Книга - Малий бiзнес, велика гра

Малий бiзнес, велика гра
Олександр Висоцький


У цiй книжцi описанi основнi iнструменти управлiння, якi здатнi позбавити вашу компанiю вiд органiзацiйного хаосу i пiдняти на новий щабель розвитку. Кожен роздiл мiстить опис одного з таких iнструментiв та приклади його роботи. Ви не знайдете у цiй книжцi якихось надскладних систем для корпорацiй – тiльки практичнi та простi iнструменти, що здатнi вивести бiзнес на новий системний рiвень.

Ця книжка не про те, як вигадати генiальну iдею для бiзнесу, а про те, як органiзувати роботу компанii, щоб вона працювала, як справжня команда, i була здатна втiлити вагому iдею.







Олександр Висоцький

Малий бiзнес, велика гра





Передмова


Ця книжка не про те, як вигадати генiальну iдею для бiзнесу, а про те, як органiзувати роботу компанii, щоб вона працювала, як справжня команда, i була здатна втiлити вагому iдею. Досвiд пiдказуе, що «генiальнiсть» iдеi е безумовною перевагою, однак якщо ви уважно подивитеся навкруги, то помiтите, що бiльшiсть компанiй, якi активно розвиваються, не заснованi на якiйсь революцiйнiй iдеi. Що революцiйного у фастфудi McDonald’s, кав’ярнях Starbucks, у торгiвлi харчовими продуктами в мережевих супермаркетах або у стоматологiчних послугах? Безумовно, у будь-якому рiзновидi бiзнесу е своi ноу-хау, втiм бiльшiсть успiшних компанiй надае своiм клiентам досить звичайнi продукти. Чому ж тодi iз сотень мереж фастфудiв в умовах конкуренцii досягти великого успiху вдалося лише кiльком, а iз сотень магазинiв харчових продуктiв лише кiлька перетворилися у великi мережi? У бiльшостi випадкiв секрет не у якихось особливих ноу-хау або таемних рецептах. Вiн полягае у здатностi управляти компанiею.

Нещодавно виповнилося двадцять рокiв з того дня, коли ми з друзями вiдкрили свою першу компанiю. Нас надзвичайно надихала iдея мати власний бiзнес, i ми почувались, як мандрiвники, що вирушають назустрiч пригодам. Нам було ледь за двадцять, за плечима – навчання у вiйськовому вишi i знання комп’ютерних технологiй. Комп’ютерна iндустрiя тодi тiльки розпочала свое формування, i, як нам здавалося, наших знань та навичок вистачало, щоб створити успiшний бiзнес. Звичайно, ми вiдчували певний страх перед тим, що нас очiкувало, однак перспективи були привабливими. В нас не було грошей на те, щоб придбати обладнання для демонстрацii клiентам, створити мiнiмальний склад i виконати iншi вимоги офiцiйного представника Apple в Украiнi. Тому ми вирiшили почати з продажiв користувачам i офiцiйним дилерам рiзних можливих додаткових периферiйних приладiв та програмного забезпечення.

Постачали «на замовлення», просто брали замовлення, отримували передоплату, а потiм доставляли все необхiдне. Нi про яке серйозне планування взагалi не йшлося, ми просто хапали будь-яке замовлення, на якому можна було хоч щось заробити. Байдуже, чого хотiв клiент – програми для навчання дiтей дошкiльного вiку, професiйний сканер для видавництва, портативний принтер чи партiю проводiв для модемiв, – ми виконували будь-яке замовлення. Дуже швидко ми отримали репутацiю хлопцiв, що можуть знайти що завгодно для комп’ютерiв Apple Macintosh. Ми знайшли у США необхiдного постачальника – невеличку комп’ютерну фiрму, яка для нас закуповувала у рiзних представникiв усе, що було потрiбно, i вiдправляла вантажi. До того ж з власного обладнання у нас був лише один ледь живий комп’ютер, що годився тiльки для друку документiв, факс та електричний чайник. Кiмнату у своему офiсi нам надала компанiя, яка займалася постачанням обладнання на промисловi пiдприемства.

За кiлька мiсяцiв роботи за принципом «дiстанемо все, що вам треба» ми вже мали гарнi зв’язки серед офiцiйних дилерiв i завдяки цьому змогли спiймати свою першу «велику рибину». Ще не бувши офiцiйними представниками Apple, ми купили в одного з дилерiв партiю комп’ютерiв, вiд яких, невiдомо з якоi причини, вiдмовився клiент, i продали цю партiю iншому офiцiйному представниковi. Але оплата за цi комп’ютери чомусь йшла зi Швейцарii в Туреччину за шоколаднi цукерки Hilal. Прибуток, який було отримано вiд цiеi угоди, становив два комп’ютери, якi стали нашим основним активом i слугували нам ще багато рокiв.

Згодом ми стали офiцiйним дилером, це дозволило отримати нових клiентiв, якими в тi часи були переважно захiднi компанii та органiзацii, що вiдкрили офiси в Киевi. Значну частину свого комп’ютерного обладнання вони привозили з-за кордону. Комп’ютери зазвичай були старими i не витримували транспортування, вони потребували обслуговування i ремонту, на цьому ми непогано заробляли. Лазернi принтери коштували дуже дорого i часто ламалися, запаснi частини до них теж коштували багато. Тому я просто пiшов на один iз киiвських заводiв до свого знайомого робiтника i за двадцять доларiв замовив у нього мiшок запасних зубчаток для принтерiв, що дозволяло ремонтувати iх iз чудовою рентабельнiстю. Моi знайомi електрики ремонтували комп’ютернi блоки живлення, що дозволяло не чекати мiсяць постачання запчастин, а розв’язувати проблему клiента швидко i заробляти на цьому.

За рiк ми вiдкрили власний офiс, орендувавши окреме примiщення в центрi мiста. Щоправда, на ремонт грошей не було i ми з партнером робили ремонт власними силами, а офiснi меблi вдалося купити за безцiнь у збанкрутiлого пiдприемства. Грошей на сигналiзацiю чи охорону офiсу також не було, тому ми з партнерами протягом кiлькох мiсяцiв по черзi ночували в офiсi, виконуючи роботу сторожiв. Однак справи рухалися, iз часом ми почали непогано заробляти на постачаннi систем для полiграфii, обробцi вiдео i на комп’ютернiй анiмацii. Успiх дуже надихав нас, дохiд зростав, компанiя почала поступово розширюватися, з’явилися першi спiвробiтники. У перший же рiк свого офiцiйного дилерства Apple ми досягли першоi позицii в краiнi за обсягами постачань обладнання. Цей момент був кульмiнацiею нашого натхнення стосовно майбутнього компанii. Однак уже тодi почали з’являтися першi симптоми проблеми, що насувалася на нас.

З першого дня дiяльностi компанii партнери довiрили менi керування, та насправдi я поняття не мав, як воно, управляти компанiею. Менi здавалося, що для цього достатньо кiлькох речей: порозумiння мiж партнерами та працiвниками, особистоi компетентностi та особистого прикладу. Однак, коли з’явилися першi спiвробiтники, я зрозумiв, що необхiдно також роздiляти сфери вiдповiдальностi, планувати роботу та вимагати виконання.

До цього, власне кажучи, компанiя була певним клубом, де кожен обрав улюблену сферу дiяльностi i самореалiзовувався у цьому. І це чудово! Адже якщо людина самостiйно обирае сферу дiяльностi, вона зазвичай ставиться до неi з максимальною вiдповiдальнiстю. Звернiть увагу, наскiльки сумлiнно може працювати людина, доглядаючи за власним садом або займаючись хобi. У неi не виникае запитань, чи не забагато вона працюе i чи не замало iй платять за цю роботу. Коли людина за власним бажанням обирае справу, якою хоче займатися, вона почуваеться максимально добре i максимально творчо розкриваеться. Якщо вона змушена займатися чимось, що сама вважае зайвим, непотрiбним, робить це з примусу, то щонайменше не буде рада роботi. Їi продуктивнiсть теж стане низькою, недарма кажуть, що найнижча продуктивнiсть працi була в рабовласницькому суспiльствi та у в’язницях. Розумнi батьки знають, що, коли змушувати дитину мити посуд, вона з кожним разом буде ненавидiти цю справу все сильнiше i в кращому випадку виросте i заведе собi хатню робiтницю, а в гiршому – все життя у неi на кухнi накопичуватимуться гори брудного посуду. Для того щоб дитина мила посуд за власним бажанням, треба насамперед створювати в неi бажання цим займатися, зробити це цiкавою грою, тодi i посуд буде чистим, i дитина задоволеною.

Керiвники часто забувають, що творчiсть працiвникiв та щире бажання працювати – це найцiннiший капiтал компанii. Хоча варто вiдзначити, що, швидше за все, вони не забувають, а просто не знають, як цього досягти. Адже треба i сфери дiяльностi точно розмежувати, i розподiлити не тiльки те, що працiвники мрiють виконувати, а й усю непопулярну роботу. Ось i у своiй першiй комп’ютернiй компанii я зiштовхнувся з тим, що необхiдно було i функцii точно розподiляти, i, як не дивно, доводилося вимагати досягнення результатiв (самi собою результати можуть бути як хорошими, так i поганими) як вiд спiвробiтникiв, так i вiд партнерiв. До того ж у мене не було жодного уявлення про те, якими взагалi мають бути пiдроздiли та функцii, тому, намагаючись довести до ладу цю дiяльнiсть, я мав купу клопоту. А коли спробував покерувати дiяльнiстю своiх партнерiв, то зiштовхувався з iдеею «загальноi рiвностi», що робила безрезультатними моi намагання упорядкувати iхню дiяльнiсть. Якоюсь мiрою я почувався, як весiльний генерал, – формально визнавався керiвником, однак вимагати результату не мiг, адже всi ми були рiвноправними партнерами.

Варто зазначити, що компанii тодi вже було три роки, у нас почали з’являтися сильнi конкуренти, вимогливiсть клiентiв зростала. Для того щоб не плентатися позаду i розвиватися, потрiбно було значно бiльше, нiж просто знання комп’ютерних технологiй та бажання працювати. Як i у будь-якiй iншiй сферi дiяльностi, з розвитком конкуренцii дохiд зменшився. Якщо на початку нашоi дiяльностi офiцiйна маржа з продажу комп’ютерiв Apple становила 32 %, то за цi роки вона зменшилася вчетверо. Звичайно, i попит за цей час зрiс, поступово ця технiка з екзотики перетворилася на популярний iнструмент для полiграфii. Однак для того, щоб розвиватися на цьому ринку, потрiбнi були справжня органiзованiсть та ефективнiсть. До того ж у нас не було чiткого розмежування обов’язкiв, не було нiякоi системи планування i контролю виконання планiв, тому ми не змогли скористатися тими можливостями, що надавав висхiдний попит, та водночас добре вiдчувалися всi проблеми, якi додавало зростання конкуренцii.

У той момент я повною мiрою вiдчув свою неспроможнiсть як керiвник, робота перестала дарувати менi те задоволення, яке я вiдчував, коли порався з комп’ютерами. Спроби налагодити управлiння дiяльнiстю призводили тiльки до сварок iз партнерами, що своею чергою заважало керiвництву спiвробiтниками. Ефективнiсть роботи була занадто низькою, ми втрачали позицii та клiентiв, хоча перемоги у тендерах та хорошi контракти, якi ми отримували, дозволяли триматися на плаву. Але я розумiв, що нашi днi полiченi, якщо ми не змiнимо способи управлiння компанiею.

Єдина проблема, яку я тодi бачив, – непорозумiння з партнерами, яким, так менi здавалося, власнi амбiцii заважали визнати мене керiвником.

Якщо людина некомпетентна, вона не може зрозумiти, в чому насправдi джерело ii проблем. Тому вона зосереджуе свою увагу на якiйсь вигаданiй причинi, що, звичайно, не допомагае розв’язати проблему. Так дiе недосвiдчений користувач комп’ютера, коли, намагаючись усунути збоi, повнiстю форматуе диск i перезавантажуе операцiйну систему. Вiн робить це знову i знову, але якщо справжня причина несправностi комп’ютера – перегрiв процесора або перевантаження пам’ятi, це не допоможе. Так i менi здавалося тодi, що единий спосiб впоратися з проблемою – це переформатувати вiдносини, що склалися. Врештi-решт я iх все ж таки переформатував, але не з тим результатом. Партнерiв було трое, i, опинившись у меншостi, менi довелося пiти з компанii.

У малому бiзнесi розповсюджений такий пiдхiд – коли щось не вдаеться, працiвник може змiнити мiсце роботи або власник може вiдкрити нову компанiю, однак, як правило, у цьому «новому безхмарному життi» рано чи пiзно вiн знову зiштовхнеться з подiбною проблемою. Серед моiх знайомих чимало людей, якi володiють кiлькома невеликими бiзнесами, схожими один на другий як двi краплi води своiми проблемами. Це те ж саме, що знову i знову ходити в третiй клас просто тому, що в четвертому занадто складнi завдання, – дiй багато, а результат незначний.

Залишивши цю компанiю, я зробив для себе два висновки. Перший був таким: влада мае зосереджуватися в одних руках. Другий – що спiввласникiв взагалi не мае бути. Перший був правильним, другий – помилковим. Проблема була не в кiлькостi спiввласникiв, а в тому, як я керував компанiею та спiввласниками. На щастя, у майбутньому я вже не робив таких помилок, тому менi вдалося створити двi успiшнi виробничi компанii i одну консалтингову. Однак причину своеi першоi поразки я усвiдомив не одразу, менi довелося детально розiбратися в тому, як керувати групою людей i органiзовувати iхню роботу.

Історiя мого першого бiзнесу не унiкальна. Бiльшiсть малих компанiй з ентузiазмом створюе невелика група людей, компанii виростають до певних розмiрiв i в якийсь момент зупиняються у розвитку. Проте, як вiдомо, все, що не розвиваеться, помирае, швидко чи повiльно. Дуже часто чудовi iдеi засновникiв компанii починають активно втiлюватися в життя, дають хорошi результати, бiзнес виростае до певних розмiрiв, але потiм життя поступово покидае цю компанiю.

Мiй добрий знайомий виготовляе першокласнi шкiрянi палiтурки для книжок, вони дiйсно гарнi – чудова шкiра, прекрасне тиснення, дуже якiсний i естетичний продукт. Подорожуючи свiтом, я бачив багато книжок у шкiряних палiтурках, але в жоднiй краiнi я не бачив книжок такоi високоi якостi. Це пiдприемство розташоване в Киевi, там працюють зо два десятки працiвникiв, бiльша частина з них займаеться безпосередньо виробництвом. Засновник компанii – дуже розумна, сумлiнна i освiчена людина. Спiвробiтники працюють в цiй компанii довгi роки, в них майже немае вiдтоку кадрiв. В компанii хороша заробiтна плата, досить комфортнi стосунки мiж спiвробiтниками. Можна впевнено сказати, що його бiзнес – це стабiльна маленька компанiя. Ось тiльки одне «але» – його компанiя не зростае протягом останнiх десяти рокiв.

Коли я спiлкувався з ним i запитував про його плани розвитку, то побачив, що вiн хоче, щоб продукцiею компанii користувалися люди в усьому свiтi, але його сковуе страх перед проблемами розширення. Вiн вважае, що найбiльше, що заважае його компанii розвиватися, – це загроза зниження якостi продукцii та складнощi з рекламою i торгiвлею в iнших регiонах. По сутi, вiн так само, як i я у своiй першiй компанii, навiть не бачить справжньоi причини проблем iз розширенням – вiн не вмiе органiзовувати роботу, не вмiе керувати людьми i до того ж боiться це робити. В нього досить пристойний для компанii такого розмiру дохiд, задоволенi клiенти. Але при цьому вiн занурений у буденнiсть оперативноi дiяльностi – сам працюе з великими клiентами, сам веде фiнансовi справи, керуе виробництвом i займаеться персоналом. Таку купу обов’язкiв складно передати навiть власному сину, не кажучи вже про найманого керiвника. Нiхто не захоче брати на себе весь цей головний бiль. Якщо говорити про ситуацiю вiдверто, то у працiвникiв цiеi компанii теж немае особливих перспектив для кар’ерного зростання, адже в компанii просто нiкуди рости. Саме тому, навiть коли до нього потрапляе дуже талановита та амбiцiйна людина, рано чи пiзно вона йде. Деякi засновники компанiй частково iз гордiстю, частково iз жалем розповiдають про те, як багато iхнiх колишнiх спiвробiтникiв почали власний бiзнес. Тут дiйсно е про що шкодувати, адже якщо цi хлопцi та дiвчата змогли вiдкрити власнi компанii та досягли певних успiхiв, вони могли б дати компанii дуже багато. Зрозумiло, що група здiбних людей здатна зворотити гори, але замiсть однiеi компанii з величезними результатами вийшло кiлька малих i слабких бiзнесiв.

Чим меншою е компанiя, тим менше у неi можливостей для заробiтку, але що цiкаво – проблем у керiвникiв та працiвникiв малих компанiй навiть бiльше, нiж у великих. Це досить легко зрозумiти. В маленькiй компанii бiльшiсть людей – «майстри на всi руки», що виконують найрiзноманiтнiшi функцii. Так, досить часто в невеликих торгових компанiях один працiвник продае товар клiентам, працюе з постачальниками, органiзовуе доставку, залагоджуе конфлiктнi ситуацii, збирае дебiторську заборгованiсть. Керiвник вiддiлу в маленькiй компанii виконуе ще бiльше рiзноманiтних функцiй. Ось чому наймати людей у маленькi компанii досить складно – людина мае бути готова виконувати багато функцiй. Керувати такими людьми ще складнiше: коли керiвник щось вимагае, спiвробiтник може послатися на те, що зайнятий чимось iншим, теж дуже важливим. Пiдвищувати рiвень професiоналiзму таких людей важко – забагато рiзних сфер дiяльностi. І навiть складно зрозумiти, куди цього спiвробiтника вiдправляти – на комп’ютернi курси або на семiнар з реклами. Найприкрiше те, що при всiх цих складнощах маленька компанiя не заробляе великого доходу, а це означае, що вона не може по-справжньому подбати про своiх працiвникiв i принести хороший прибуток власникам.

Якщо звернути увагу на працiвникiв успiшних малих компанiй, то ви побачите, що вони сумлiнно i багато працюють, зазвичай навiть бiльше, нiж персонал великих корпорацiй. Водночас заробляють вони менше, у них менше можливостей для професiйного розвитку i меншi масштаби дiяльностi. Подивiться на це з точки зору талановитоi людини, яка бажае багато чого досягти в життi. Якi ii перспективи в малому бiзнесi? Якщо вона дуже добре працюе, то швидко «впреться головою у стелю». Навiть якщо така людина стане найвищим керiвником у маленькiй компанii, однаково проблем матиме бiльше, нiж перемог. До того ж, намагаючись досягти високих результатiв у своiй роботi, такий працiвник неминуче буде брати на себе все бiльше i бiльше сумiжних областей, обростати обов’язками, втiм значну частину часу займатиметься не тим, про що мрiяв, а просто буде справлятися з хаосом. Можна сказати, що в малому бiзнесi е тiльки один плюс – вiн може перетворитися у великий.

Щоб компанiя продовжувала зростати тривалий час, необхiдно подолати безлiч бар’ерiв, зокрема впоратися з проблемами в керуваннi людьми. Як консультант я спiлкуюся з великою кiлькiстю керiвникiв та працiвникiв i в малому бiзнесi часто натрапляю на людей, якi навiть не усвiдомлюють правил гри, в яку вони грають, та законiв, що стосуються управлiння людьми.

Часто керiвниками стають просто хорошi фахiвцi, якi вмiло роблять свою справу, але й гадки не мають про те, як органiзувати роботу пiдлеглих. Бiльшiсть з них вважають, що iнструменти керiвника – це накази, заохочення та покарання. До того ж вони навiть iз наказами не вмiють поводитися професiйно та не мають уявлення про те, як правильно iх вiддавати, як контролювати виконання, як отримувати звiти. Упевнений, вам зустрiчалися такi керiвники вiддiлiв продажiв, якi недавно ще були хорошими продавцями. Вони компетентнi в роботi з клiентами, але не знають, що робити з пiдлеглими. Улюблений коник, якого вони постiйно сiдлають, – «роби, як я». Вони наiвно думають, що головний iнструмент керiвника вiддiлу продажiв – власний приклад i поради щодо переговорiв.

Колись i я був таким керiвником, наiвно вважаючи, що якщо наша компанiя торгуе комп’ютерами, то головне – це продажi i вiд цього залежить весь успiх. Продавцем я був непоганим, i всi iншi працiвники компанii iз задоволенням спостерiгали за тим, як я це роблю. Звичайно ж, оплески тiшать самолюбство, але неможливо створити успiшну компанiю за принципом «зiрка та всi iншi», для великих досягнень потрiбна командна робота.

Бути такою «зiркою» теж справа нелегка, але створити дiйсно успiшну компанiю i досягти високих результатiв з таким пiдходом не вийде. Для справжнього успiху потрiбнi не тiльки професiйнi навички у продажах або знання технологii виробництва, ключовим моментом е здатнiсть налагодити управлiння дiяльнiстю. Це не щось неймовiрно складне, закони управлiння групою людей старi як свiт. Однак правдою е i те, що iх дуже непросто застосувати в невеликiй компанii, де кожна людина i кожна гривня лiченi.

У цiй книжцi ви зможете знайти вiдповiдi на питання, що лежить в основi управлiння компанiею i найголовнiше – як це застосувати на практицi навiть у невеликiй компанii.




Роздiл 1. Командна гра


Найперше, з чим варто розiбратися, – це значення поняття «адмiнiстрування». Бiльшiсть людей абсолютно переконана, що адмiнiстрування – це просто умовнiсть, яка не мае жодного стосунку до реальноi роботи та е штучною. Зазвичай адмiнiстрування сприймають як синонiм бюрократii – марне псування паперу, що тiльки ускладнюе роботу i не мае жодноi користi: звiти, наради, рiзноманiтнi бланки. Здаеться, що все це створено для того, щоб заважати роботi. Замiсть того щоб просто виробляти та продавати, люди змушенi витрачати час на заповнення якихось папiрцiв. Навiть у тлумачному словнику вказано, що адмiнiструвати – це «керувати бюрократично, за допомогою наказiв i розпоряджень замiсть конкретного керiвництва». Неймовiрно, але факт – бюрократiя замiсть конкретного керiвництва! Тому не варто дивуватися, що адмiнiстрування мае погану славу, а адмiнiстратори уявляються якимось канцеляристами, якi не цiкавляться дiяльнiстю, а тiльки перекладають папери.

Напевно, тому, коли у компанiю приходить консультант iз питань керування – iншими словами, фахiвець з адмiнiстрування, – працiвники не зустрiчають його овацiями. А коли керiвник компанii намагаеться налагодити роботу системи планування або впровадити регулярнi звiти, спiвробiтники сприймають це як зазiхання на свою свободу та гiднiсть i ставляться до таких нововведень вороже. Однак усi чомусь забувають просту iстину – для того щоб була гра, мають бути певнi правила.

Спробуйте уявити собi футбольний чемпiонат, у якого немае заздалегiдь запланованого календаря iгор, таблиць iз результатами, системи пiдрахунку балiв, правил жеребкування та iнших адмiнiстративних iнструментiв. Звичайно, гра не полягае в цих календарях або звiтних таблицях, однак що було б, якби всi цi iнструменти зникли у футболi? Свiт би втратив грандiозну гру.

Будь-яку дiяльнiсть можна роздiлити на двi складовi: технологiчну та адмiнiстративну. Наприклад, у роботi продавця технологiею е те, як вiн спiлкуеться з клiентом, як демонструе йому переваги продукту, як залагоджуе конфлiктнi ситуацii та укладае угоду. Навiть якщо цей продавець працюе самостiйно, йому все одно потрiбно вести хоч якесь адмiнiстрування, щонайменше акуратно записувати клiентiв у блокнот i пiдраховувати, скiльки товару вiн продав. Необхiднiсть цього зрозумiла, адже якщо вiн не буде щоденно пiдраховувати обсяг продажiв, то не зможе проаналiзувати, якi технологiчнi дii пiдвищують його результати. Вiн навiть не зможе збагнути, йдуть його справи добре чи погано. Якщо вiн не вестиме записи по роботi з клiентами, то вже через мiсяць не зможе згадати деталей спiвпрацi з кожним iз них, що з часом вплине на його продажi. Вiд роботи продавця залежить робота виробництва та вiддiлу закупiвель, i якщо продавець не плануе обсяг своiх продажiв, виробничники та закупники також не зможуть планувати свою роботу. Якщо людина працюе у командi, адмiнiстрування стае важливою складовою ii дiяльностi, адже дозволяе узгодити дii кожного працiвника з iншими членами команди.

Мабуть, ця iдея видаеться незвичною, однак тiльки за допомогою вмiлого адмiнiстрування можна створити цiкаву гру, гру, що надихае! Парадокс у тому, що у свiдомостi багатьох людей адмiнiстрування – це щось жахливе та занудне, а гра – поняття протилежне, сповнене емоцiями та задоволенням. Адмiнiстрування асоцiюеться з формальностями, а гра – зi свободою та драйвом, тож давайте розставимо всi крапки над «i».

Людям дiйсно подобаеться грати в iгри. Навiть якщо немае можливостi самому взяти участь, одне лише спостерiгання за грою може подарувати задоволення. Зацiкавлення та емоцii, якi викликае чемпiонат з футболу, нi з чим не порiвняти – цiлi мiста завмирають пiд час фiнального матчу, головною темою розмов стае обговорення, як грали «нашi». Подивiться на комп’ютерних гравцiв, що змагаються з вiртуальними монстрами, – вони «прокачують» своiх героiв, вигадують тактику, вони готовi витрачати на це весь свiй час. Такi люди настiльки захоплюються, що iх неможливо вiдтягнути вiд комп’ютера, i, що кумедно, перемоги у комп’ютернiй грi нiчого не дають iм у реальному життi. Однак гравцi зазвичай згоднi жертвувати реальним життям заради драйву, який вiдчувають пiд час гри. Гра поглинае всю iхню увагу, вони витрачають на неi свiй час, а iнодi навiть здоров’я. Скорiш за все ви колись казали собi: «От би цю енергiю та у правильне русло, якби вiн стiльки енергii спрямував на роботу!» І це – правда. Захоплена людина не тiльки отримуе дивовижнi результати, а й задоволення вiд самоi гри.

Ви ж не вважаете, що видатнi спортсмени, якi ставлять неймовiрнi рекорди, роблять це заради грошей i необхiдностi годувати сiм’ю? Звичайно, нагороди – це приемно. Коли нагороди у грi дозволяють тобi не турбуватися про хлiб насущний, а повнiстю вiддаватися грi – це чудово. Однак люди грають в iгри просто тому, що iм подобаеться грати, вони люблять пiдiйматися на вершину гори, ставати чемпiонами у своiй сферi дiяльностi. Як же зробити так, щоб робота стала грою i дарувала стiльки ж емоцiй, як дарують звичайнi iгри? Насамперед для цього потрiбно розумiти, як влаштована гра.

Перше, що мае бути у будь-якiй грi, – це власний вибiр людини. Для того щоб грати у гру по-справжньому, людина мусить сама обрати цю сферу дiяльностi, у неi мае бути власне бажання щось довести, досягти певноi мети. Спробуйте змусити грати у футбол людину, яка цього не хоче, або спробуйте затягнути на стадiон людину, яка ненавидить команднi iгри. Згадайте тих бiдолах, яких батьки вiдправили навчатися на юристiв, а вони мрiяли займатися мистецтвом. У кращому випадку людина дарма витратить кiлька рокiв у вишi та рано чи пiзно почне займатися улюбленою справою. У найгiршому – хтось дiйсно стане юристом з примусу i буде з огидою працювати до кiнця життя, не вiдчуваючи задоволення вiд свого заняття i, як правило, без значних результатiв у дiяльностi.

Важко створити шедевр, якщо ти не любиш справу, якою займаешся. Напевно, через це так складно керувати солдатами, якi потрапили в армiю з тiеi лише причини, що не знайшли способу вiдкосити. Розумiете, цi хлопцi, вже перебуваючи у вiйську, продовжують активно боротися за те, що не грають у гру «армiя», вони активно доводять, що не мають до неi жодного стосунку. Їхня улюблена гра у вiйську – змагатися мiж собою в тому, хто зробить менше роботи, та рахувати днi до дембеля. Для них армiя – це не гра, а радше в’язниця. І звернiть увагу на професiйних вiйськових, якi самостiйно обрали для себе цей шлях. Вони нiби злiпленi з iншого тiста, бiльшостi дiйсно подобаеться iхня дiяльнiсть. Незважаючи на складнощi та небезпеку, iх переповнюе гордiсть за свою справу. Рiзниця лише в тому, що однi грають у гру за власним бажанням, а iншi опинилися на бойовому полi пiд впливом обставин.

Зауважте, що багатьом людям набагато простiше захопитися тим, щоб прикiнчити якихось вiртуальних героiв на комп’ютерi, нiж щиро доеднатися до того, що виведе iхню компанiю у лiдери ринку. Це дуже кумедно i нелогiчно, втiм люди можуть щиро вважати, що успiх компанii – це не iхня справа, а ось масове винищення поросят в Angry Birds – те, на що дiйсно варто витрачати життевi сили. Одна й та сама людина може пристрасно вболiвати за улюблену футбольну команду i бути абсолютно байдужою до успiхiв компанii, в якiй працюе. Причина цього тiльки в одному – для багатьох людей компанiя, куди вони ходять на роботу, не е тим, чому вони бажають перемоги.

Як ви думаете, що вiдповiсть пересiчний працiвник компанii на запитання: як ти вважаеш, яка головна цiль нашоi компанii? Мiй досвiд пiдказуе, що в малому бiзнесi ви досить часто почуете у вiдповiдь: «Прибуток». Це означае, що працiвник вважае сенсом iснування компанii, у котрiй працюе, примноження багатства власника. Природно, що у цьому разi нi про привабливiсть мети, нi про бажання грати, нi про творчiсть не може бути й мови. Навiщо йому грати у гру «зробимо нашого боса багатшим»? Можливо, звичайно, цей працiвник отримуе якусь частину вiд прибутку i тому зацiкавлений в ii збiльшеннi. Однак у такому випадку вiн грае у гру «заробити якомога бiльше», а це також не командна гра. Керiвникiв дивуе те, що спiвробiтники мають низьку мотивацiю, слабке бажання працювати, але хто ж захоче ганяти по полю м’яч заради того, щоб у кишенi боса дзвенiло? Якщо це дiйсно так, то головнi цiлi компанii не викликають у них бажання до цих цiлей доеднатися, не викликають емоцiй, можна сказати, що цi люди поза грою.

Основна причина такоi ситуацii – вiдсутнiсть у компанii важливих цiлей, якi члени команди вважають привабливими, або ж нерозумiння таких цiлей. Якщо людина не розумiе головних цiлей дiяльностi, гри не буде. Вона може за власним бажанням прагнути досягнення головних цiлей компанii, тiльки якщо знае про них i, звичайно, якщо керiвник правильно просувае такi цiлi. Просто уявiть собi людину, якiй сказали копати яму, але не пояснили, для чого це потрiбно. Тiльки робот у такiй ситуацii викладатиметься на повну. Однак, якщо людинi пояснити, що яма потрiбна для того, щоб забезпечити дитячий будинок гарячою водою, ви побачите, як змiниться його ставлення до справи, з’явиться наснага та енергiя.

Постановка головних цiлей групи вiдноситься до адмiнiстрування, а не до технологii дiяльностi компанii. Так, у футболi технологiею е прийоми, якi гравцi використовують на полi i якими вони мусять володiти досконало, а формулювання мети – «надерти зад супротивнику» – це адмiнiстрування. Без такоi мети найвитонченiшi технологiчнi прийоми не мають сенсу.

Наступна невiддiльна складова гри – це правила, котрi формують межi гри та описують можливi дii. Якщо правил немае, то гри немае, якщо правила руйнуються, гра зникае. Якщо б у футболi не було конкретних правил, а кожен гравець дiяв так, як йому спаде на думку, гра б перетворилася на хаос. Так i у компанii мають дiяти конкретнi правила, що визначають права та обов’язки членiв команди. Звичайно, будь-якi правила створюють обмеження, якi необхiднi для того, щоб гра тривала. Досить часто, коли в малому бiзнесi запроваджують такi правила, як певний розклад роботи, вимоги до зовнiшнього вигляду, стандарти звiтностi, це викликае незгоду серед працiвникiв.

На це е двi причини. Перша цiлком зрозумiла: рiч у тiм, що запровадження нового правила, яким би розумним i корисним воно не було, – це змiна вже чинного, негласного правила, що дозволяло працiвниковi одягатися на роботу за власним смаком.

В однiй з моiх компанiй була введена нова полiтика[1 - Полiтика – основнi принципи та керiвнi розпорядження при управлiннi органiзацiею], яка регламентувала зовнiшнiй вигляд працiвникiв, макiяж працiвниць та використання парфумiв. Навiть пiсля того, як моi колеги ознайомилися з цiею полiтикою, довелося докласти багато зусиль, щоб досягти виконання цих вимог. Правила були логiчними i простими, адже жодна розумна людина не сперечатиметься з тим, що професiйний зовнiшнiй вигляд персоналу викликае у клiентiв бiльше довiри, а яскравий макiяж та iдкий одеколон ii руйнують. Однак керiвникам довелося докласти чималих зусиль, щоб цi правила виконувалися. Пiсля неодноразових зауважень директор компанii був вимушений ввести ранковий «фейс-контроль» на входi в офiс. Порушникiв просто не пропускали, вiдправляли додому, щоб вони довели до ладу свiй зовнiшнiй вигляд. Тiльки за допомогою цього досить жорсткого нововведення вдалося досягти того, щоб всi працiвники дотримувалися правил. Формування та впровадження таких правил – це адмiнiстрування, яке, звичайно, створюе обмеження в дiяльностi, але без цього неможливо виконувати роботу.

Тому коли вводяться якiсь новi правила, що суперечать тим, що були встановленi ранiше, можливо, навiть негласнi, необхiдно iх роз’ясняти працiвникам, треба домовлятися про такi змiни. Адже для того, щоб iснувала гра, необхiдне бажання кожного члена команди виконувати правила. Якщо правила змiнюються, потрiбно це узгодити з членами команди, iнакше вони продовжуватимуть стару гру або навiть створять власну гру «нумо покажемо керiвникам, що вони помиляються». У будь-якому разi гарноi гри не буде.

Інша причина, що викликае незгоду при введеннi нових правил, глибша, вона зачiпае прагнення людей до самовираження. Будь-яка людина прагне самовираження. Якщо хтось вiдчувае, що його у цьому намагаються обмежити, вiн сприймае це як спробу нашкодити його iндивiдуальностi.

У зв’язку з цим може скластися враження, що правила е протилежнiстю свободи самовираження, але це не так. У кожноi людини рiзнi мотиви бути членом команди, спiвпрацювати з iншими людьми. Одне iз найбiльших задоволень, якi отримуе людина впродовж життя, – це спiльна дiяльнiсть i спiлкування з iншими. Якщо людинi з якоiсь причини не вистачае спiлкування, вона страждае. Ось чому одне з найжорстокiших покарань, яке отримують злочинцi, – iзоляцiя вiд суспiльства, крайньою мiрою якоi е одиночне ув’язнення. З дитинства ми оточенi друзями та однокласниками, ми отримуемо членство у клубах, займаемося спiльною справою з близькими за цiлями та цiнностями до нас людьми. Це робить життя повноцiнним. У кожноi людинi е прагнення бути членом групи, але не просто спостерiгачем, а брати участь у дiяльностi та робити цiнний внесок, це також частина самовираження. Якщо у людини в життi цього немае, вона вiдчувае себе нещасною.

Тому суперечностей мiж тим, щоб як член групи свiдомо приймати якiсь обмеження, i вираженням власноi iндивiдуальностi не iснуе. Це два природнi мотиви, що притаманнi кожнiй людини. Якщо вона заперечуватиме правила командноi гри, постраждае ii самовираження як члена команди. Тому кожен намагаеться утримувати певний баланс мiж цими сферами життя.

Проблема виникае лише тодi, коли людина не хоче бути членом команди. Тодi будь-якi правила гри вона сприйматиме як обмеження для вираження своеi iндивiдуальностi. Свiдоме прийняття правил – необхiдна плата за участь у такiй грi. Член футбольноi команди одягае таку ж форму, як i iншi гравцi, йому дають номер, щоб його можна було швидко вiдрiзнити. Схоже на втрату iндивiдуальностi, втiм насправдi це спосiб самовираження як члена групи. Участь у цiй грi даруе йому справжне задоволення. Ось чому виконання правил, що спрямованi на те, щоб людина стала успiшною у груповiй дiяльностi, сприяють ii самовираженню, а не обмежують. Справжня проблема виникае лише тодi, коли людина не розумiе, як цi правила (що створюють стiльки обмежень) сприяють дiяльностi ii групи.

Незгода з правилами виникае тодi, коли правила дiйсно не сприяють успiховi дiяльностi, або ж коли працiвники просто не розумiють, у чому iхня користь. Обидва цi випадки – помилки в адмiнiструваннi, адже в керуваннi людьми варто розумiти, що важливо не те, заради чого створено правило, а те, що думають з цього приводу люди.

Нещодавно я знайшов у архiвi своiх старих паперiв одну з полiтик, написану рокiв п’ятнадцять тому. Це була полiтика про знижки для клiентiв. Чесно кажучи, коли я прочитав цей документ, менi стало соромно. Там не було жодного слова про те, навiщо взагалi потрiбна ця полiтика, якi проблеми вона вирiшуе, як це сприяе дiяльностi компанii. Там було тiльки правило «дiяти ось так i так». Не дивно, що в тi часи у мене, як у керiвника, було чимало складнощiв. Доводилося витрачати багато сил, щоб залагоджувати незгоду спiвробiтникiв з моiми розпорядженнями. Якщо б я як працiвник компанii отримав такий документ вiд керiвника, у мене також виникло б багато питань i незгод.

Невправний керiвник легко може знищити дух гри самою лише формою своiх розпоряджень. Правила можуть бути гарними у своiй основi, але якщо вони не створюють у пiдлеглих розумiння, як цi правила сприяють досягненню цiлей, люди сприйматимуть iх як зазiхання на власну свободу.

Уряди досягли у цьому значних успiхiв, вони створюють закони, користь яких зовсiм не очевидна для тих, хто iх мае виконувати. В результатi, щоб добитися виконання цих законiв, довелося створити складний механiзм контролю, годувати цiлу армiю чиновникiв, котрi цим займаються. Такi закони – це також приклад неправильного адмiнiстрування, адже нiхто не сперечаеться з вимогами кримiнального кодексу, його користь очевидна кожному чесному громадяниновi. Однак, що стосуеться податкового законодавства, то таке едине розумiння вiдсутне, а причина в тому, що немае такоi ж згоди стосовно способу розподiлення бюджетних коштiв.

На щастя, в бiзнесi все набагато простiше, немае жодних перешкод для того, щоб створюванi правила були рацiональними та допомагали працiвникам у самореалiзацii й досягненнi головних цiлей команди. Можна зауважити, що правильне адмiнiстрування дозволяе людинi зберiгати баланс мiж ii можливiстю особистiсного самовираження i самовираження як члена групи, i це робить життя бiльш гармонiйним. Однiею з найрозповсюдженiших помилок у цiй сферi е просування людям iдеi, що дiяльнiсть компанii потрiбна для того, щоб забезпечити iх грошима для повноцiнного життя.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=50195540) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Виноски





1


Полiтика – основнi принципи та керiвнi розпорядження при управлiннi органiзацiею