Книга - Эффективный руководитель

Эффективный руководитель
Руфат Джабраилов


Моя предыдущая книга “Эффективный риэлтор” была про то, как надо преуспеть “продажнику”, кем и является риэлтор в своей сфере! Но если вы, прочитав эту книгу и добившись успехов, поняли, что вам и этого мало, добро пожаловать на новую ступень! Вам пора задумываться над тем, чтобы стать руководителем. В этой книге я расскажу о своем опыте, о плюсах и минусах должности руководителя, о всевозможных условиях и подсказках, облегчающих жизнь управленца.





Руфат Джабраилов

Эффективный руководитель





Предисловие от автора.




Еще 11 лет назад, когда я видел, как мой староста ходил по коридору нашего института с журналом и общался с деканом и преподавателями, с которыми я боялся даже поздороваться, я понимал, на сколько это круто быть кем-то, выше среднего звена, иметь определенный статус и делать все так, чтобы тобой восхищались.

Моя предыдущая книга “Эффективный риэлтор” была про то, как надо преуспеть “продажнику”, кем и является риэлтор в своей сфере! Но если вы, прочитав – эту книгу и добившись успехов поняли, что вам и этого мало, добро пожаловать на новую ступень!

Вам пора задумываться над тем, чтобы стать руководителем.

В этой книге я расскажу о своем опыте, о плюсах и минусах должности руководителя, о всевозможных условиях и подсказках, облегчающих жизнь управленца.

Я сам в начале своей карьеры работал во всех сферах. Работал и официантом, в ресторанах, в которых проходили свадьбы на 350 человек, работал и продавцом в магазине по продаже мобильных телефонов и аксессуаров к ним. Чем я только не занимался. Но переломным моментом своей жизни, я считаю период, когда мне надоело быть человеком “второго сорта” я хотел большего! Я не хотел в свои 20 лет работать в какой-то дыре! Я хотел работать в бутиках и фирменных магазинах, носить дорогие костюмы и обслуживать VIP клиентов.



И вот в 2009 году я решил начать свою новую стадию жизни и конечно я начал с самообразования. Мы с моим отцом поехали в город, и я на заработанные деньги купил себе компьютер. Это был большой и очень тяжелый системный блок, с монитором, который весил как холодильник. Компьютеры эти возили со Штатов, где их утилизировали и выбрасывали, но, как и в любой постсоветской стране, у нас они пользовались большим спросом. Мы привезли компьютер домой на общественном транспорте и с этого момента я познал всю мощь и пользу компьютера.

После долгих переговоров и стараний, мы наконец подключили мой компьютер к мировой паутине со скорость настолько медленной, что я ставил 3 песни на загрузку с ночи до утра. Да, были такие времена.

Одним из моих первых запросов в поисковике было – какими программами пользуются в офисе.

И вот после получения всех результатов, я занялся изнурительным изучением всех офисных программ. Я делал много заметок и выводов, после чего начал устанавливать и изучать офисные программы. На тот момент я уже работал в одном магазине, в котором хитрый еврей, научился возить из Китая люстры и светильники, наклеивать на них бирки с итальянскими названиями и вуаля – Магазин Итальянских Светильников. Я же, просто зная всю правду, нагло врал клиентам, глядя им в глаза, что основатели фабрик наших светильников, сейчас в Италии, ездят на Ferrari, едят пасту болоньезе и на выходные ездят в свою винодельню у подножия Везувия Cantina del Vesuvio.

Ну по крайней мере, я так себе это представлял. Иначе я не мог сказать, так как я продавал и монтировал люстры и мой доход зависел только от того, смогу ли я продать товар или нет.

Все это к тому, что мне на тот момент далеко не нужно было изучать офисные программы, но я понимал, что это моя точка роста.

Свое изучение я начал со взломанной версии Microsoft Office 2003, с программ, которые актуальны и по сей день. На тот момент, Microsoft Word для меня был тетрадкой для писанины, а Excel – тетрадкой в клеточку, которую удобно использовать как записную книжку.

Продолжая изучать, я понял насколько масштабна программа Excel, что в ней можно вести учет, делать разные формы вычисления, вести складской учет и многое другое.

Изучив все это и делая свои готовые шаблоны, я решил подойти в понедельник к своему директору Николаю, и рассказать ему о возможностях Excel, рассказать, что можно вести учет и смотреть складской остаток, не в тетрадке, а в программе.

Как и стоило ожидать, Николай принял эту идею не очень радужно. Для него все новые технологии были опасны для бизнеса. По итогу нашего общения, он сказал, что подумает. В то время, он не понимал на сколько он узко мыслил и к чему приведет его жадность снабдить два магазина и склад компьютерами. Забегая вперед, я скажу, что через год весь бизнес Николая оказался на дне и он оказался банкротом, ну а я, предвидя то, что все новое нужно только мне, продолжил работу над собой.

Я продолжал работать в этом магазине и следующим моим шагом, стало изучение коробок из-под светильников. Коробок с непонятными словами на китайском и более-менее знакомыми словами на английском, типа Gold, White, Chrome. Первой фразой, которая меня сподвигла на то, что мне нужно изучить больше слов, была фраза “Warning fragile glass”, которая встречалась практически на каждой коробке.

Не зная, что это за фраза, я бросил коробку на пол и закончил свой рабочий день, записав эти слова на листочке. Придя вечером домой, я начал вбивать все слова, которые встречались мне на коробке. Мне было очень интересно, ведь я начал понимать, что и в какой коробке находится, не открывая ее.

Единственное, что меня огорчило, это то, что я бросил коробку, на которой было написано: “Warning fragile glass”. Я просто вбил в переводчик эту фразу и узнал перевод: “Внимание хрупкое стекло”.

Теперь я точно понял, что изучение как минимум, фраз, которые тебя окружают на иностранном языке, приносят свои плоды.

Проработав 3 месяца в этом магазине и изучив офисные программы и английский язык на уровне “Beginner” я понял, что я вырос из это профессии и этого магазина. Мне нужно больше. Я решил уйти из магазина и начал искать крупные компании. В отличии от прошлого раза, я начал делать это в интернете и прочитал, что в крупных компаниях нужно иметь при себе резюме.

Отличная штука! Ведь я могу указать там, что знаю английский на начальном уровне и знаю офисные программы, Word и Excel.

И конечно на тот момент, мне никто не сказал, что в крупных компаниях, все это знает даже технический персонал.

Изучив рынок, я нашел компанию, в которой я бы хотел работать. Эта была компания ItalDizain Group.

Местная компания, основателем, которой был Эльчин Зейналов – бывший спортсмен, который в конце 90-х выявил потребность людей, у которых были деньги, но они ничего не могли на них купить. Человек безумно грамотный и с интуицией присущей только крупным бизнесменам. Он конечно был моим кумиром на тот момент, да может и сейчас, просто на тот момент я не знал больше таких крупных бизнесменов. Кстати, на одном из тренингов, я услышал о том, что за всю его жизнь, он не продал ни одной вещи, но он отлично руководит теми, кто продает. Суть в том, что для того что бы руководить продавцами, не нужно быть сильным продавцом, нужно быть сильным управленцем.

Основав небольшой магазин итальянской мебели, компания разрослась за 10 лет до гигантских масштабов и начала заниматься продажей эксклюзивной посуды, драгоценностей, мебели, сантехники и многим другим.

Выставлялись товары в отдельных бутиках, которые олицетворяли собой роскошь и богатую жизнь! А работали там, по большей части девушки, к которым было страшно подойти познакомиться, так как они полностью соответствовали бутикам, в которых они работают.

ItalDizain … Я хочу там работать!

Я сделал резюме и начал отправлять на электронный адрес, указанный у них на сайте.

Все безуспешно, я отправлял каждую неделю и каждый раз с новым сопроводительным письмом.

Спустя 3 недели, я узнал на их сайте, что одним из магазинов принадлежавший ItalDizain Group, является магазин Rosenthal. Магазин, в котором продается дорогая венгерская и итальянская посуда, а самое главное, оказывается, работает моя мать! На тот момент моя мама не знала, что я хотел работать в этой компании, а я не знал, что магазин, в котором она работает, принадлежал ItalDizain.

Утром я поговорил с мамой и сказал, что я хочу уйти из магазина, в котором я работаю и сказал, что хочу работать в компании, где работает она. Она меня выслушала и как любая мать, решила сделать все возможное, чтобы помочь своему сыну.

Поговорив в этот же день со своим директором, мама смогла назначить мне встречу в магазине, где работала.

Я подготовился, распечатал свое резюме и пошел на встречу в магазин.

Мне было назначено на 12:00, но я пришел на полчаса раньше и ходил рядом с магазином, периодически рассматривая его. И чем больше я смотрел, тем больше мне было страшно.

Ровно в 12:00 я зашел в магазин.

Все девушки, которые работали в магазине, мило улыбались мне и по их выражению лица, было видно, что они действительно счастливы.

Меня проводили в кабинет директора. Это была милая девушка по имени Инна. Она выслушала меня, причины моего ухода из предыдущей компании и с большим сожалением, сказала, что она может помочь мне устроиться в ее бутик, но на данный момент у нее полностью укомплектован штат и ей требуется только охранник, работа которого, больше напоминает работу швейцара. Недолго думая я сказал, что я готов поработать и охранником.

Я трезво оценивал ситуацию и понимал, что мне надо хоть как-то попасть в эту компанию, а дальше мне будет легче продвигаться.

Она, так же недолго думая, сказала, что передаст мою анкету куратору и отделу персонала и мне нужно только ждать.

Ждал я не долго. Через неделю я был на повторном собеседовании в офисе прям над этим магазином где меня утвердили на должность охранника.

Моей радости не было предела. Я понимал, что это новый этап моей жизни, что эта маленькая – но победа.

Я проработал в этом магазине с мая по декабрь. Нет, ничего страшного не случилось, просто в декабре перед Новым годом, были скидки, и элита страны покупала подарки своим друзьям и близким.

Клиентов было так много, что девочки просто физически не успевали все обслужить, хотя умудрялись одновременно и очень качественно не оставлять без внимания до двух покупателей. Моей работой было – стоять в дверях, открывать ее гостям и помогать их охранникам и водителям доносить сумки с товарами в машину.

В очередной раз занимая свое место у двери я увидел подъехавшую к бутику дорогую машину с клиенткой, которая каждый взглядом и движением показывала свой статус. От нее просто веяло роскошью и богатством, да и новенький Mercedes S-Class из которого она выходила, говорил об этом.

Ее сопровождал парень в костюме, который был скорее всего ее охранником. Открыв ей дверь и поздоровавшись, я искал в торговом зале, хоть кого-то, кому я мог проводить клиента, но девочки были как белки в колесе.

И тут я решил сделать самый необдуманный и смелый шаг в своей жизни.

Посмотрев на своего директора, которая тоже кстати работала с клиентами, я буквально взглядом попросил разрешения помочь клиенту и применить все то, что я слышал от девушек за все эти месяца, но уже на практике. Я не знаю, как это вышло, но она меня поняла и кивнула, при это показала на бейдж, постучав по нему и дав намек, чтобы я снял хотя бы бейдж где написано “Руфат Джабраилов – Охранник”.

Незаметно сняв бейдж, я начал применять все навыки и слова, которые я слышал со стороны от специалистов нашего бутика. Я выявил потребность клиента и перешел к презентации. По взгляду девушек я понимал, что они мягко говоря в шоке. Я презентовал столовый сервиз от Rosenthal и Versace – “Medusa”.

Ну что говорить, сам того, не понимая я применил все техники продаж. И cross sell и up-sell в итоге продав этому клиенту сервиз на общую сумму – 42000 евро. Это был рекорд не только этого дня, но и месяца.

Естественно я записал все на кассе на имя одной из девочек, так как меня не было в списке продавцов, да и особо светится данным шагом, я не хотел.

Но в скором времени слух об этой ситуации все равно прошелся по компании и меня перевели из этого магазина в другой, в магазин сантехники на должность продавца.

Но и там я задержался не долго и спустя год ушел в компанию с меньшим окладом, но на должность руководителя.

И вот с 2014 года я работаю руководителем в разных сферах. Я руководил всеми и всем, продавал от люстр до крупной техники, проверял и придумывал разные методы эффективной работы, терял команду и полностью набирал ее с нуля, работал с неподъемными планами, которые ставило мне руководство, ругался и был главным гостем на свадьбе сотрудников, пережил кризис и рассвет.

Прожив и проработав более 6 лет на руководящих должностях, я решил написать свою вторую по счету книгу “Эффективный Руководитель”.

В этой книге не будет стандартных «делегируй», «налаживай процесс», «стой в правильной позе» – об этом написано уже достаточно.

Будет о другом.

Не исключаю, что для некоторых статья может выглядеть по-капитански «будь умным, а дураком не будь», потому что никаких супер-рецептов в ней нет: простые вещи, но про них многие почему-то забывают. А кто-то, может быть, увидит в ней вредные советы.

Но я уверен, что после прочтения кому-то захочется направить пару советов своему руководителю или взять на заметку для себя.

Хочу заранее поблагодарить как минимум, за то, что взяли в руки мою книгу и пережили маленький кусочек моей жизни вместе со мной.

Приятного всем чтения и эффективного применения всего что будет написано!




Немного истории и терминологии.




Руководитель или директор – это даже не профессия, а руководящая должность. Поэтому в современном словаре профессий вы не найдете четких определений, набора профессиональных качеств, которые требуются от директора. В это общее название, отражающее административно-руководящую деятельность, включены множество специализаций, которые относятся к различным отраслям промышленности или сферы услуг.

История профессии руководителя имеет корни в далеком прошлом. Какой бы период времени вы ни взяли, всегда во главе трудового коллектива стоял человек, являющийся организатором дела. В разные времена к руководителям предъявлялись различные требования. К примеру, в Древнем Риме особенно высоко ценилось ораторское искусство, и любой руководитель должен был владеть им мастерски. С развитием общества менялись и способы контроля, и способы руководства. Понятие руководителя в современном обществе сформировалось в понимании смежности политики и трудового процесса.

Без талантливого организатора и руководителя ни одно предприятие, ни одна организация не может иметь успеха. Поэтому значимость и важность этой должности в обществе не поддается сомнению.

Исследователи считают, что личность руководителя является основным залогом успеха его деятельности. Чтобы быть прекрасным руководителем, нужно обладать такими качествами, как целеустремленность, честность, требовательность. При этом талант убеждения и организаторские способности не должны переходить в приказной, командный тон. Он должен уметь принимать решения, нести ответственность за них и за весь коллектив в целом, а это требует не только твердости характера, но и эрудиции, аналитического ума, больших знаний.

Основные риски профессии можно отнести к возможности стрессовых ситуаций и нервных перегрузок во время работы. Рабочий день у большинства директоров ненормированный, объем работы большой, а это наносит существенный вред здоровью.

В странах СНГ часто путают многие слова и должности. Так зайдя в современный магазин, мы тут же сталкиваемся с услужливыми девушками и молодыми людьми, готовыми предоставить полную информацию о товаре. На бейджах одних – слово «менеджер».

Зайдя в другой магазин и столкнувшись с какой-то проблемой или требую скидку, нас знакомят с менеджером, но этот уже руководитель… Кто прав?

Если мы обратимся в переводчик, то мы узнаем, что менеджер – это управляющий. Лично я считаю грубой ошибкой, называть продавцов “менеджером по продаже”, “менеджер” и так далее.

Также не следует путать руководителя с основателем. Иногда руководителем действительно является собственник предприятия, но довольно распространено на практике, когда руководителя назначают на должность директора или топ-менеджера. Особенно такие ситуации имеют место быть в государственных учреждениях или крупных корпорациях с большим количеством акционеров и наличием филиальной сети.

Итого, руководитель-собственник действует самостоятельно, но все риски и ответственность за свои решения несет тоже самостоятельно. Нанятый руководитель является лицом подотчетным и тоже, в свою очередь, подчиненным, его могут уволить, понизить в должности или перевести руководить другим предприятием, но его всегда «подстрахуют».

Руководителю-основателю не стоит заботиться о своем авторитете в коллективе, ведь он у него имеется, как нечто само собой разумеющееся. В то время как у руководителя, назначенного «извне», несколько отличное положения – эту надо доказать, что он может быть не просто начальником, но и лидером.

Вы когда-нибудь чувствовали себя обязанными руководить, но застряли в своем представлении о том, что вы слишком застенчивы и замкнуты? Возможно вы когда-нибудь думали, что у вас недостаточно уверенности, красноречия или чувства собственного достоинства, чтобы вести группу, – хотя в глубине души вы точно знали, что группе нужно?

Это происходит, когда вы предполагаете, что лидерство – это подавление людей. Говорить им, что делать. Убеждать их вести себя так, как они обычно не выбирают.

Давайте сразу перейдем к делу: ни одна успешная организация не была бы там, где она есть сегодня, без эффективного руководства. Эффективное лидерство почти всегда является одним из основных и основных драйверов роста, развития и инноваций.

И обратите внимание, лидерство – это не титулы или даже статус. Эффективное лидерство гораздо более значимо, действенно и основательно. Нет установленной формулы или пошагового плана, это зависит от культуры и потребностей организации.

Лидеры на всех ступенях организационной лестницы являются неотъемлемой частью общего успеха бизнеса. Эффективное лидерство – это реализация видения компании (или, в некоторых случаях, ее переопределение и улучшение), а также задание тональности и культуры для этой конкретной организации. Лидерство означает создание и планирование, обеспечение ресурсов, а также поиск и исправление ошибок. Лидерство – это мотивация людей работать вместе и сотрудничать друг с другом, а в некоторых случаях и с другими командами для достижения определенной цели.

Также важно отметить, что лидерство отличается от управления. Хотя менеджмент также является неотъемлемой частью успеха организации, он принципиально отличается от лидерства. Менеджеры управляют вещами. Они смотрят на логистику, балансируют бюджеты и так далее. Хотя хорошие менеджеры также могут обладать эффективными лидерскими качествами – что на самом деле очень хорошо – эти два качества не обязательно всегда идут вместе.

Эффективное лидерство проявляется не только тогда, когда дела идут хорошо, но и (даже более того, иногда), когда дела идут плохо.

Важный момент, лидеров уважают, а не боятся! Это очень важный и принципиальный момент.

Лидерство – это не работа над достижением цели в одиночку. Фактически, лидерство заключается в том, чтобы вдохновлять и мотивировать людей работать вместе для достижения цели.

«Эффективное лидерство необходимо для функционирования общества». В меньшем масштабе факт остается верным для организаций и предприятий. Для компании практически невозможно продолжать развиваться и расти в ногу со временем без эффективного руководства. Особенно в это время, когда цифровые технологии меняют все аспекты ведения бизнеса и взаимодействия клиентов с брендами, бренд без эффективных лидеров будет похож на корабль, плывущий без капитана, указывающего, куда идти.

Мне часто задают вопрос – как стать руководителем? Попробую на него ответить на основе своего опыта. Зачем становиться руководителем?

Чаще всего приходится слышать этот вопрос в такой форме:

– Хочу стать руководителем! – говорит молодой и амбициозный сотрудник. Или не обязательно молодой. И даже не обязательно амбициозный.

Если я слышу такое утверждение, то для меня это первый сигнал того, что человек еще не готов руководить. Почему? Потому, что хотеть руководить – это как минимум странное, а как максимум – очень опасное желание.

Странное – потому, что хотеть руководить – это, для меня, все равно, что хотеть печатать на клавиатуре, или хотеть ходить на встречи, или хотеть разговаривать с людьми. Руководить людьми – это не цель, но средство. Так же, как и печатать на клавиатуре не может быть целью. Целью может быть написание книги, но не нажимание на клавиши.

А опасным это желание становится, если в человеке появляется стремление к власти, желание повелевать другими. То есть тяга к насилию. Я всегда говорю, что если кому-то для осуществления, задуманного нужна формальная власть, возможность приказывать людям, что делать против их воли и недостаточно авторитета, силы убеждения и идеи, то это плохой руководитель. Хорошему руководителю никогда не приходится прибегать к использованию формальной власти, за исключением совсем уж редких случаев.

Мне повезло познакомиться и пообщаться с одним психотерапевтом, который когда-то работал психологом немецкой молодежной сборной по теннису. Он рассказал, как молодым теннисистам задавали вопрос:

– Почему вы занимаетесь теннисом?

И по ответам молодые спортсмены делились на две четко выраженные группы. Одни говорили:

– Мы занимаемся теннисом потому, что хотим побеждать, хотим выигрывать Уимблдон, хотим становиться Борисами Беккерами и хотим, чтобы наши лица были на обложках журналов!

Вторые отвечали иначе:

– Мы занимаемся теннисом потому, что нам очень нравится играть в теннис! Нет, нам конечно нравится выигрывать. Но! Даже если мы будем проигрывать, мы все равно будем заниматься теннисом.

Стоит ли говорить, что достигали успеха в теннисе в основном спортсмены из второй группы? Так же и с руководством людьми. У хорошего руководителя это никогда не является целью. Только средством.

Поэтому важно разобраться, что стоит за таким желанием “стать руководителем”. Чаще всего истинной причиной является желание реализовать себя, получить больше полномочий, больше зону ответственности, ну и больше зарплату. Ничего плохого в этих желаниях нет, любая позитивная мотивация полезна! Просто превращение в руководителя – Далеко не единственный, далеко не самый простой и далеко не самый эффективный способ достичь эти цели. И задача хорошего руководителя – показать своим сотрудникам другие способы и помочь их реализовать. И таких способов очень много, о чем стоит поговорить отдельно.

Итого: если возник вопрос “как стать руководителем” – это хороший повод, чтобы задать вопрос:

– А почему ты хочешь стать руководителем?

А потом несколько раз задать вопрос “а еще”.

Как же быть?

Когда-то я сам пришел с вопросом “как стать руководителем” к своему генеральному директору. Да, я совершил ту же ошибку, которую совершают многие. И не стесняюсь этого. Я вообще крайне несогласен с утверждением, что “только дураки учатся на своих ошибках”. Наверное, я дурак и есть, но я учусь исключительно на своих ошибках. И вообще не очень представляю, как можно учиться на ошибках других. Здесь я, конечно, опять сознательно обостряю утверждение для привлечения внимания, за что меня уже неоднократно справедливо критиковали многие. Но давайте мне это простим и спишем на особенности неумелого стиля начинающего писателя.

Так вот, мой генеральный директор на мой вопрос “как стать руководителем” ответил очень-очень мудрой фразой:

– Ты сначала стань руководителем, а потом мы тебя назначим. Сначала нужно стать руководителем de facto, завоевать авторитет, получить уважение коллег, а потом уже можно становиться менеджером и de jure.

Я очень ему благодарен за это. Нет хуже ситуации для руководителя, чем отсутствие неформального авторитета. Для того, чтобы научиться быть руководителем, не становясь им формально, очень хорошо работает руководство виртуальными командами. Когда формальной власти у лидера команды нет – это лучший способ проверить, хорош ли этот человек, как руководитель, или плох. И плох тот руководитель, кому для выполнения своих обязанностей нужна формальная власть.

Поэтому “правильный” ответ на вопрос “хотите ли вы стать руководителем”, это:

– У меня есть мечта. Я хочу сделать большое дело. Это дело в одиночку не сделать. Я хочу собрать и повести за собой команду, которая добьется результата. Команду, в которой каждый человек сможет стать лучше, стать успешным.

Естественно, этот ответ должен быть искренним. Кто играл в “Мафию”, знает – обманывать людей можно, но только немногих и недолго. Искренность и прозрачность – определенно одно из важных качеств руководителя. Поговорим о самых важных из них?

Часто в компаниях, в которых я работал, я наблюдал следующее. Руководитель и лидер компании – это два разных человека. Конечно один человек не мог работать и вести компанию без другого. У каждого была своя роль.

Часто было, когда руководитель повышал ежемесячный план, лидеры искали новые выходы, новые пути достижения целей. Не каждый может быть хорошим лидером. Это не просто. Каждый эффективный лидер должен обладать своими целями и видением и/или работать над ними. Хорошие лидеры – ключ к повышению производительности и морального духа среди членов организации. Так что же делает лидера эффективным? Многие хорошие лидеры имеют несколько общих черт и взглядов. Вот некоторые из них.

1. Хорошие лидеры имеют решающее значение.

Эффективное руководство – это не тратить время зря. Это включает время, необходимое для принятия решений. Чаще всего на процесс принятия решений может быть потрачено так много времени, что многие возможности упускаются. Иногда производство даже останавливается. Хорошие лидеры всегда принимают обоснованные решения, но всегда помнят о временных рамках. И как только решение принято, они соглашаются с ним и доводят дело до конца. Они понимают, что откладывание важных решений может иметь значительное влияние на производительность и рост организации.

2. Они практикуют то, что проповедуют.

Эффективное лидерство, по сути, также требует подавать пример. Трудно уважать того, кто просит всех прийти вовремя или работать для достижения определенной цели, если этот человек не желает приходить вовремя или сам вкладывать свою долю работы. Часто хорошие лидеры устанавливают планку – и достигают ее – вместо того, чтобы просто говорить со всеми свысока. Как говорится в одной статье в Forbes: «Лидер, который закатывает рукава и время от времени пачкается, вызывает у своих людей лояльность, что приведет к достижению целей, превосходящих наши ожидания».

3. Они не упускают из виду цели.

Эффективные лидеры умеют решать проблемы. Или, по крайней мере, они не зацикливаются на проблемах, а вместо этого сосредотачиваются на поиске решения. У них не всегда есть ответы, но они уверены, что всегда будут работать, чтобы получить ответы. Они не жалуются, а вместо этого смотрят вперед и движутся вперед, всегда помня о целях, которые они поставили в начале, и всегда смотрят на картину в целом. Для этого они расставляют приоритеты и ставят задачи, которые необходимо выполнить в первую очередь.

4. Они увлечены своим делом.

Эффективное лидерство – это вера в то, что делаешь. Хорошие лидеры не говорят и никогда не скажут: «Это просто работа» или «Я просто работаю здесь». Их волнует то, что они делают, им небезразлична организация и люди, которых они возглавляют и с которыми работают.

5. Хорошие лидеры скромны и ответственны.

Это играет роль в аспекте эффективного лидерства, которое полагается на заслуженное уважение, а не на свое положение или титул в организации. Именно смирение делает великих лидеров открытыми и готовыми слушать других и даже принимать конструктивную критику. Они не позволяют гордости мешать достижению целей и реализации их видения бизнеса. Они также готовы брать на себя ответственность за свои действия и не указывают пальцем на людей, с которыми работают, когда дела идут плохо.

6. Они дают кредит там, где полагается.

Часто вы слышите историю о начальнике, который украл идею или присвоил себе чьи-то достижения. Хорошие лидеры разделяют славу и быстро хвалят члена команды или коллегу за хорошую идею. Они знают, что успех достигается благодаря командной работе, и уважают вклад и работу других людей.

7. Помогает людям расти.

Великие лидеры помогают людям расти. Они охотно делятся своими знаниями и ищут возможности обучения для людей, с которыми они работают (или людей, которые работают на них). Они создают команду и способствуют установлению прочных отношений, взаимопонимания и сотрудничества внутри этой команды. Они знают самое слабое звено и работают над его усилением.

8. Эффективное общение.

Неотъемлемая часть эффективного лидерства – сильная коммуникация. И общение – это не просто «я хочу, чтобы это произошло». Все дело в том, чтобы прислушиваться и внимательно относиться к мнению других людей в команде. Правильное общение позволяет лучше распространять информацию, а также укрепляет способность хорошо работать с другими, когда того требует ситуация.

9. Уверен и не боится неизвестного.

Великие лидеры – настоящие провидцы, которые не боятся выйти за пределы своей зоны комфорта. Они готовы рисковать и пробовать новое. Они все стремятся увидеть, как организация продолжает расти и развиваться, а не просто успокаиваться в удобной и самодовольной рутине. Они готовы решать возникающие проблемы ради достижения своих целей и своего видения. Согласно одной статье, в том же Forbes, хороший лидер «способен доказать, что они обладают компетенциями и навыками, чтобы быть эффективным лидером и вести команду к ее общей цели».

10. Они заслуживают доверия.

Представьте, что вы работаете на человека, которому нельзя доверять. Сложно, правда? Хорошие лидеры никогда не нарушают доверия, которое им оказывают люди, находящиеся на более высоких ступенях организационной лестницы, или люди, которые работают на них и вместе с ними. Эта надежность делает их более доступными и заставляет других чувствовать себя более комфортно, открываясь им и предоставляя честную обратную связь или вклад, который в конечном итоге способствует росту организации.






Каким должен быть руководитель




Мы только что разобрали качество хорошего лидера… а кто же такой хороший руководитель?

Хороший руководитель – это профессионал своего дела и образец для подражания. Запомните эту фразу “Образец для подражания”. В следующий раз, когда вы придете на работу, обратите внимание на свой внешний вид. На обувь, на прическу, на то достаточно ли выглаженная рубашка, даже на то, чистая ли машина! Затем просто задумайтесь, вы бы хотели видеть такого руководителя и хотели бы подражать ему? Вряд ли вы захотите быть похожим на своего руководителя, который пришел на работу в джинсах, с грязной обувью и сидит на работе с мешками под глазами.

Задача руководителя – быть идеалом для своей команды, создать постоянно развивающуюся команду, а достичь этого без лидерских качеств, о которых вы прочитали в предыдущем разделе, – не получится.

Качества хорошего руководителя – это качество хорошего человека и человека образцового. Поэтому, хороший руководитель должен быть:

Честным. Человек, который желает завоевать доверие людей, не будет выдавать желаемое за действительное.

Открытым. Умение выслушивать чужие идеи и конструктивно к ним относиться – это особый навык лидера.

Иметь творческий подход, который проявляется в способности думать иначе, смотреть на проблему под другим углом.

Уверенным в себе и своих силах.

Иметь чувство юмора, чтобы снять напряжение и разрядить обстановку.

Обладать аналитическим мышлением, чтобы уметь разбить цель на части.

Готовым к переменам.

Среди прочих качеств можно отметить:

Ответственность, психологическая устойчивость, пунктуальность, человечность, смелость, активизм, задатки лидера и мотиватора.

Научиться формулировать цели можно из мотивационных книг. Не менее важно ежедневно ставить перед собой задачи и следить за их выполнением.

Принимайте решения в тех областях, где неудача не станет критической для самооценки. Потерпев поражение, извлеките урок и двигайтесь дальше.

Научиться принимать риски можно следующим образом. Оцените каждый недостаток ситуации от 1 до 5. Представьте развитие событий по худшему сценарию. Определитесь, на какой риск вы готовы пойти.

Чтобы правильно мотивировать персонал, изучите их потребности. Добиться результата получиться, если каждый подчиненный поймет, что его работа влияет на конечный результат.

Анализируйте свои поступки и их последствия. Самые значимые инциденты можно записывать в дневник. Пытайтесь извлечь из них урок.

Потенциал руководителя зависит от стремления человека к изменениям. Лидер должен поощрять сотрудников за новшества и давать им возможность самостоятельно отвечать за свои решения. Добиться этого можно только с командой профессионалов.

Разбираться в тонкостях рабочего процесса.

Чтобы стать хорошим руководителем, повысить свою рыночную стоимость и управлять командой, постоянно развивайтесь: изучать новое специализированное программное обеспечение, проходить профессиональные онлайн-курсы. Хороший аналитик должен уметь планировать свой день и акцентировать внимание на тонкостях в реализации рабочего процесса. Это дает возможность лучше оценивать риски и отвечать за результат труда коллектива в целом. Если лидер сможет организовать эффективно свой труд и своих заместителей, то у него всегда будет время для оперативного решения важных вопросов.

создать благоприятные условия для труда

Рациональное управление трудом основывается на применении современной техники. Автоматизация труда может быть достигнута путем внедрения электронно-вычислительных систем, использование оргтехники. Это не все инструменты, с помощью которых можно повысить производительность труда.

В независимости от того, сколько у вас человек в подчинении, четыре или сотня, лидер всегда должен уметь четко разъяснять свои требования. Добиться поставленной цели поможет кодекс правил и поведений. Проще всего понимать цели и ожидания, если они записаны на бумаге. Еще лучше заранее прописать последовательность действий. Если интересная цель посетила вас в середине проекта, не имеет смысла ее озвучивать. Сотрудники не воспримут вас всерьез и едва успеют добиться определенного результата. Внедрять серьезные изменения в середине проекта не стоит, однако, мелкие корректировки рабочему процессу не помешают.

Для полноценной работы хорошего руководителя, хочу поделиться еще несколькими инструментами.

1. Нужно создать правильную атмосферу в коллективе.

Настойчивость в достижении цели не должна мешать подчиненному выдвигать свои предложения. Взгляд на проблему со стороны позволит откорректировать ход действий. Особенно важно слушать чужое мнение на завершающем этапе. Если хотите услышать честный ответ, то не угрожайте. Не напугать подчиненных и выслушать их точку зрения можно несколькими способами: организовать анонимный опрос, отправить электронное письмо, спросить мнение при личной встречи. Сотрудники быстрее поделятся своим мнением, если будут понимать, что оно влияет на успех проекта в целом. У них всегда должно быть время на обдумывание проблемы, над которым они трудятся.

2. Важный совет для хорошего руководителя – это научиться держать дистанцию с подчиненными.

Я научился придерживаться этому пункту. Если вы руководитель, вам надо просто запомнить и не совершать этих ошибок. Чрезмерное количество шуток, выпивания спиртного и тем более интимная связь со своими сотрудниками – просто неуместны в работе руководителя. Не допускайте панибратства. Разумеется, босс должен уметь общаться с сотрудником, когда тот находится в любом настроении, но не стоит допускать панибратства.

3. Заслужить любовь подчиненных можно не только панибратством, но и честным путем.

4. Легко признаваться в своих ошибках. Любой человек может ошибаться, в том числе и шеф. Не стоит винить в своих просчетах других людей. Найдите ошибку, признайте ее и попытайтесь исправить. Только так можно показать умение находить решение в любой ситуации.

5. Будьте последовательным. При разговоре с собеседником четко излагайте свои мысли и требования. В этом случае сотрудники смогут помочь решить вопрос.

6. О хороших навыках общения говорит число подписанных договоров, а не отношения в неформальной обстановке с коллективом.

7. Быть строгим, но справедливым. Хороший босс поддерживает коллег и мотивирует их на достижение результатов. Сделать это можно с помощью системы поощрения.

8. Заведите привычку ежемесячно встречаться с командой за праздничным ужином. Это интересный способ подружиться с коллективом и мотивировать их на достижение целей.

9. Устройте индивидуальный прием. Если работник достиг невероятных высот, следует объявить коллективу об этом в электронном письме или при личной встрече. Об этом подробно будет написано в разделе “Личная беседа”.

10. Поощряйте трудоголиков. Любой подарок, будь то новая модель телефона или билет в кино, могут мотивировать сотрудника на качественное выполнение обязанностей.

11. Брать ответственность на себя. Умение брать на себя ответственность за проект в целом – ценное качество лидера. Любой результат работы команды – это, в первую очередь, результат его собственных действий.



Причины неудач руководитель ищет в своем поведении. Такое отношение мотивирует руководителя принимать эффективные решения в будущем.

Подчиненный может не справиться с задачей, потому что неправильно ее понял, забыл о ней или выбрал неэффективный метод. Со стороны руководителя наблюдаются такие сбои: не правильная постановка задачи, отсутствие промежуточного контроля и регламента решения вопросов. Способ решения уникальных проблем должно разрабатывать само руководство, так же, как и следить за ходом их выполнения.

Работая в крупной компании, где вы будете руководителем, у которого будет не один руководитель над головой и десятки работников бэк-офиса, вам нужно помнить про еще одно качество руководителя – это умение отстаивать интересы подчиненных. По своему опыту, я помню свою деятельность руководителем офиса в Центральном агентстве недвижимости, когда мне часто приходилось бороться с бухгалтерами по поводу своевременных выплат, с руководителем отдела продаж, коллегами из других офисов и еще кучей сотрудников, которые постоянно мешали работать моим сотрудникам. К своим подчиненным руководитель должен относиться как к равным партнерам, отстаивать их интересы перед вышестоящим управлением и в спорных ситуациях с третьими лицами.

Ответственность подразумевает также желание влиять на все происходящее изнутри и не допускать внешнего влияния без веских причин. Достичь этого невозможно без систематического контроля работы подчиненных. Сотрудники обязательно оценят лояльность руководства и попытаются улучшить результаты своей работы. Доверительные отношения в коллективе как раз и строятся на том, что шеф будет вести себя последовательно как при личном разговоре, так и публично.

Чтобы подчиненные уважали руководителя, он обязан уметь выполнять свои обещания. Это касается не только выплат зарплаты и распределения отпусков. Поэтому прежде чем давать обещания, нужно взять паузу и подумать над тем, как его выполнить. Не стоит расставлять приоритеты, ведь каждое обещание важно. Если вы договорились найти помощника крупному специалисту, то сделайте это несмотря на назревающий кризис и сокращение фонда заработной платы. Сделать это важно, потому что вы дали слово. Неумение выполнять обещания скажется на репутации человека как профессионала.

Многие менеджеры среднего звена мечтают возглавить отдел и управлять командой. Недостаточно просто стать руководителем, нужно еще уметь удержаться на этой позиции.

Что стоит знать начинающему директору

По статистике основная причина увольнения сотрудников – отсутствие общего языка с начальством. Поэтому руководитель обязательно должен уметь внимательно слушать подчиненных. Общаться нужно не только через электронные письма, но и вживую.

Начальник должен знать, как вдохновить коллектив. Особенно если речь идет о творческой работе. Перед стартом работы укажите на важность работы каждого сотрудника.

В любом коллективе есть гений, который мыслит нестандартно и отказывается работать в команде. Со временем он становится неуправляемым. Таких личностей надо уметь выявлять и по возможности сразу от них избавляться. Иначе не получится наладить работу в коллективе.

Что должен уметь управляющий.

Конечно формулировать цели развития отдела и задачи, которые нужно выполнить, чтобы добиться результатов.

Грамотно использовать ресурсы фирмы. К ним относятся: материальные ресурсы, капитал, информация и время. Ценность каждого из них менялась с развитием человечества. Сегодня в приоритете информация. Задача лидера заключается в том, чтобы грамотно выстроить внутреннюю структуру организации.

Уметь мотивировать сотрудников. Для этой цели можно использовать внешние стимулы (соц.пакет, штрафы, работу в команде), а также желание сотрудников развиваться.

Я много размышлял над этим, прикладывал это определение ко всем знакомым руководителям и все больше и больше убеждался в его справедливости. Действительно, по моему опыту, все делятся на эти два типа очень четко. Я не знаю людей посередине, не знаю тех, кто в разных ситуациях проявляет себя и так, и так. Действительно, все, кого видел я, либо энергию отдавали (разными способами и в разных формах), либо энергию забирали. Третьего не дано.

На самом деле это определение можно приложить и ко всем людям вообще, не только к руководителям. Но для руководителя это особенно критично.

Знакомо ли вам чувство, когда после общения с каким-то человеком вы уходите окрыленным, знающим, куда идти и что делать, с большими целями и силами их достигать?

И знакомо ли вам обратное, когда встречи с кем-то вы стараетесь по возможности избегать и после встречи с кем вам нужно время на восстановление?

Руководитель второго типа может очень быстро разрушить и демотивировать организацию. “Управление страхом” (manage by fear) – самый простой и самый худший способ управления из возможных.

Ревность к чужому успеху. Способность радоваться успеху других – еще одно очень важное качество. Которое очень непросто порой дается даже весьма опытным руководителям. Хороший руководитель искренне радуется успеху своих сотрудников так же, как родитель радуется успехам своих детей. Важный момент: искренне. И привить себе это качество сложно. Но без него ничего не получится.

Последую совету Марка Твена и расскажу о типичных ошибках начинающих (и не только начинающих) руководителей. Эту заметку мне писать особенно легко и неприятно: рассказывать я собираюсь об ошибках, которые совершил сам – а некоторые продолжаю совершать. Поэтому это будет очень личная и очень откровенная заметка.

Кто-то, возможно, узнает в ней себя, и в этом случае кого-то заметка может обидеть. Но писал я про себя, а не про кого-то другого. Поэтому надеюсь, что все-таки никого не обижу. По крайней мере, очень этого не хочу.

Вначале расскажу о двух типичных ситуациях появления начинающих руководителей. Подразумевается рост внутри компании, как чаще всего и происходит: нанимать извне человека без опыта руководства сразу на руководящую позицию слишком рискованно. Можно разделить ситуацию на четыре квадранта по двум осям:

Является руководитель экспертом в предметной области или нет.

Повышают ли в руководители одного из членов команды или руководитель назначается внешний.

Оба этих среза таят в себе много интересных возможностей для успехов и ошибок. Рассмотрю их чуть подробнее, прежде чем перейти к конкретным ошибкам.

А вообще, как вы думаете, если вы считаете себя лучшим продавцом или если вы генеральный директор, например, агентства недвижимости, правильно ли решить назначить руководителем, лучшего риэлтора? Может лучший специалист потому и лучший, что занимается своим узким направлением и не лезет в управленческие дела.

А что, если, назначив руководителем, например, своего сотрудника, который делаем максимальный чек в компании вы получите не лучшего руководителя и при этом лишитесь человека, который приносил огромную выручку.

И так, назначение руководителем лучшего специалиста, правильно ли это?

Наиболее типична ситуация, когда руководителем назначают кого-то из команды. Как правило, назначают лучшего специалиста в группе. Лучший программист становится тимлидом, лучший продавец – начальником отдела продаж, лучший маркетолог – руководителем маркетинга.

Я сам в заметке выше «О том, как стать руководителем» написал, что качества хорошего сотрудника и хорошего руководителя совпадают. Но это совсем не означает, что хороший сотрудник автоматически может стать хорошим руководителем. Обратное, правда, верно: из кое-какого сотрудника хороший руководитель точно не получится. Поэтому руководителей нужно выбирать из лучших сотрудников. Но помнить о том, что не всякий хороший сотрудник станет хорошим менеджером.

С одной стороны, руководителю очень полезно быть специалистом в деле, которым он руководит. Например, хороший главный врач больницы – сам хороший хирург. Командир авиационной эскадрильи – хороший пилот. Художественный руководитель театра – хороший режиссер или дирижер. Руководителю, который не является экспертом в предметной области, намного труднее заработать авторитет в команде. Зато эта ситуация позволяет избежать множества типичных ошибок начинающих менеджеров.

Как раз недавно у меня на глазах произошло становление начинающего менеджера, и произошло очень успешно. Человеку удалось избежать практически всех типичных ошибок начинающих менеджеров. Анализируя ситуацию, я понял: это произошло не только потому, что он сам по себе большой молодец, обладающий правильными качествами хорошего руководителя, но и потому, что отсутствие глубокой экспертизы в предметной области позволило этому человеку избежать множества ошибок, естественных для эксперта. Об этих ошибках – ниже.

Руководитель из команды или извне

Иногда руководитель приходит извне команды. И ему приходится одновременно и знакомиться со своими сотрудниками, и представляться им, и завоевывать авторитет.

Иногда случается, когда руководителем группы назначают лучшего в ней специалиста, как описано выше. Еще вчера вы были с ними на одном уровне (peers), а сегодня вы уже начальник. Или еще хуже: еще вчера этот человек был вашим руководителем, а сегодня вы стали руководить им. В хорошей команде много формальных и неформальных связей, очень часто люди не просто работают вместе, но и дружат между собой. А тут вдруг вы становитесь их руководителем.

Я несколько раз побывал в этой самой сложной для руководителя ситуации – становился начальником людей, с которыми до этого работал бок о бок у общего менеджера. А пару раз мне даже довелось стать руководителем своих бывших руководителей. Очень полезный, хотя и очень непростой опыт.

Нужно ли менять при этом неформальные отношения? Создавать дистанцию с коллегами, чтобы «не подрывать авторитет»? Какие еще ошибки эта ситуация провоцирует, а каких позволяет избежать? Об этом ниже. Перейдем к моим конкретным ошибкам.

Проще сделать самому, чем объяснить.

Это, наверное, самая типичная ошибка начинающих менеджеров, ставших руководителями из экспертов. Почему-то их поначалу очень удивляет, что постановить задачу иногда сложнее, чем самому ее решить. Но коммуникации – это действительно сложная задача. В интеллектуальном труде часто сделать самому проще, чем объяснить другому, чего вы хотите. «Это норма!».

В такой ситуации типичная ошибка менеджера – сдаваться и действительно кидаться все делать самому. Особенно когда приближается дедлайн. Часто менеджеры себя оправдывают тем, что «сейчас не время учить других – надо просто сделать дело». И в следующем проекте или квартале оказываются в той же ситуации. Другое оправдание, которое находят начинающие менеджеры, – они же сделают эту задачу лучше! И все это на благо проекта! И их авторитет, держащийся на экспертизе, возрастет. Но это ловушка.

Выход – делать над собой волевое усилие и сознательно не позволять руководителю брать на себя задачи исполнителей. Как бы соблазнительно это ни выглядело и какими бы благими намерениями ни прикрывалось: «Нужно спасать проект», «Хочу в тяжелой ситуации быть плечом к плечу с сотрудниками», «Я всем покажу, что я еще и хороший программист (продавец, маркетолог)».

Ключевая компетенция руководителя – достигать результата не самому, а со своей командой. Руководитель, который не может этого сделать, – не очень хороший руководитель.

Я теперь руководитель и в детали влезать не хочу.

Это другая крайность, обратная предыдущей. К ней склонны менеджеры извне. Некоторые руководители – хотя, конечно, это свойство скорее «опытных» – вообще не погружаются в бизнес, занимаются «стратегиями» и «культурой» организации. Такому подходу здорово способствует MBA. Это так же плохо, как и предыдущая ошибка. Хороший руководитель продавцов сам обязательно участвует в сделках. Руководитель евангелистов должен сам хорошо выступать. Руководитель программистов должен разбираться в коде.

Поэтому истина, как всегда, посередине. Хорошему руководителю нужно знать, как работает бизнес, в деталях. Но не пытаться сделать всю работу за своих сотрудников: все равно не получится, рано или поздно он упрется в естественные ограничения, а команду при этом не разовьет.

Когда я начал руководить в том числе и продажами, очень боялся этой незнакомой для меня области. Слова weighted pipeline, forecast и upside меня пугали, и я спрятал голову в песок, стараясь не вмешиваться в процесс. Поплатился за это, когда оказалось, что без внешнего контроля ситуация зашла в пике.

Я хочу контролировать все!

Ситуация похожа на первую, но здесь я хочу сделать акцент на другом. Руководитель вроде бы отдает задачу исполнителю, но при этом хочет видеть чуть ли не почасовой план и контролировать его выполнение с завидной частотой. Сотрудник при этом постоянно находится «под колпаком»: руководитель просит его ставить себя в копию всех писем, спрашивает ежедневные отчеты о работе и так далее.

Естественно, в этой ситуации сотрудник не чувствует себя ответственным за результат. Руководитель делегировал ему исполнение, но не ответственность. Мало того, что микро менеджмент здорово снижает эффективность труда исполнителя и руководителя, – он еще и полностью лишает мотивации.

Плохой руководитель всегда старается быть частью успеха. Старается показать, что это он подал правильную идею. Что это он посоветовал нужное решение. Что это он поддержал проект.

Хороший руководитель всегда в тени в момент успеха и впереди – в моменты поражений. За таким руководителем люди идут в бой и совершают подвиги. Любая победа – заслуга команды. Поражение – ответственность руководителя. Спросите себя, один на один, не делясь с другими – готовы вы играть по таким правилам? Нет? Тогда лучше не стоит становиться руководителем. Счастья вам это не принесет.

Вывод

Стать руководителем не должно и не может быть целью. Если это становится самоцелью – это провал. Для того, чтобы получить должность руководителя – нужно сначала им стать, стать человеком, способным вести за собой людей, не обладая при этом формальной властью. И это одно из нескольких очень важных свойств хорошего руководителя, вместе с добротой, проактивностью, энергией и способностью быть в тени.




Начнем




После прочтения кто такой руководитель и каким он должен быть, нам нужно определиться, какой из типа руководителя подходит именно Вам.

Предлагаю начать именно с этого. Если Вы хотите стать руководителем, то определение своего психотипа, подскажет вам плюсы и минусы Вашей дальнейшей работы. Если же Вы генеральный директор, данная статья поможет Вам подобрать идеального руководителя в свою компанию, который подойдет в вашу систему работы и управления.

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Но я рекомендую рассмотреть типы руководителей по классификации пары психологов из США – Джейна Моутона и Роберта Блейка, которые разделили всех людей, занимающих руководящие должности, на 5 разных психотипов руководителей: демократ, пессимист, организатор, манипулятор и диктатор.

По их мнению, каждый из этих типов имеет свой стиль лидерства и ведет свою политику в офисе. Одни выполняют взваленные на них задачи ценой частой смены работников, другие наоборот пытаются подружиться со всеми подчиненными, но, к сожалению, остаются нерешительными тогда, когда от начальства требуются быстрые и точные действия. Порой спокойно уживаться с некоторыми представителями того или иного типа руководителя весьма проблематично, но нет в мире такого человека, к которому при желании невозможно было бы найти подход. Итак, давайте изучим психотип руководителей и подберем подходящий нам.

Первый тип руководителя – Диктатор.

Руководитель – диктатор – фигура важная, решительная и волевая, которая, как правило, в своем стиле лидерства ориентирована на воплощение в жизнь каких-то глобальных целей и великих идей. С таким руководителем дела компании определенно пойдут в гору, и все бы ничего, если бы при этом диктатор не имел одного, но очень жирного минуса. К сожалению, проблема данного стиля руководства заключается в том, что в своей направленности на что-то глобальное и великое, диктатор совершенно не обращает внимание на такие важные факторы, как физические и моральные возможности подчиненных и объемы предстоящей работы. В отношении такие руководителей часто звучит фраза: “Этот пойдет по трупам”. Персонал для такого типа руководителя – это просто ресурс в достижении своих амбициозных целей и грандиозных планов. Если вы работаете с таким типом руководителя, выгодней всего будет принять его стратегическую сторону и помочь в воплощении всех его задумок, демонстрируя полную преданность и увлеченность его великой миссией. Тут стратегия поведения простая – что заводит моего начальника, заводит и меня. В этом случае лидер-диктатор действительно начнет ценить вас и, возможно, даже станет прислушиваться к вашим словам. Правда, не стоит забывать и всячески показывать, что начальник он и только он. С таким человеком стоит четко понимать, что и когда нужно говорить, а если вы хотите продвинуть какую-либо из снох идей, обязательно нужно сделать так, чтобы лидер – диктатор считал себя отцом этого начинания, так как не санкционированную инициативу он не приемлет. “Самозванцев нам не надо, командиром буду я.”





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/rufat-dzhabrailov/effektivnyy-rukovoditel/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.