Книга - Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании
Дэниел Джонс

Джеймс П. Вумек


Книга о бережливом производстве (lean production) – прорывном подходе к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающем долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложении?. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов.





Джеймс Вумек, Дэниел Джонс

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании








Перевод С. Турко

Редакторы С. Турко, П. Суворова

Научный редактор Ю. Адлер

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор П. Суворова

Верстальщики В. Крылов, А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова



© James Womack and Daniel Jones. 1996, 2003

All rights reserved.

Впервые издано на английском языке Simon & Schuster, Inc.

© Ю. Адлер, В. Шпер, предисловие «Бережливость не роскошь, а средство выживания», 2004

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018



Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).


* * *







Editor’s choice – выбор главного редактора



Бережливое производство – это без преувеличения главное, чему стоит научиться у японцев в области управления. Этот метод должен знать каждый руководитель независимо от отрасли, ведь основа метода заключается в борьбе с потерями, а кто поручится, что в его компании нет неэффективных процессов, операций или действий?

Я перевел эту книгу на русский язык и придумал сам термин «бережливое производство» уже почти десять лет назад, но и сейчас я уверен, что не существует более мощного метода повышения конкурентоспособности, чем бережливое производство – особенно на насыщенных рынках.



    Сергей Турко,
    главный редактор издательства
    «Альпина Паблишер»




Бережливость не роскошь, а средство выживания


«Бывает нечто, о чем говорят: «смотри, вот это новое»; но это было уже в веках, бывших прежде нас».

    Екклезиаст, Глава 1, стих 10

Все было спокойно. Шло начало 80-х годов уже прошедшего века. Ничто не предвещало бури. Автомобильные заводы «Большой тройки» исправно снабжали США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» легковыми автомобилями. Конечно, машины иногда ломались; они ломались даже гораздо чаще, чем хотелось, но ведь это же сложная техника. Разве кто-нибудь еще в мире умеет делать их лучше?

А буря все-таки разразилась. Она пришла из Японии. Именно оттуда на американский внутренний рынок стремительно вторглись японские легковые машины. Сначала они появились незаметно и не вызвали беспокойства у американских производителей. Японские машины стоили дороже своих американских аналогов. Да и кто, кроме снобов, станет покупать этого «кота в мешке». Но цены медленно, но неуклонно снижались, а репутация машин быстро росла: эти странные машины не хотели ломаться. Ни призывы к срочному проявлению патриотизма и поддержке отечественного производителя, ни рефлекторные попытки ввести на всякий случай протекционистские меры (от которых, к счастью, вовремя отказались) не помогали. Небывалая часть внутреннего «пирога» досталась чужакам.

Возник наш любимый вопрос: «Что делать?» В поисках ответа американские автомобилестроители решили исследовать причины такого развития событий. Для этого они создали фонд и организовали исследовательский проект в рамках «Международной программы “Автомобили”» (International Motor Vehicle Program, IMVP) Массачусетского Технологического Института, во главе которого стали Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус (J. Womack, D. Jones and D. Roos).

Выбор лидеров проекта был не случаен. Осенью 1984 года с участием этих известных специалистов вышла в свет книга «Будущее автомобиля» /1/. И с начала 1985 года проект начал быстро разворачиваться. Всего за пять лет был тщательно исследован практически весь мировой автомобильный рынок. Его «перекопали» вдоль и поперек. В процессе такого глобального поиска родился термин «lean production», который мы теперь переводим термином «бережливое производство». Его автором был Джон Крафчик (John Krafcik), предложивший этот термин сначала в промежуточном отчете проекта /2/, а затем и в печати /3/. Итоги проекта, на который было потрачено пять миллионов долларов, были опубликованы в книге /4/, ставшей событием и разошедшейся невиданным тиражом.

Авторы отчета обнаружили, что дело заключается ни больше ни меньше, как в смене экономической формации, в переходе к новой экономической эпохе, которая началась в Японии, но неизбежно охватит весь мир. Если уходящую эпоху определить как «время массового производства», то новая – это «время бережливого производства». Новое время имеет особенности, среди которых выделяются /4/:

• Командная работа.

• Интенсивный открытый обмен информацией.

• Эффективное использование ресурсов и исключение потерь.

• Непрерывное совершенствование.



Естественно, что в эпоху бережливого производства следование принципам массового производства совершенно невыгодно. Ведь в книге /4/ на большом фактическом материале было показано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, и т. д. Из проведенного в книге /4/ анализа следовало, что для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Авторы отчета, конечно же, понимали, что новая система опирается, прежде всего, на систему организации производства, разработанную японским автомобильным гигантом – фирмой Toyota (Тоёта). Новый термин понадобился, видимо, для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем конкретная система менеджмента какой-то, пусть большой и знаменитой, фирмы, – речь идет о смене парадигмы в системе общественных производственных отношений.

Между тем интерес к производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) возник существенно раньше, чем появились публикации о бережливом производстве. Уже в начале 80-х годов прошлого века в США приехал один из активных участников разработки TPS профессор Ясухиро Монден из Университета Цукуба. Он прочел цикл лекций о TPS в университетах Нью-Йорка и Буффало. Они легли в основу книги /5/, получившей широкий резонанс, поскольку ее выход в свет совпал с пиком кризиса отношений американских и японских автомобилестроителей. Попытки японцев заинтересовать мир своими разработками продолжались, и в 1985 году появилась коллективная монография /6/, написанная с более общих позиций, чем работа /5/. Хотя в ней была опубликована сокращенная версия книги Мондена /5/, здесь уже обсуждался опыт не только Toyota, но и целого ряда других японских компаний, например Matsushita Electric (Мацусита Электрик). Оказалось, что после глобального нефтяного кризиса 1973 года многие компании в Японии взяли на вооружение опыт Toyota, да и сами не сидели сложа руки. Только в 1988, через 10 лет после выхода в свет японского издания, появилась английская версия книги «отца TPS», Тайити Оно (Taiichi Ohno) /7/. В этой книге Оно от первого лица описал этапы становления и развития TPS с 1945 по 1975 год.

Стоит отметить, что американские исследователи тоже не дремали. Одно из первых исследований феномена TPS в США появилось уже в 1982 году /8/. Чуть раньше, в 1981 году вышла книга У. Оучи /9/, в которой был проведен сравнительный анализ американского и японского подходов к человеческому фактору производства. Интересно, что работы /5, 6 и 8, 9/ были изданы в русских переводах /10–13/, правда, с сокращениями, и не очень быстро. Кроме того, книга /13/ вышла с грифом «для научных библиотек», что автоматически сделало ее труднодоступной. Наша перестройка ознаменовалась повышенным интересом к японскому опыту. К сожалению, в то время этот опыт не был осмыслен и реализован. Не помогли ни отраслевые издания, например /14/, ни глубокие академические исследования, например /15, 16/. Здесь не представляется возможным дать сколько-нибудь исчерпывающий обзор публикаций на эту тему, но, для полноты картины, укажем на два перевода, один японского автора /17/, а второй – западного /18/.

Стоит также отметить, что в самом начале последней декады прошлого века в журнале «Курс на качество», редактировавшимся одним из авторов данного предисловия (Ю.А.), был опубликован ряд материалов, непосредственно связанных с концепцией бережливого производства. В одном из них рассказывалось об опыте компании «Шеффилд Межермент» /19/, в нескольких других описывалась история внедрения системы «точно вовремя» на фирме AT&T (Эй Ти энд Ти) /20/. Через несколько лет после этого, в конце XX века Ю.Т. Рубаник с коллегами начал в Кемерово широкое наступление на угольную промышленность с позиций бережливого производства /21–25/. Это, как известно, одно из самых трудных занятий, поскольку речь идет о добывающей промышленности.

Пока разворачивались все эти события, авторы данной книги создали две некоммерческие организации, призванные заниматься бережливым производством. Дж. Вумек возглавил Институт бережливых предприятий в США (www.lean.org (http://www.lean.org/)), а Д. Джонс – Академию бережливых предприятий в Великобритании (www.leanuk.org (http://www.leanuk.org/)). Они по очереди проводят международные конференции и семинары, знакомящие специалистов разных стран с идеями бережливого производства.

Интересно отметить, что сама концепция бережливого производства постепенно трансформировалась в концепцию бережливого предприятия. Это совершенно естественно, поскольку, если с производством все в порядке, а в остальном в организации черт ногу сломит, то и от бережливого производства проку будет не много. Да и сама Toyota давала повод для подобной интерпретации.

Следующий шаг был сделан в 1996 году, когда вышло в свет первое издание данной книги. В ее названии использован новый термин «Lean Thinking». «Бережливое мышление» по-русски не скажешь, не звучит. Было бы естественно говорить «Философия бережливого производства». Но такое название могло бы оттолкнуть от книги именно тех читателей, на которых она, прежде всего, рассчитана. Это руководители, руководители и еще раз руководители предприятий в разных сферах человеческой деятельности, любых форм собственности и размеров, а также специалисты в таких областях, как маркетинг, менеджмент, организация производства, системы качества, информационные технологии, и другие подобные, а также аспиранты и студенты соответствующих специальностей. Поэтому скрепя сердце мы остановились на варианте «Бережливое производство», тем более что книга /4/ пока еще не переведена на русский язык. А чтобы скомпенсировать недостатки этого решения, добавили подзаголовок «Расчетливое мышление».

Читатель, вероятно, заметил, что с переводом термина «lean» связаны определенные проблемы. Дело в том, что английское слово «lean» в дословном переводе означает «тощий, худой, постный, скудный, бедный, убогий» /26/. Скорее всего, предлагая термин «Lean production», Джон Крафчик имел в виду то обстоятельство, что в этом новом типе производства нет ничего лишнего, тем более, что среди идиом, связанных со словом «lean», есть, в частности, и такая: способный к трудной и эффективной работе («lean and mean»). К сожалению, ни одно из вышеперечисленных прилагательных со словом «производство» как-то не стыкуется, почему и возникли трудности с адекватным переводом этого термина. Действительно, один из авторов этого предисловия (Ю.А.) использовал в своих статьях перевод «щадящее производство», другой автор этого предисловия (В.Ш.) предлагал вариант «рачительное производство». В отечественных публикациях и переводах встречались еще «поджарое производство», «стройное производство», «синхронное производство», «гибкое производство», «тонкое производство», «малозатратное производство», «совершенное производство». Наверное, есть и другие варианты. Тем не менее мы, по предложению переводчика этой книги, приняли вариант «бережливое». Интересно, что практически все известные нам варианты имеют свои резоны и право на существование, но ни один из них, к сожалению, не охватывает всех нюансов исходного термина. Увы, таков удел перевода.

Настоящий перевод сделан со второго издания данной книги, вышедшего в 2003 году. Между 1996 и 2003 годами авторы «Lean Thinking» совершили мировое турне, в ходе которого они посетили американские, европейские и дальневосточные страны, где попытались выяснить, насколько успешно приживаются идеи и методы бережливого производства в разных регионах и разных сферах деятельности. То, что они увидели, их огорчило. Несмотря на то, что книга /4/ стала международным бестселлером и первое издание данной книги тоже раскупалось, как горячие пирожки, реального массового внедрения методов бережливого производства обнаружить не удалось. Норман Бодек, которого некоторые исследователи считают одним из основоположников бережливого производства в Америке[1 - Не используя термин «Lean», он пропагандировал систему «точно вовремя» задолго до появления книги /4/. Будучи президентом Productivity, Inc. – крупного издательства, он осуществил с 1985 по начало 90-х годов издание в переводе на английский около 50 книг японских авторов и около 20 – западных (на близкие темы). Благодаря этому западному миру стали известны многие японские подходы и концепции и, прежде всего, «точно вовремя» и TPS. Воспользовавшись случаем, отметим хотя бы одну из этих книг: /27/.], в интервью журналу Quality Progress /28/ оценил количество американских компаний, являющихся бережливыми, примерно в 2 %. Воспользовавшись в 2000 году десятилетием выхода в свет книги /4/, ее авторы опубликовали небольшую брошюру /29/, где они резюмировали свои наблюдения и размышления. Это привело их к мысли дополнить первое издание данной книги не только результатами своего турне, но и рекомендациями, касающимися практического внедрения бережливого производства.

В итоге в 2003 году вышло в свет второе, дополненное издание книги «Бережливое производство» /30/, перевод которого и предлагается теперь отечественному читателю. Надо сказать, что и сам термин, и сама концепция, безусловно, завоевали себе место под солнцем. Чтобы убедиться в этом, достаточно просто перелистать оглавления бизнес-журналов, программы различных семинаров и конференций, порыться в Интернете /31/ и т. п. Чтобы не выглядеть голословными, сошлемся на недавнее исследование известной консалтинговой фирмы McKinsey (Мак-Кинзи), в котором было показано, что бережливое производство наряду с менеджментом талантов и управлением системой вознаграждений действительно позволяет улучшить долговременную результативность компаний /32/. Общество инженеров-автомобилестроителей (SAE) даже разработало для внедрения идей бережливого производства в практику стандарт (SAE J4000) и рекомендации по его внедрению (J4001). Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того, последнее время эта концепция стала постоянным предметом разного рода сопоставлений между различными стилями современного менеджмента, поскольку всем хочется найти для своей организации такой стиль и метод управления, который гарантировал бы ее конкурентоспособность и процветание. Особенно часто концепция бережливого производства обсуждается в работах, так или иначе связанных с проблемами качества /33–36/. Например, весьма популярной оказалась идея симбиоза бережливого производства с другой, не менее модной сейчас концепцией шести сигм /37/. Не вдаваясь здесь в детали этого и аналогичных сравнений /38/, отметим главный результат, с которым, по-видимому, согласно большинство авторов.

Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации. При этом очень важно понимать, что «черт прячется в деталях». Ведь, как это стало очевидным сейчас, основные идеи бережливого производства были изложены еще Г. Фордом в его автобиографических книгах /39, 40/. Как мы уже отмечали выше, в книгах /5–9/ были изложены практически все основные методы и идеи бережливого производства. Не было лишь одной маленькой детали. Не было понимания того, что речь идет не просто об изменении господствующего стиля организации производства – речь идет о совершенно иной культуре организации, речь идет о принципиально ином стиле менеджмента, речь идет о новом стиле мышления как среди высших, так и среди низших слоев организации. Как раз эта маленькая деталь и содержалась сначала в книге /4/, а затем в первом и втором изданиях данной книги. Ясно, почему этого понимания не было вплоть до последнего десятилетия XX века: мир был просто еще не готов к этому. Еще не произошел переход от рынка изготовителя к рынку потребителя, еще не возникла концепция качества в широком смысле этого слова, еще не появилась потребность в системном подходе к организациям, еще не стала очевидной решающая роль человеческого фактора в любой организации и т. д. и т. п. Другими словами, реализовав идеи Форда путем их эмпирической разработки и внедрения, фирма Toyota опередила человечество лет этак на пятьдесят, и остальному миру потребовалось прочесть сначала работы Маслоу, МакГрегора, Друкера, Акоффа, Шухарта, Деминга, Джурана, Голдратта, Сенге, Каплана и Нортона и многих других, прежде чем менеджеры стали проникаться идеями бережливого производства.

К сожалению, для нашей страны и эта стадия, по-видимому, еще не наступила. Кроме книг /10–13/, где все-таки акценты не были еще расставлены, и малотиражных или труднодоступных публикаций /14–25/, на русском языке почти нет литературы, которая позволяла бы отечественному менеджеру ознакомиться с этим подходом, который, скорее всего, станет основным в XXI веке. Если не считать нескольких статей в периодике и публикаций на сайтах, то заслуживают упоминания лишь учебник по TQM, где есть глава, посвященная бережливому производству /41/, и недавно изданные книга /42/ и брошюра /43/, где также поднимается эта проблема. Стоит отметить, что в /42/ бережливое производство анализируется с позиций внедрения в практику так называемых ERP-систем. Кроме того, там же проводится сопоставление системы бережливого производства с управлением предприятием на основе методов MRP II /44/ и методов теории ограничений /45/. Однако объем информации о том, что такое бережливое производство, как оно работает, что нужно сделать для его создания и т. д., во всех вышеперечисленных книгах более чем недостаточен. Другими словами, ниша для данной книги практически свободна, и публикация русского перевода книги /30/, как мы полагаем, чрезвычайно своевременна.

Более того. Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. Дело в том, что, как увидит читатель из текста книги, переход от массового производства к бережливому во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т. д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, вот это «всего лишь» сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку той или иной «железки». Именно поэтому, и это подчеркивают авторы, реально переход от массового производства к бережливому легче всего осуществить во времена кризисов или любых иных потрясений и переломов. Другими словами, у российских предприятий, большинству из которых как воздух нужен реинжиниринг или реструктуризация, есть возможность выбрать путь не технократической, а культурной реструктуризации. Ведь, в конце концов, положение в нашей стране в начале XXI века вовсе не хуже того, какое было в оккупированной Японии сразу после Второй мировой войны, когда бережливое производство начинало создаваться. К тому же нам не надо изобретать велосипед – у нас есть возможность использовать уже накопленный за много десятилетий опыт создания таких систем в разных странах и различных отраслях народного хозяйства.

Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации, и организация работы по системе «точно вовремя» требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования /46/.

Что будет дальше, и в каком направлении развиваются системы бережливого производства в настоящее время? Конечно же, на этот вопрос нет однозначного ответа, и реальность очень часто превосходит самые смелые прогнозы и ожидания, но одна из возможностей уже явственно вырисовывается на горизонте. В последнее время в специализированных журналах появилось довольно много публикаций о так называемом «активном производстве»[2 - В рамках данного предисловия мы (Ю.А. и В.Ш.) решили именно так переводить прилагательное «agile» в названиях тех статей, о которых ниже идет речь.]/47–49/. Авторы этих статей считают, что активное производство – это то, что придет на смену системе бережливого производства, т. е. согласно этому подходу хронология смены типов производства выглядит так:

– ремесленное (кустарное) производство;

– массовое производство;

– бережливое производство;

– активное производство.



Основное отличие активного производства от бережливого заключается в том, что первое работает в относительно стабильных условиях, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях, практически в хаосе.

И последний момент, какой мы не можем не отметить. Не стоит думать, что бережливое производство имеет одни лишь плюсы и не имеет никаких минусов. Конечно же, так в жизни не бывает. Поэтому стоит иметь в виду, что возможны ситуации, когда производство партиями (разновидность массового производства) оказывается предпочтительнее бережливого производства /50/. Кроме того, ряд специальных исследований показал следующее. Система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда людей, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности /51/. Как было отмечено в /31/, Toyota стала вводить в производство специальные буферные зоны для того, чтобы снизить интенсивность нагрузки на людей. Интересно, что эти буферные зоны предлагается не рассматривать как потери, поскольку они нужны для обеспечения желаемых условий труда.

В заключение нам бы хотелось отметить следующие моменты, важные для внедрения данного подхода в нашей стране.

Переход на систему бережливого производства – дело далеко не простое. Toyota понадобилось около 30 лет, чтобы первой пройти этот путь. Сейчас это можно сделать гораздо быстрее, но дорога к процветанию вовсе не усыпана розами. Может быть, ярче всего об этом свидетельствует неудачный опыт одного из авторов (Дж. Вумека) по преобразованию велосипедной компании, описанный в книге /30/, в бережливую организацию. В письме от 13 августа 2003 года, разосланном всем интернет-подписчикам своего института /52/, Вумек рассказал печальную историю о том, как он руководил трансформацией купленной им велосипедной компании, и чем все закончилось. Основные причины неудачи были следующие. Во-первых, погоня за бережливостью без оглядки на техническую реализуемость потока единичных изделий. Во-вторых, невозможность получать от поставщика комплектующие по системе «точно вовремя». В-третьих, попытка осуществить все это во времена экономического спада без наличия достаточных собственных ресурсов (желающим прочесть это и другие регулярные послания Вумека через Интернет надо зарегистрироваться на сайте института бережливых предприятий).

Ситуация в мировом автомобилестроении пока что остается примерно такой же, как и 20 лет назад: качество японских автомобилей за небольшим числом исключений по-прежнему в основном выше, чем качество их американских и европейских конкурентов /53/. Мировые автогиганты собираются очередной раз снижать издержки путем увольнения рабочих, хотя мир уже много раз проходил этим путем, и хорошо известно, что он – тупиковый /54/. «АвтоВАЗ» продолжает производить продукцию на склад, как бы не замечая падения спроса /55/. Т. е. и Запад, и мы настойчиво демонстрируем миру, что чужой опыт никого и ничему не учит. А жаль! Если сказанного до сих пор недостаточно, то, может быть, стоит заглянуть в работу А.Н. Курицына /56/, где он в очередной раз пытается рассказать нам о японском и американском опыте. А если читатель предпочитает опереться на немецкий опыт, пожалуйста, вот работа /57/, авторы которой обстоятельно обсуждают бережливое производство, называя его «стройным», или работа /58/, где построена теория «фрактальной организации», родственной бережливому производству.

Хотелось бы, чтобы данная книга, по крайней мере, для российских производителей, послужила толчком к тому, чтобы остановиться, посмотреть внимательно по сторонам и начать двигаться в ту сторону, где пролегает магистральный путь развития современной цивилизации.



    Адлер Ю.П., Шпер В.Л.

Читатель может дискуссировать с авторами настоящего предисловия с помощью электронной почты.



Адлер Ю.П. – действительный член Российской академии проблем качества, член Международной гильдии профессионалов качества, старший член (cеньор) Американского общества качества и Европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе (ENBIS), профессор Московского института стали и сплавов (Технологического университета),

    adler@astroinform.ru. (mailto:adler@astroinform.ru.)



Шпер В.Л. – действительный член Российской академии проблем качества, член Американского общества качества и европейской сети по применению статистики в промышленности и бизнесе (ENBIS), заведующий лабораторией Всероссийского электротехнического института, преподаватель школы менеджеров Московского энергетического института и Московского института стали и сплавов (Технологического университета),

    shper@vei.ru. (mailto:shper@vei.ru.)


Библиография

1. Altshuler, A., Anderson, M., Jones, D., Roos, D., Womack, J. The Future of the Automobile. – Cambridge: MIT Press. – 1984.

2. Krafcik, J. A Methodology for Assembly Plant Performance Determination. – IMVP Working Paper, October 1988.

3. Krafcik, J. Triumph of the Lean Production System // Sloan Management Review, MIT. – Vol. 30. – # 1. – Fall 1988.

4. Womack, J., Jones, D., Roos, D. The Machine That Changed the World. The Story of Lean Production. How Japan’s Secret Weapon in the Global Auto Wars will Revolutionize Western Industry. – New York: Rawson Associates. – 1990.

5. Monden, Ya. Toyota Production System. Practical Approach to Production Management. – Atlanta, Georgia: Institute of Industrial Engineering. – 1983.

6. Monden, Ya., Shibakawa, R., Takayanagi, S., Nagao, T. Innovation in Management. The Japanese Corporation. – Atlanta, Georgia: Institute of Industrial Engineering. – 1985.

7. Ohno, T. Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production. – Portland, Oregon: Productivity Press. – 1988.

8. Schonberger, R. Japanese Manufacturing Techniques. Nine Hidden Lessons in Simplicity. – New York: The Free Press; London: Collier Macmillan Publishers. – 1982.

9. Ouchi, W. Theory Z. How American Business can meet the Japanese Challenge. – Reading, MA: Addison-Wesley Publ. Co. – 1981.

10. Монден Я. «Тоёта» – методы эффективного управления. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. А.Р. Бенедиктова и В.В. Мотылева. – М.: Экономика. – 1989.

11. Монден Я., Сибикава Р., Такаянаги С., Нагао Т. Как работают японские предприятия. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. Д.Н. Бобрышева. – М.: Экономика. – 1989.

12. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. Девять простых уроков. – Сокр. пер. с англ. – Под ред. Л.А. Коноревой. – М.: Экономика. – 1988.

13. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. – Сокр. пер. с англ./Науч. ред. Б.З. Мильнер и И.С. Олейник. – М.: Экономика. – 1984.

14. Опыт фирмы «Тоёта Мотор» (Япония) по организации работы кружков контроля качества, тотального контроля качества продукции и тотального продуктивного ремонта оборудования. Информационные материалы. – М.: Министерство станкостроительной и инструментальной промышленности СССР. Ассоциация групп качества Минстанкопрома СССР. – 1989.

15. Курицын А.Н. Управление в Японии. Организация и методы. – М.: Наука. – 1981.

16. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. – М.: Наука. Главная редакция восточной литературы. – 1989.

17. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – Пер. с англ. – Под ред. О.С. Виханского. – М.: Прогресс. – 1987.

18. Макмиллан Ч. Японская промышленная система. – Пер. с англ. – М.: Прогресс. – 1988.

19. Мерфи Дж. Качество, производственные модули, коллективные разработки. – Курс на качество, 1991, № 1, с. 21–29.

20. Стремление к совершенному производству. – Курс на качество, 1991, № 1, с. 30–55; № 2, с. 31–57; № 3–4, с. 20–59.

21. Нецветаев А.Г., Рубаник Ю.Т., Михальченко В.В. Кризис угледобывающей отрасли и современная теория управления. – Кемерово: Кузбасвузиздат, 1998. – 92 с.

22. Нецветаев А.Г., Рубаник Ю.Т. Логистическая система «уголь – рынок». Моделирование и оптимизация. – Кемерово: Кузбасвузиздат, 1999. – 292 с.

23. Михальченко В.В., Рубаник Ю.Т., Хотинский А.М. Синхронизация работы предприятий открытой угледобычи с динамикой рыночного спроса. – Кемерово: Кузбасвузиздат, 2000. – 176 с.

24. Нецветаев А.Г. Организация логистической системы углепроизводства в условиях рынка. – Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. – Челябинск, 1999. – 312 с.

25. Дерябина Р.М. Моделирование и оптимизация синхронизирующих расписаний (на примере предприятий открытой угледобычи). – Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук. – Кемерово, 2000. – 119 с.

26. Мюллер В.К. Англо-русский словарь. – М.: Русский язык, 2001.

27. Sekine, K. One-Piece Flow. Cell Design for Transforming the Production Process. – Cambrigde, Massachusetts, Norwalk, Connecticut: Productivity Press, 1992. – 286 p.

28. Hutchins, G. Learn Lean. – Quality Progress, 2001, #9, p. 97.

29. Womack, J.P. and Jones, D.T. How the World Has Changed Since The Machine That Changed the World. – The Lean Enterprise Institute. – Brookline, 2001.

30. Womack, J.P. and Jones, D.T. Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. – New York at al.: Free Press, 2003. – 397 p.

31. Шпер В.Л. Вести из Интернета // Методы менеджмента качества. – 1999, № 10.

32. Dorgan, S.J. and Dowdy, J. How good management raises productivity. – The McKinsey Quarterly, 2002, #4.

33. Nave, D. How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints. – Quality Progress, 2002, #3, p. 73–78.

34. Are Six Sigma and lean manufacturing really different? Are they synergetic or in conflict? – Six Sigma Forum Magazine, 2002, v.2, #1 (Дискуссия ряда специалистов по вынесенному в заглавие вопросу).

35. George, M.L. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with lean Production Speed. – McGrow-Hill Co. – 1st ed., 2002. – 300 p.

36. George, M.L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions. – N.Y., McGrow-Hill Co., 2003. – 300 p.

37. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. «Шесть сигм»: еще одна дорога, ведущая к храму // Методы менеджмента качества, 2000. – № 10. – С. 15–23.

38. Multiple Choice. – Quality Progress, 2003, #7, p. 25–45. (Подборка из семи статей на тему о множественности выбора подходящей стратегии).

39. Henry Ford on Continuous Improvement. – www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20030709&5&

40. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – Пер. под ред. В.А.Зоренфельда. – Л.: Время, 1924 (Репринт: М.: Финансы и статистика, 1989).

41. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов/ Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И, Зорин Ю.В.; под ред. Глудкина О.П. – М.: Радио и связь, 1999. – 600 с.

42. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 368 с.

43. Миллер У.Б., Шейк В.Л. Просто и доступно о производстве мирового уровня, или Все, что мне нужно знать о производстве, я выучил в гараже Джо. – Пер. с англ. – Н. Новгород, СМЦ «Приоритет», 2003. – 98 с.

44. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. Принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002.

45. Goldratt, E., Cox, J. The Goal. Excellence in Manufacturing. – North River Press, Inc., 1984.

46. Harris, R. The Right Automation Level for Lean. – www.sme.org/cgi-bin/getnewsletter. pl?LEAN&20020109&1&

47. Maskell, B. The age of agile manufacturing. – Supply Chain Management: An International Journal, 2001, v.6, #1, pp.5–11.

48. Hormozi, A.M. Agile manufacturing: the next logical step. – Benchmarking: An International Journal, 2001, v.8, #2, pp.132–143.

49. Li Jin-Hai, Anderson, A.R., and Harrison, R.T. The evolution of agile manufacturing. – Business Process Management Journal, 2003, v.9, #2, pp.170–189.

50. Cooney, R. Is «lean» a universal production system? Batch production in the automotive industry. – International Journal of Operations & Production Management, 2002, v.22, #10, pp. 1130–1147.

51. Spithoven, A.H.G.M. Lean production and disability. – International Journal of Social Economics, 2001, v.28, #9, pp. 725–741.

52. Womack, J. Beach Reading – www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=28 (http://www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=28)

53. Toyota и Mercedes ломаются реже всех. – Итоги, 14 мая, 2002. – С. 32.

54. Мировые автогиганты экономят на собственных рабочих? – www.bkg.ru/cgibin/new_detail.pl?id=5699

55. Дилеры не могут распродать «Лады». – www.bkg.ru/cgi-bin/new_detail.pl?id=5560

56. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Стандарты, 1994. – 200 с.

57. Глазл Ф., Ливехуд Б. Динамичное развитие предприятия. Как предприятия-пионеры и бюрократия могут стать эффективными. – Пер. с нем. – Калуга: Духовное наследие, 2000. – 264 с.

58. Варнике Х-Ю. Революция в предпринимательской культуре. – Пер. с нем. – М.: МАИК «Наука/Интерпериодика», 1999. – 280 с.


Анне,

моему идеалу совершенства, необходимому и достаточному.

    Джеймс Вумек

Пэт,

моему терпеливому и мудрому советчику.

    Дэниел Джонс






Предисловие к изданию 2003 года



Эта книга была впервые опубликована осенью 1996 года, – как раз перед экономическим спадом 1997 года и финансовой оттепелью 1998-го. Задачей книги было показать, что надо прекратить играть в финансовые игры, популярные в 1990-е годы, и начать создавать реальную, устойчивую ценность. В книге мы рассказываем о том, как многие фирмы Северной Америки, Европы и Японии смогли воспользоваться ситуацией спада 1991 года, чтобы переосмыслить свои стратегии и выработать новый курс.

Во время своих выступлений перед промышленниками мы часто заостряем внимание на том, что единственное, что не вызывает сомнения в прогнозах, – это то, что они никогда не сбываются. (Вот почему приверженцы философии бережливого производства стараются сократить время выполнения заказа до пределов, позволяющих изготавливать большинство продуктов на заказ, и всегда пытаются немного варьировать уровень производительности.) Не следует забывать, что в промежутке времени между спадом 1997 года и 2001 годом экономика пережила пять самых бурных за весь XX век лет, когда практически любой мог достичь успеха в бизнесе.

Хотя первое издание книги появилось несколько преждевременно, когда настоящий спрос на идеи трансформации еще не возник, весьма примечательно, что уже тогда очень многие отнеслись к нашим словам серьезно. Только на английском языке было продано более 300 000 экземпляров. Книга была переведена на немецкий, французский, итальянский, португальский, польский, турецкий, корейский, японский и китайский языки. Из разных уголков земного шара до нас доходили сведения об успехах наших читателей, решивших пойти по пути бережливого производства.

Но однажды реальность все-таки совпала с нашими предсказаниями: после спада 2001 года и последующей оттепели 2002-го интерес читателей к книге стал расти. Это не просто слова: в 2001 году, спустя почти пять лет после первого издания, книга безо всякой рекламной кампании вновь появилась в списке бизнес-бестселлеров журнала Business Week. По мнению издателей, это практически беспрецедентный случай.

Принимая во внимание, что сегодня данная книга даже более актуальна для бизнеса, чем несколько лет назад, мы решили выпустить ее новое, расширенное издание.

Первая часть книги посвящена простым и эффективным принципам создания устойчивой ценности в любом деле в любые времена. Во второй части мы на примере крупных и мелких фирм показываем, как применять эти принципы в реальных условиях, шаг за шагом. В третьей части книги рассказывается о том, как, планомерно воздействуя на процесс создания ценности для каждого продукта – от разработки концепции до выпуска, от заказа до доставки, от добычи сырья до того, как готовый товар попадет в руки потребителя, построить бережливое предприятие, создающее потребительскую ценность при минимуме времени, затрат и ошибок.

В двух новых главах четвертой части книги мы поведаем об изменениях, которые произошли с момента выхода первого издания. Мы расскажем о том, каковы тенденции в скорости оборота запасов в различных отраслях (специально выделяя одну из них): ведь этот показатель – едва ли не главный для бережливого производства. Мы расскажем, что нового произошло в компаниях, повествование о которых стало основой всей книги. Мы заметили: несмотря на то, что в 1990-х годах экономика бурлила, рынок акций рушился, а виртуальные компании, весьма прибыльные на бумаге, в конце концов упали глубоко на дно, фирмам во главе с Toyota, перешедшим на бережливое производство, удалось избежать подобной участи. Они планомерно продолжали свой путь – от успеха к успеху, – создавая реальную и по-настоящему устойчивую ценность для потребителей, сотрудников и владельцев.

В последней главе книги мы поделимся знаниями о бережливом производстве, которые сами приобрели после 1996 года, и расскажем читателю о нескольких полезных методах. Первый из них – карта процесса создания ценности – эффективный и наглядный метод работы с ценностью и с ее компонентами.

Пересматривая содержание книги, мы исправили некоторые ошибки и опечатки, присутствовавшие в оригинальном тексте. Однако номера страниц мы оставили прежними. Поскольку во многих организациях «Бережливое производство» используется в качестве настольной книги по управлению изменениями, распространяемой не только среди сотрудников, но и поставщиков и дистрибьюторов, мы старались, чтобы данные два издания были взаимозаменяемы.

Сегодня, когда с момента первого издания книги прошло более семи лет, мы еще больше убеждены в том, что философия бережливого производства, описанная в книге, – единственное и самое мощное оружие для создания ценности и борьбы с потерями в организации любого типа. Надеемся, что те, кто читал первое издание, воспользуются новой версией, для того чтобы лишний раз подкрепить свою решимость продолжать развивать бережливое производство. Мы очень хотим, чтобы читатели, впервые взявшие в руки нашу книгу, нашли в ней много полезных идей для своего бизнеса.



    Джим Вумек и Дэн Джонс
    Бруклайн, Массачусетс и Росс-он-Вай, Херфордшир, Великобритания,
    февраль 2003




Предисловие к первому изданию

От бережливого производства к бережливому предприятию


Осенью 1990 года мы совершили мировое турне, посвященное выходу в свет нашей предыдущей книги, The Machine That Changed the World (Машина, которая изменила мир). В его ходе мы пытались пробудить компании, а также их менеджеров, сотрудников и инвесторов от спячки, в которой они находились, работая по архаичной технологии массового производства. Огромный объем бенчмаркинговой информации[3 - Бенчмаркинг – способ сопоставимой оценки деятельности какой-либо фирмы (а также ее отдела или бизнес-процесса) с любой другой фирмой (отделом или бизнес-процессом), считающейся лучшей в своем классе. – Прим. пер.], содержащейся в этой книге, показывал, что существует лучший способ организации поставок, разработки продукта, производства и управления взаимоотношениями с потребителями. Этот новый подход разработала фирма Toyota после окончания Второй мировой войны. Мы назвали его бережливым производством, так как оно способно давать все больше и больше, а потреблять при этом все меньше и меньше.

Мы начали наше турне с Северной Америки и продолжили его в Японии (где массовое производство еще существовало), Корее и Европе. Однако мы были крайне обеспокоены тем, что почти нигде нас не желали слушать. Неужели массовое производство могло настолько сильно затуманить людям сознание? Это особенно удивительно в свете того, что книга The Machine That Changed the World стала бестселлером[1 - Экземпляры этой книги все еще можно приобрести в издательстве Rawson Macmillan в твердой обложке и в HarperCollins – в мягкой.]: было продано более 400 000 экземпляров на одиннадцати языках (не считая трудов китайских пиратов)[4 - Мы знаем, что не только китайских. – Прим. ред.]. Хотя большинство принимало нас весьма прохладно, пренебрегая нашими находками и отвергая наши советы, встречались, тем не менее, люди, которые советовали нам продолжать продвигать идеи бережливого производства и отвоевывать для них место под солнцем. Они задавали нам один простой вопрос: как создать такое производство?

Они не хотели слышать о конкретных методиках, например, о том, как создавать команды, как использовать структурирование функции качества при проектировании продукции или как включить в производственный процесс «защиту от дурака» (японская система «пока – ёкэ»[poka-yoke]). На эти темы написана уйма великолепных книг. Нас спрашивали о том, какими основными принципами следует руководствоваться. Как менеджеры, сотрудники, инвесторы, поставщики, потребители могут вытащить фирму из болота массовой технологии и сделать ее бережливой? Некоторые задавали еще более сложный вопрос: «Что будет дальше?» Каков следующий шаг для фирмы, которая смогла бы стать такой же эффективной, как Toyota?

По правде говоря, мы не знали ответов. Пятнадцать лет мы собирали бенчмаркинговую информацию по производствам всего мира. The Machine ставила целью дать описание крупных агрегированных процессов, таких, как проектирование, продажи, производство. Книга не уделяла должного внимания общим принципам, а также тому, каким образом следует трансформировать организацию массового производства в организацию бережливого производства. Более того, мы так увлеклись эволюцией производства от массового к бережливому, что у нас даже не было времени подумать, куда теперь движутся такие фирмы, как Toyota.

Идея создания данной книги возникла под влиянием именно этих вопросов. Во-первых, мы поняли, что надо выделить самые важные принципы бережливого производства, чтобы они могли стать своего рода «путеводной звездой», руководством для менеджеров, стремящихся к преодолению повседневного хаоса массового производства. Для большинства читателей создать такие принципы самостоятельно было сложно. Ведь японцы, зачинатели бережливого производства, действовали снизу вверх. Они говорили и думали в основном о конкретных методах, применимых к конкретным действиям, в технологических бюро, в отделах закупок, службах продаж, на производстве. Эти методы применялись в командах по разработке продукции, при планировании целевых цен, при сглаживании производственного графика и в ячеистом производстве. Японцами было написано множество книг, посвященных отдельным методам, а также несколько концептуальных работ (например, мемуары Тайити Оно)[2 - В библиографии приведен список самых важных книг по методам и философии бережливого производства.]. Однако до сих пор никто не связал все эти работы воедино. В результате многие менеджеры, с которыми мы общались лично, с головой погружались в изучение деталей и активно брались за работу по внедрению изолированных «кусочков» бережливого производства, не имея в голове целостной картины.

Изучив мнения множества людей, мы решили, что суть бережливого производства можно изложить в виде пяти принципов. Первый – определить ценность конкретного продукта. Второй – определить поток создания ценности для этого продукта. Третий – обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. Четвертый – позволить потребителю вытягивать продукт. Пятый – стремиться к совершенству. Максимальную выгоду от внедрения бережливого производства можно получить, если хорошо понять эти принципы и применять их в комплексе, тем самым обеспечив единство направления. Этим принципам, а также применению их на практике посвящена первая часть данной книги.

Что касается самого процесса преобразований, то нам бой тайны (или имиджа) потребовали бы удалить детали, доказывающие правильность наших идей, мы обязательно убрали бы из книги всякое упоминание о такой фирме. В итоге мы не потеряли никого.

Метод работы в роли инсайдеров и аутсайдеров[5 - Инсайдер (здесь), буквально – свой человек, то есть сотрудник, работающий на фирме и имеющий информацию «из первых рук». Аутсайдер – это посторонний, чужой человек, не являющийся сотрудником фирмы и не посвященный в детали ее деятельности. – Прим. пер.] (который, скорее всего, пятьдесят лет назад впервые использовал Питер Друкер в своем знаменательном исследовании General Motors, The Concept of the Corporation[3 - Peter Drucker, The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946).]) предполагал особые требования к «прозрачности» работы авторов. В наше время книги по бизнесу вызывают значительную долю здорового скептицизма потому, что они обещают немедленные результаты, а также потому, что их авторы – консультанты или профессора университетов – финансово связаны с фирмами, про которые они пишут. Поэтому мы спешим заверить вас, что у нас не было никаких финансовых отношений, а также никаких консалтинговых проектов с фирмами, их работниками и всеми теми, кто так или иначе упоминается в нашей книге[4 - Единственное исключение состоит в том, что Дэн Джонс работал по совместительству в должности президента Unipart University, Великобритания. В этой должности он впервые пытался создать образовательную программу по бережливому производству, которая должна была распространять эти идеи в области продаж, дистрибуции и производства.]. Мы также уверяем вас, что лично проверили все фактические данные, представленные в книге.

В большинстве случаев мы проводили такую проверку лично, прогуливаясь по производственным цехам, а также проводя достаточно времени в отделах проектирования, маркетинга, продаж, технической поддержки, закупок и общаясь с членами команд по разработке продукции.

Чтобы обеспечить полную независимость исследования, на протяжении всех четырех лет нас финансировало издательство Simon & Schuster[6 - Simon & Schuster – издательство, выпустившее первое издание данной книги. – Прим. пер.]. Кроме того, мы использовали собственные сбережения.

Когда мы начали описывать результаты наших исследований того, как традиционная организация массового производства может сделать шаг к бережливому производству, мы стали понимать, что не только возможно, но даже нужно пойти дальше, чем самая лучшая фирма. Для того чтобы совершить следующий шаг, нужны новые представления о роли фирмы, ее функциях, карьере сотрудников, которые способны направить поток создаваемой фирмой ценности по новому руслу – от концепции до выпуска изделия, от заказа до поставки, от сырья до изделия – прямо в руки потребителя. Концепция бережливого предприятия, о которой идет речь в этой книге, может серьезно настроить поток создания ценности на поиск совершенства. Мы кратко упоминаем об этом подходе в первой части книги и довольно подробно рассматриваем его возможности в третьей. Там же мы позволили себе немного помечтать о следующем шаге, который пока еще никто не сделал. Возможно, его предстоит сделать кому-то из наших читателей.

После четырех лет изучения бережливых организаций по всему миру мы знаем, как добиться успеха в деле построения бережливого производства. У нас есть подкрепленные примерами рецепты того, как следует осваивать методы бережливого производства и свойственного ему мышления в организациях самых разных отраслей, как производственных, так и сферы услуг. Более того, мы представляем себе, пусть в общих чертах, как будет выглядеть следующий шаг развития «самых-самых». На страницах этой книги мы подробно расскажем, что и почему нужно делать. Ваша задача, следовательно, становится очень простой: просто сделать это![7 - Авторы намекают на известный рекламный слоган фирмы Nike – «Just do it!». – Прим. пер.]




Часть I

Принципы бережливого производства





Введение

Бережливое производство как средство против муда


Муда. Это одно из японских слов, которое вам просто необходимо знать. Оно звучит несколько странно, не так ли? Но так оно и должно звучать, ибо муда означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности[8 - Английское слово value имеет много значений, одно из которых – «ценность». Товар или услуга имеют ценность для потребителя только потому, что удовлетворяют какую-то его потребность. Синонимом этого слова в русском языке служит слово «полезность». Весьма распространенный в управленческой литературе перевод данного термина как «стоимость» в данном контексте неприменим. – Прим. пер.]. Это ошибки, которые надо исправлять. Это производство изделий, которые никому не нужны (в результате чего готовая продукция горами скапливается на складах). Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись. Это перемещение людей и грузов из одного места в другое безо всякой цели. Это задержка выполнения определенной стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии. Наконец, это товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя.

Тайити Оно (1912–1990), исполнительный директор Toyota, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, установил семь типов муда. Мы добавили еще один[5 - Тайити Оно писал, что он разделяет муда на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение (людей), ненужная транспортировка (товаров), ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку). (См. Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production [Portland, Oregon: Productivity Press, 1988], pp. 19-20.) К этому списку мы добавили проектирование товаров и услуг которые не отвечают потребностям потребителей. Хотя Тайити Оно изначально сформулировал свои определения муда для физического производства, их типология вполне применима и к разработке, приемке заказа и другим базовым видам деятельности любого бизнеса.]. Возможно, существуют и другие типы муда. Но сколько бы их ни было, трудно не согласиться, что муда есть буквально повсюду. Достаточно посмотреть на то, как протекает простой рабочий день в любой типичной организации. Когда вы, изучив эту книгу, научитесь лучше видеть муда, то обнаружите, что потерь вокруг столько, что вам и не снилось.

На наше счастье, есть бережливое производство – великолепное средство борьбы с муда. Оно помогает определять ценность, в наилучшей последовательности выстраивать действия, ее создающие, выполнять работу без лишних перерывов и делать ее все более и более эффективно. Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше – меньше человеческих усилий, меньше оборудования, меньше времени и меньше производственных площадей, – в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, чего он желает.

Бережливое производство позволяет получать удовлетворение от работы, так как обеспечивает немедленную обратную связь, и люди узнают, как в результате их усилий муда преобразуется в ценность. Разительно контрастируя с практикой реинжиниринга, по которой все еще недавно сходили с ума, бережливое производство способно создавать новые рабочие места, а не просто сокращать численность сотрудников под видом борьбы за эффективность.


Определение ценности

Отправная точка бережливого мышления – это ценность. Ценность [товара, услуги] может быть определена только конечным потребителем. Говорить о ней имеет смысл, только имея в виду конкретный продукт (товар или услугу или все вместе), который за определенную цену и в определенное время способен удовлетворить потребности покупателей.

Ценность создается производителем. С точки зрения потребителя, именно ради этого производитель и существует. Тем не менее по ряду причин производителю очень сложно точно определить, в чем состоит ценность товара или услуги. В презентациях, проводимых топ-менеджерами американских фирм, обученными в школах бизнеса, они уделяли много внимания рассказам об организации, технологиях, ключевых компетенциях и стратегических намерениях. Затем, уже за обедом, менеджеры рассказывали нам о конкурентах, которые не позволяли получить желаемую прибыль, и о своих проектах по сокращению затрат. Эти проекты включали изощренные способы сокращения персонала, «вытягивания» дополнительной прибыли из потребителей и «опускания» поставщиков. (Поскольку мы всегда ассоциировались с концепцией бережливого производства, наши собеседники имели большой соблазн навесить на свои проекты ярлык «бережливого производства» – им просто этого хотелось.) На десерт нам предлагалась порция рассказов о должностной неразберихе и карьерных проблемах в эпоху тотальных сокращений.

Если из всех этих разговоров выделить то, что беспокоит людей больше всего, то это будет конкретный продукт, который, как полагает производитель, потребитель должен приобрести по определенной цене и тем самым продлить срок существования фирмы на рынке, а также способ, которым можно улучшить качество продукции и повысить эффективность производства при одновременном стабильном снижении основных составляющих затрат. Существенно проясняли ситуацию несколько простых вопросов, которые мы при случае всегда задавали руководству: «Можете ли вы представить себя в роли разработчика проекта и посмотреть, как он изменяется от стадии разработки концепции до выпуска изделия? Можете ли вы представить себя на месте исполнителя заказа, который трансформирует полученную от покупателя информацию в готовый продукт? Можете ли вы представить себе, как из сырья получается физический продукт, который потом попадает к потребителю? Наконец, можете ли вы описать, что будет при этом происходить с вами на каждом этапе?» После этих вопросов обычно воцарялась тишина. Если мы не упорствовали в получении ответов, данная тема отходила на второй план, и все внимание опять возвращалось к агрегированным финансовым показателям. Неотложные нужды акционеров и финансовые устремления высших руководителей начинали доминировать над вполне реальной потребностью определения и создания ценности для потребителя.

Побывав некоторое время назад в Германии, мы обнаружили, что там понимание ценности иначе подверглось значительному искажению. Большую часть времени, прошедшего после Второй мировой войны, исполнительные руководители частных компаний или фирм, находящихся под контролем банков, могли не обращать особого внимания на краткосрочные финансовые показатели. Они с радостью рассказывали нам о своих продуктах и технологических процессах. Даже самые высокопоставленные менеджеры могли в деталях расписывать все особенности производства, на совершенствование которого у них ушли годы.

Но кто, в конце концов, определял ценность продуктов? Инженеры компании! По их мнению, чем сложнее проект и оборудование, которое использовалось при изготовлении продукта, тем лучше для производственного процесса, и уж тем более для потребителя. Но где доказательство этого?

Если идти дальше, получается вот что. Люди, возглавлявшие немецкие фирмы, как правило, были великолепными техническими специалистами. Работать «по-настоящему» означало для них снабжать продукт разными техническими «наворотами», которые на самом деле ни для кого, кроме самих этих специалистов, интереса не представляли. В ответ на наши замечания мы слышали следующие возражения: «Покупатель обязательно захочет это взять, ему лишь надо все хорошенько объяснить». Свои неудачи «специалисты» объясняли тем, что «покупатель был недостаточно квалифицированным, чтобы понять все преимущества нашего замечательного продукта».

Главной чертой кризиса немецкой промышленности в период после окончания «холодной войны» было то, что сложные, уникальные продукты и мудреные технологии, за которые ратовали немецкие инженеры, были не только дорогостоящими, но и часто не имеющими отношения к реальным нуждам потребителей.

Сравнительно недавно совершив поездку в Японию, мы обнаружили еще одно искажение понимания ценности. При определении ценности японцам было очень важно решить, где конкретно она создается. Большинство руководителей даже таких фирм, как Toyota (которая, напомним, была создателем концепции бережливого производства), начинали процесс определения ценности с ответа на вопрос, каким образом они могут спроектировать и сделать продукт у себя [в Японии]. Так они пытались оправдать ожидания общества, связанные с обеспечением долгосрочной занятости, и сохранить стабильные отношения с поставщиками. На деле же почти все потребители предпочитают продукты, спроектированные с учетом местных особенностей. А это очень сложно сделать, находясь за тридевять земель. Многие потребители хотели бы, чтобы продукты, изготовленные в точном соответствии с их заказом, были доставлены им немедленно. Если же все доставлять из Страны восходящего солнца, сделать это не представляется возможным. Потребителям все равно, где спроектирован и сделан продукт. Главное – насколько он им нужен, чем он для них ценен.

Укрепление иены заставило высших менеджеров задуматься о том, что делать товары «у себя дома, чего бы это ни стоило» невыгодно. Постепенно истощались финансовые ресурсы, которые требовались для разработки новой продукции. Текущие нужды сотрудников и поставщиков взяли верх над потребностями покупателей, которые, собственно, всегда были основой стабильного успеха любой фирмы.

Если отвлечься от национальных особенностей (три из которых мы только что изложили, не считая других, которые есть в каждой стране)[6 - Читатели, живущие в других странах, могут всего за несколько минут понять, насколько искажен процесс понимания ценности. Просто подумайте, что важнее всего для вас в вашей теперешней работе на той фирме, где вы работаете. А потом сравните это с тем, что важнее всего для вашего конечного потребителя.], то можно сказать, что понятие ценности искажено почти везде, где доминируют традиционные организации и технологии, а также устарелые представления об экономии на масштабах. Менеджеры по всему миру говорят: «Это мы умеем делать при помощи того оборудования, что у нас есть. Если потребителям не нравится, мы будем снижать цены или «поднимем шум» (то есть устроим громкую рекламную кампанию)». Хотя на самом деле следует радикально переосмыслить понятие ценности, взглянув на нее с точки зрения потребителя.

Один из лучших (и самых впечатляющих) примеров такого неправильного понимания ценности преподнесла современная индустрия авиаперевозок. Будучи давними клиентами авиакомпаний, мы имели возможность записывать свои наблюдения и анализировать, насколько наше понимание ценности отличалось от того, что мы видели вокруг. Наше определение ценности было очень простым: попасть из одного места в другое безопасно, с минимальными сложностями и по разумной цене. Авиалинии, похоже, понимали ценность иначе. Главным для них было максимально эффективно использовать существующие активы, даже если это означало, что для того, чтобы перелететь из пункта А в пункт Б, пассажиру пришлось бы совершить пересадку у черта на рогах. Чтобы как-то сгладить подобные неудобства, авиалинии предлагали пассажирам разные дополнительные услуги типа комнат отдыха для высшего руководства или различные игровые системы, встроенные в каждое сиденье.

Как раз сегодня, когда пишутся эти строки, одному из нас для того, чтобы рассказать группе промышленников о бережливом производстве, пришлось проделать в общей сложности 350 миль. Из своего летнего дома, расположенного в Джеймстауне, в западной части штата Нью-Йорк, ему нужно было попасть в Холланд, штат Мичиган, перебравшись по пути через оз. Эри. Оба населенных пункта имеют небольшие аэродромы, и между ними вполне можно было бы открыть прямой недорогой рейс, однако реально он мог выбрать либо чрезвычайно дорогой чартер из Джеймстауна до Холланда (общее время в пути – два часа), либо следующий вариант: сначала восемь миль по шоссе до аэропорта в Буффало, штат Нью-Йорк, далее по воздуху до Детройта (где находится огромный пересадочный пункт компании Northwestern Airlines), где произвести пересадку на другой рейс – до Гранд-Рэпидса, штат Мичиган, и, наконец, еще сорок миль по шоссе до места назначения.

При минимальной стоимости подобное путешествие занимало семь часов. Почему бы авиакомпаниям, подобным Northwestern Airlines (и ее глобальному партнеру KLM), а также авиастроительным фирмам типа Boeing или Airbus в своем стремлении снижать затраты и улучшать сервис вместо того, чтобы все больше и больше наращивать грузоподъемность аэробусов, не применять маленькие самолеты? Таким образом можно увеличить оборачиваемость самолетного парка и обходиться небольшими аэропортами (вместо огромных терминалов размером с Тадж-Махал, которых понастроили после дерегулирования авиалиний). Подобное происходило в Европе и Восточной Азии, но уже по политическим соображениям, согласно которым маршруты всех государственных авиакомпаний должны пролегать через столицы. Один из тех семи часов, которые прошли в пути, был потрачен на рулежку самолета по летному полю в аэропорту Детройта, а второй – на ожидание в здании аэровокзала.

Некоторые авиакомпании и авиастроительные фирмы крайне агрессивно отстаивают свое понимание ценности. Это происходит потому, что каждый день их менеджеры начинают с мысли о том, как наиболее эффективно использовать уже имеющиеся дорогие машины и инфраструктуру аэропортов, а также как применить существующие знания инженеров, инструменты и оборудование для производства других авиагигантов. Устаревшее представление об эффективности заставляет их думать, что лучшее применение активов и технологий состоит в том, чтобы, используя дорогие пересадочные центры, перевозить большие партии людей на больших самолетах. Такой подход к расчету эффективности акцентирует внимание только на двух элементах процесса перевозки – на самолетах и пересадочных центрах. Неудивительно, что при этом теряется видение ситуации в целом. С точки зрения ценности для пассажира подобные расчеты – это «попадание в молоко».

Из-за того, что последние 15 лет в США господствовал именно такой подход, пассажиры потеряли всякую радость от путешествий (ведь их понимание ценности сильно отличалось от понимания авиакомпаний), авиастроители не смогли заработать достаточно денег (так как авиакомпании не могли позволить себе покупать новые самолеты), а авиакомпании (кроме Southwest и некоторых других, которые, хотя и использовали большие самолеты, применяли более разумную стратегию авиаперевозок) на целый десяток лет провалились в такую финансовую яму, что были недалеки от банкротства. Европа и частично Восточная Азия находились в похожей ситуации.

Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Путь к этому – при помощи командной работы переосмыслить всю деятельность фирмы, связанную с выпускаемыми продуктами. Также нужно пересмотреть роль технических экспертов (подобно тем немецким инженерам, которые видели только ситуацию внутри фирмы), а также географического расположения самого предприятия. Ясно, что ни один менеджер не сможет сделать все это сразу. Однако очень важно иметь четкое видение того, что следует предпринять. Иначе понимание ценности неизбежно будет искажено.

Говоря кратко, определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары или оказывать не те услуги правильным способом – верный путь создания муда.


Определение потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт)[7 - Некоторые читатели могут не сразу понять разницу между нашим понятием потока создания ценности и понятием цепи создания ценности, которое используют специалисты по стратегическому планированию во главе с Майклом Портером. (См. Michael Porter, Competitive Advantage [New York: Free Press, 1985], глава 2, «The Value Chain and Competitive Advantage». См. русский перевод: М. Портер. Конкуренция. СПб. – М. – Киев: Вильямс. – 2001.) Различие очень простое. Мы применяем термин «поток создания ценности» для всех видов деятельности, от добычи сырья до продажи конкретного готового продукта. Наша цель – оптимизация всего целого с точки зрения конечного потребителя (пользователя) товара или услуги. Специалист по стратегическому анализу цепи создания ценности для каждой группы продуктов выделяет такие агрегированные виды деятельности, как «производство», «маркетинг», «продажи», и далее решает, чем из них заняться фирме, чтобы максимизировать прибыль, а что будет лучше отдать на сторону, выше или ниже по цепи создания ценности. Например, много дискуссий вызывает вопрос о том, как «извлечь свою прибыль» у таких фирм.Читателей также может интересовать вопрос, будет ли концепция цепи создания ценности одинаково применима как к товарам, так и к услугам. В качестве ответа сравним услуги по перевозке пассажиров на самолете и производство персональных компьютеров. Процесс принятия решений для компьютерной компании состоит в проектировании компьютера и его операционной системы при соблюдении определенного уровня затрат; авиакомпания принимает решение о том, куда летать, с какими интервалами, какое оборудование использовать, какие дополнительные услуги предоставлять пассажирам. Информационный процесс в компьютерной компании состоит в принятии заказов и их отслеживании до стадии доставки; для авиакомпании это система резервирования и график работы. Процесс физической трансформации продукта для компьютерной компании состоит в производстве самого компьютера и в написании кода операционной системы; для авиакомпании это полеты на определенных самолетах, по определенным маршрутам, с выполнением определенных ремонтных и обслуживающих работ.]. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, который очень редко включается в процесс, но почти всегда показывает, насколько огромна величина муда.

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

Приведем пример. Когда фирма Pratt & Whitney, крупнейший в мире производитель авиационных двигателей, решила описать свои потоки создания ценности для трех типов двигателей, она обнаружила, что усилия поставщиков сырья по получению сверхчистых металлов дублировались, причем с очень большими затратами, другими фирмами, стоящими ниже по потоку (в частности, литейным производством, когда из металлических слитков получали заготовки для механической обработки). Причем перед тем, как титановый или никелевый слиток попадал в обработку, его масса превышала требуемую в десять раз. Девяносто процентов ценнейшего материала просто выбрасывалось из-за того, что первоначально слитки делались такими огромными. Литейщики не придавали особого значения тому, какую окончательную форму примет изделие. По их подсчетам, они действовали эффективно. Хотя эти типы двигателей не сильно отличались от двигателей других серий, а также от продукции конкурентов, литейщики, причем с немалыми затратами, начали выпускать несколько разных типов слитков, чтобы соответствовать точным техническим требованиям для каждого двигателя Pratt. Большинство подобных действий можно безболезненно и быстро ликвидировать, получив при этом колоссальную экономию.

Каким образом в такой серьезной отрасли, как авиастроение, подобные потери оставались незамеченными в течение десятилетий? Очень просто. Ни одна из четырех фирм, входящих в единый поток создания ценности авиадвигателя, который состоял из плавильного, литейного, обрабатывающего и сборочного производства, никогда не делилась с остальными особенностями своей деятельности. Частично это оправдывалось соображениями конфиденциальности, так как фирмы боялись, что подобная информация будет использована другими для вздувания цен. Зачастую же это просто забывалось. Вся четверка тщательно изучала свои собственные производства и никогда не предпринимала попытки посмотреть на поток создания ценности целиком. А ведь в таком потоке действия одной фирмы неизбежно сказывались на действиях другой. В прошлом году они наконец это сделали и обнаружили огромные потери.

Таким образом, бережливое производство должно идти дальше, выходить за пределы фирмы, которая во всем мире служит стандартной бюджетной единицей, и смотреть на ситуацию в целом, на полный комплекс действий, в результате которых создается продукт: от концепции через рабочее проектирование к готовому изделию; от заявки через оформление заказа и составление графика работ до поставки; от сырья, добытого далеко от предприятия, до товара, который держит в руках потребитель. Организационный механизм, который обеспечивает все это, мы называем бережливым предприятием. Он предполагает непрерывную дискуссию всех участников процесса по поводу того, как сформировать такой канал, по которому потечет поток создания ценности, смывающий на своем пути всю муда.

Где бы мы ни высказывали идею бережливого производства впервые, всегда раздавались возгласы о том, что надо регистрировать новое предприятие, некое подобие «виртуальной корпорации», новую форму вертикальной интеграции. На самом деле нужно совершенно противоположное. В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга (outsourcing)[9 - Аутсорсинг означает передачу выполнения работы или ее части сторонней организации (подрядчику, поставщику). – Прим. пер.], а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Для таких продуктов, как автомобили определенного класса, разработка которых длится достаточно долго, этот срок будет измеряться десятилетиями. Для продуктов с коротким жизненным циклом, например, узкоспециализированного программного обеспечения, этот срок будет составлять менее года.

Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы. Обсуждению этих вопросов посвящена третья часть данной книги.


Организация движения потока

После того как была точно определена ценность, составлена карта потока создания ценности, ликвидированы явно лишние этапы, приходит пора заняться следующим делом. Важно добиться того, чтобы наш поток создания ценности пришел в движение, забурлил. А для этого нужна полная реорганизация представлений о том, как организовать работу.

Родившись, мы все приходим в ментальный мир, который состоит из «функций» и «отделов». Нам кажется очевидным, что все виды деятельности должны быть сгруппированы по видам так, чтобы их выполнение было более эффективным, а управление – более простым. Считается, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Например, в отделе обработки претензий мы сначала обрабатываем все претензии от клиентов с фамилиями на А, потом на Б и затем переходим к букве В. В цехе покраски мы сначала окрашиваем все зеленые детали, затем переходим к красным, а заканчиваем фиолетовыми. Работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход хорош тем, что никто не слоняется без дела, а все станки загружены на 100 процентов. Это оправдывает приобретение узкоспециализированного, скоростного оборудования. Ведь именно в этом состоит значение слова «эффективность», не так ли? Очень сложно, если вообще возможно, увидеть, что такое понятие об эффективности в корне неверно.

Совсем недавно один из нас решил провести небольшой эксперимент. Он попросил двух своих дочерей, шести и девяти лет, придумать оптимальный способ подготовки к отправке ежемесячной корреспонденции, которую рассылала их мама. Надо было согнуть конверты, надписать на них адрес, запечатать их и наклеить марки. После некоторых размышлений они радостно выдали: «Папа, первым делом надо согнуть все конверты. Затем – надписать все адреса. Потом – скрепить печатью верхнюю и нижнюю часть конвертов. И только потом наклеить все марки».

«А почему не попробовать иначе? – возразил папа. – Вначале согнуть один конверт, запечатать, надписать на нем адрес и приклеить марку? Так нам не придется тратить лишнее время и по четыре раза обрабатывать каждое письмо. Почему не посмотреть на данную задачу с точки зрения самого письма, которое желает быть отправленным как можно скорее и с минимальными затратами?»

В ответ они возразили, что это будет неэффективно.

Поражала глубокая убежденность детей в том, что самый лучший способ выполнения работы состоит в том, чтобы разделить ее на партии. Перемещать письмо от «цеха» к «цеху» вдоль письменного стола казалось более правильным, чем переосмыслить процесс и повысить его эффективность, создав непрерывный поток. Поражает и то, что весь мир мыслит так же, как эти маленькие дети!

Тайити Оно считал, что в распространенности подобного мышления «партиями и очередями» следует винить первых земледельцев, которые, забыв привычку охотников (одна добыча за один поход), выработали способ выполнять работу партиями и хранить запасы (например, собирать урожай раз в год и сваливать его в зернохранилища)[8 - Taiichi Ohno, Workspace Management (Portland, Oregon: Productivity Press, 1988), p. 47.]. Хотя вполне возможно, что привычка разделять работу на партии – это нечто врожденное, как и многие другие иллюзии из разряда «здравого смысла», например, представление о постоянстве времени (хотя на самом деле время относительно) или о том, что пространство не искривлено (хотя на самом деле оно искривлено). Всем нам надо побороть в себе подобное стремление разделять работу на партии и выполнять ее по отделам, так как существует более эффективный и разумный способ, когда продукт, проходя путь от сырья до готового изделия, подвергается обработке непрерывно. Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке.

Генри Форд с группой единомышленников был первым, кто полностью реализовал потенциал поточной организации. Осенью 1913 года ему удалось уменьшить затраты труда на сборку «Форда» модели «Т» на 90 процентов, организовав непрерывный поток на стадии окончательной сборки. Впоследствии он совершил еще один прорыв в производительности, построив все станки, производящие детали для модели «Т», в правильной последовательности. Таким образом, он попытался создать поток на всем пути от добычи сырья до доставки готового автомобиля потребителю. Однако такой метод производства был лишь особым случаем. Метод Форда работал только при производстве достаточно больших объемов продукции, чтобы оправдать высокоскоростные сборочные линии для изделий, собиравшихся из абсолютно одинаковых деталей, модели которых выпускались без изменений годами. (Модель «Т» выпускалась в течение девятнадцати лет.)

В начале 20-х годов, когда Форд был абсолютным лидером рынка, десятки его заводов, разбросанных по всему миру, выпускали более двух миллионов абсолютно одинаковых машин модели «Т».

После Второй мировой войны Тайити Оно и его коллеги, в число которых входил Сигео Синго[9 - Для изучения ставшего классическим описания Синго фирмы Toyota см. Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Portland, Oregon: Productivity Press, 1989).], поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Для производства небольших объемов продукции это была достаточно серьезная задача (не частный, а общий случай). Теперь за успех дела отвечала не одна «мощная река», а множество «маленьких ручейков». Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать «правильное» (миниатюрное) оборудование так, что разные виды работ (например, штамповка, покраска и сборка) могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом плыл по непрерывному потоку.

Выгоды такого рода организации работы легко продемонстрировать. Своими собственными глазами на североамериканских, а также европейских заводах мы видели, как сторонники бережливого производства применяли подход кайкаку[10 - С тем же значением используют японское слово кайрио – резкое, радикальное улучшение. – Прим. пер.] (что можно приблизительно перевести как радикальное улучшение) вместо подхода кайдзен (непрерывное улучшение). За один день производство одного изделия было перестроено с работы партиями в разных отделах на непрерывный поток. Производительность возросла вдвое, значительно уменьшилось число ошибок и случаев брака. Далее в книге мы еще не раз расскажем о случаях подобной революционной реорганизации разработки продукта, заказа, планирования. Эффект, подобный описанному, достигался везде – правда, за чуть более длительный период. Несмотря на это, подавляющее большинство работ по всему миру и по сей день выполняется традиционно, когда партии продукции перемещаются из отдела в отдел, выстраиваясь в очередь к станку. И это спустя пятьдесят лет после того, как был открыт на порядок лучший способ. Почему?

Основная проблема заключается в том, что мышление категориями потока противоречит здравому смыслу, который толкает нас к тому, что работа должна быть разделена по отделам, а выполняться – партиями. Когда высокопроизводительное оборудование установлено и за отделами закреплены их функции, вступают в силу факторы карьеры и легкости ведения бухгалтерии (бухгалтеров всегда радует, когда дорогое оборудование работает на полную катушку), что вовсе не способствует переходу на поточный способ работы.

Реинжиниринг показал, что разделение работы по отделам не оптимально. Была сделана попытка сместить фокус с организационных категорий (отделов) на создающие ценность «процессы», например, на проверку кредита, урегулирование претензий или обработку поступающих счетов[10 - Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993) – основная работа авторов. (Имеется русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», издательство С.-Петербургского университета, 1997.) См. также Michael Hammer and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995) – работа, посвященная методам проведения реинжиниринга.]. Проблема заключалась в том, что концептуально специалисты по реинжинирингу далеко не продвинулись. Они по-прежнему имели дело с разрозненными агрегированными процессами по типу обработки заказов для всей гаммы продуктов, вместо того чтобы видеть целостный поток создания ценности каждого продукта. В своих рассуждениях они редко выходили за пределы фирмы, которая платила им гонорары. Хотя реальные улучшения могут иметь место, только если рассматривать поток создания ценности в целом. Более того, при помощи наемных команд по SWOT-анализу консультанты невольно разжигали вражду между сотрудниками и отделами. Закономерным результатом было падение морали среди тех, кто оставался в живых после реинжиниринга, а также деградация организации в целом.

Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, – это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создание ценности, а также чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку). Для этого недостаточно простого создания бережливого предприятия для каждого продукта. Требуются переосмысление роли фирмы, функциональных служб и профессий, а также разработка «бережливой» стратегии. Обо всем этом будет идти речь в третьей части книги.


Вытягивание продукта

Первый видимый эффект изменения организации работы – от отделов и партий к продуктовым командам и потоку – проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю. После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, да и само производство требует теперь нескольких часов вместо недель или месяцев. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90 %, вы явно где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

К чему приводит создание бережливого производства? К тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Неужели все так серьезно? Фактически так оно и есть. Способность к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам. Как будет показано в главе 4, потребительский спрос значительно стабилизируется тогда, когда потребители знают, что могут получить нужный товар немедленно, а также когда производитель перестает устраивать периодические распродажи для того, чтобы избавиться от никому не нужных товаров.

Вот вполне реальный пример: книге, которую вы держите в руках, очень повезло, так как добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. И это несмотря на то, что книги в магазине, как правило, не залеживаются. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы – быстро обновлять запасы книг на полках магазинов (при помощи метода, описанного в главе 4). В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса. Впрочем, некоторые потребители могут вообще не захотеть иметь «физический» экземпляр книги. Вместо этого они потребуют, чтобы «издатель» прислал им электронный вариант книги на компьютер, который они распечатают старым дедовским способом только в случае необходимости. Подобное станет возможным только тогда, когда участники потока создания ценности книги уразумеют четвертый принцип – вытягивание.


Совершенство

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Совершенство – пятый принцип бережливого производства – перестает быть несбыточной мечтой.

Почему бы и нет? Первые четыре принципа создали для этого все необходимое. Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача – еще более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.

Хотя ликвидация муда иногда и требует внедрения новых технологий, обычно можно обойтись вполне простыми методами. Выше мы приводили пример завода Pratt&Whitney. Он полностью заменил автоматическую систему для шлифовки лопастей турбин на U-образную ячейку стоимостью вчетверо меньше. Инженеры Pratt&Whitney сами и за очень короткое время спроектировали и установили ее. Новая система позволила сократить производственные затраты вдвое, уменьшить время выпуска на 99 %, сократить время переналадки с нескольких часов до секунд. Теперь фирма Pratt&Whitney могла приступать к работе сразу после получения заказа и делать именно то, что нужно потребителю. Даже если не будет сделано больше ничего, кроме того, что остатки автоматизированной системы будут сданы в металлолом, переход на бережливое производство для Pratt&Whitney будет приносить свои плоды еще целый год.

Неоспоримое преимущество бережливого производства – прозрачность. Все участники процесса – субподрядчики, поставщики первого уровня[11 - Поставщики первого уровня (first-tier suppliers) – это поставщики, которые снабжают фирмы, создающее конечный продукт. Существуют также поставщики второго, третьего уровня и т. д. Поставщики каждого последующего уровня снабжают поставщиков предыдущего уровня. – Прим. пер.], сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники – могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах. Об этом будет идти речь в главе 3.

Читатели, знакомые с американской политикой «менеджмента с открытыми картами»[11 - Главные книги: Jack Stack, The Great Game of Business (New York: Harper Business, 1993), и John Case, Open Book Management (New York: Harper Business, 1995).], вспомнят, что финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы – это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.


Успех в наших руках

Мечтать о совершенстве – это удовольствие. Мечтая, мы расширяем границы возможного. Бережливое мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90 % сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становится доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.

Очень сложно признать, что это возможно. Особенно при условии, что никаких особых технологических новшеств не требуется. Именно для того, чтобы показать, что это реально, мы несколько лет подряд тщательно документировали все случаи перехода на бережливое производство на предприятиях ведущих отраслей в мире. В этой книге мы расскажем о методах перехода, а также приведем конкретные результаты.


Средство против застоя

Бережливое производство – это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. Именно поэтому магазины завалены книгами по снижению стоимости обработки и передачи данных при помощи Интернета. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности.

Однако не все так радужно. За последние годы произошла революция в сфере применения роботов, новых материалов (достаточно вспомнить керамические автомобильные двигатели и самолеты из пластика), микропроцессоров, персональных компьютеров и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения (то есть доля ценности, приходящаяся на человека в среднем) во всех развитых странах не вырос ни капли.

Проблема не в самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95 % всего производства и потребления.

Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет. (Вы также увидите, что бережливое производство может утолить жажду внедрения некоторых «новых технологий».)

Продолжающаяся стагнация в развитых странах уже привела к тому, что ради деления единого «экономического» пирога на все большее число едоков политики начали искать «козлов отпущения».

И именно застой в экономике ответствен за одержимость мира бизнеса сокращением затрат (осуществляемым специалистами по реинжинирингу), в результате чего растут ряды безработных, а у работающих пропадает стимул самоотверженно трудиться на благо компании. Бережливое производство – это доступное немедленное решение, способное дать желанные результаты. А эта книга объясняет, как этого добиться.


За работу!

Так как идея бережливого производства противоречит «здравому смыслу» и воспринимается не сразу (хотя и кажется очевидной в дальнейшем), правильным будет показать, как работают в жизни все пять принципов бережливого производства. В первой части книги будут показаны реальные случаи ликвидации муда при помощи бережливого производства. Мы начнем с понятия ценности, которую, как известно, определяет потребитель.




Глава 1

Ценность



Дом или тихое жилище?

Дойл Уилсон из Остина, штат Техас, занимался строительством домов в течение пятнадцати лет, прежде чем серьезно задумался о качестве. «В октябре 1991 года мне стало совершенно не по себе, – вспоминает он. – По большей части работа стояла, а то, что было сделано, постоянно приходилось переделывать. Гарантийные обязательства разоряли, трения с заказчиками изматывали. Я понимал, что должен быть более правильный путь. И вот тогда я узнал о существовании движения за качество».

Дойл прочитал книгу Карла Сивела Customer for Life[12 - Carl Sewell, Paul B. Brown, Customers for Life (New York: Pocket Books, 1991).], посвященную продажам автомобилей, и решил проверить ее положения на практике. Для этого в Далласе, в одном из дилерских центров Сивела он приобрел машину. При этом его не покидала мысль, что «уж если продавец машин сможет сделать покупателя счастливым, то продавец домов и подавно». Впечатление от покупки было настолько приятным, что он решил переговорить с Сивелом. Тот посоветовал Дойлу почитать работы Эдвардса Деминга[12 - На русском языке можно ознакомиться с книгой Г. Нива «Пространство доктора Деминга», кн. 1, 2. Издательство журнала «Стандарты и качество», М., 2003. – Прим. ред.].

Поскольку Дойл Уилсон был настоящим техасцем и никогда не останавливался на полпути, к февралю 1992 года на его фирме Doyle Wilson Homebuilder уже полным ходом шла программа Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (Total Quality Management, TQM). За три последующих года он лично обучил всех своих работников принципам TQM, наладил сбор данных по всем аспектам своего бизнеса, упразднил разрушавшие идею качества премии за объемы продаж, ликвидировал традиционное вознаграждение за своевременную сдачу объекта (на самом деле прорабы просто «договаривались» о подписании акта сдачи-приемки до ликвидации всех недоделок), на две трети сократил число субподрядчиков, а оставшихся обязал посещать его платные ежемесячные семинары по качеству.

Опросы потребителей указывали на постоянный рост удовлетворенности. Несмотря на общую вялость рынка, объем продаж также возрастал, что было обусловлено переходом потребителей от конкурентов. После того как в 1995 году фирма Doyle Wilson Homebuilder выиграла Национальную премию по качеству среди домостроителей (часто называемую Премией Болдриджа за качество в строительстве), Дойл задался целью к 1998 году получить саму Премию Болдриджа. На меньшее он уже не соглашался.

«Я понимал, что это достаточный прогресс по отношению к конкурентам, но вот что интересно: 78 % всех домов, которые ежегодно покупаются в центральном Техасе, приходятся на вторичный рынок. Конечно, моя доля в оставшихся 22 % постоянно увеличивалась, ну а как же те 78 %? При умелом подходе люди, предпочитающие старые дома, могут стать настоящим кладом», – думал Дойл.

Поэтому вместо того, чтобы опрашивать людей, покупавших новые дома, он решил поговорить с теми, кто приобретал жилье на вторичном рынке. Несмотря на то, что ответы оказались вполне очевидными, их требовалось воспринять и «переварить», так как фактически они означали, что надо переосмысливать весь бизнес. Многие из тех, кто покупал старые дома, не желали портить себе настроение, ругаясь со строителями, и ждать окончания строительства. Их не устраивало, что дома всегда сдавались с недоделками, что «заказ индивидуального проекта по телефону» на деле оборачивался получением «стандартного комплекта» со множеством совершенно ненужных им возможностей.

Уилсон понял, что сам невольно заставлял покупателей испытывать подобные же трудности. Покупателям старых домов намного проще. Они видят, куда въезжают, и знают, что платят только за то, что им действительно нужно. К тому же они могут заселяться немедленно. «Неудивительно, что я терял 78 % потенциальных покупателей!», – сделал вывод Дойл.

Для повышения удовлетворенности от покупки дома надо было переосмыслить все стадии ведения бизнеса. Уилсон построил специальный демонстрационный центр, в котором потребитель мог выбрать любые строительные и отделочные материалы (например, там было сорок различных сортов кирпича, три тысячи видов обоев, четыре стиля оформления рабочего кабинета). Заказчики могли сами подкорректировать проект при помощи программы AutoCad, выбрать варианты, не входящие в стандартную комплектацию (например, ковер повышенной толщины, дополнительное уличное освещение, мощные силовые кабели). Кроме того, можно было рассчитать точную цену дома и платежи по закладной, оформить гарантию и право собственности. Для особо нетерпеливых клиентов все это можно было сделать за одно посещение демонстрационного центра.

Чтобы уменьшить время выполнения заказа (от подписания контракта до переезда в готовый дом) с шести месяцев до тридцати дней, Дойл реорганизовал процесс подготовки контракта и выполнения работ, а также начал разрабатывать «вытягивающую» систему для субподрядчиков, по которой они получали следующий заказ только после того, как выполняли предыдущий. Сейчас он занят разработкой стандартных рабочих заданий, стандартных списков материалов и наборов инструментов, нужных для выполнения каждого вида работы. Он надеется, что в скором будущем сможет забыть про существование «списка недоделок», так как никакая последующая работа не сможет начаться, пока предыдущая не принята полностью и с безупречным качеством[13 - То, что фирма Doyle Wilson Homebuilder встала на путь бережливого производства, вовсе не означает, что она пройдет его легко. Профессионалы-строители, знающие много о том, «как надо делать», возможно, сильнее других противодействуют внедрению бережливого производства. Только благодаря лидерским качествам Дойла Уилсона их удалось убедить попытаться работать иначе.].

Уилсон создал множество базовых конструкций домов, на основании которых потребители сами подбирали к каждому проекту всю остальную начинку (при помощи компьютерной системы проектирования). Таким образом, потребитель платил только за то, в чем реально нуждался.

Довести процесс преобразований до конца будет нелегко. Но главное – Уилсон сделал первый шаг. Вместо того чтобы, как и конкуренты, работать на традиционном рынке, подчиняясь его законам, сложившимся за много лет, Уилсон стал пользоваться понятием ценности, которую определял потребитель. А это совершенно иной путь, о котором мы расскажем в главе 3.


Забудьте все, что вы раньше знали о ценности

Почему так сложно с самого начала правильно определить ценность? Отчасти потому, что большинство производителей привыкли делать то, что делали всегда. А также потому, что многие потребители не знают, как попросить что-то, с чем они еще не сталкивались. Если пойдешь не по той дороге, неудивительно, что окажешься непонятно где. Когда же производители или потребители наконец начинают задумываться о том, что понятие ценности нуждается в переосмыслении, они, вместо того чтобы совместно анализировать ценность и бороться со старыми представлениями о том, что реально нужно потребителю, зачастую ограничиваются избитыми формулами уменьшения затрат, организации немедленной доставки и повышения разнообразия продукции изготовлением ее на заказ.

Точно с такими же проблемами столкнулся Стив Майнард, вице-президент по технологии и разработке продукции Wiremold Company, Ист Хартфорд, штат Коннектикут, когда ему пришлось заниматься реорганизацией системы разработки продукта в 1992 году. Многие годы фирма Wiremold выпускала пластиковые трубки для прокладки силовых кабелей для офисов и промышленных предприятий, сетевые фильтры для компьютеров и другой электроники, используя стандартное разделение работы между отделами. Процесс разработки начинался с отдела маркетинга, который занимался сравнением продукции Wiremold с продуктами конкурентов. Когда обнаруживалась свободная рыночная ниша (незанятая конкурентами область или чей-то неверный маркетинговый ход), за работу брались инженеры по разработке проекта. Изготовленный образец тестировался, и если он функционировал в соответствии с техническими условиями, подключались инженеры, разрабатывавшие производственное оборудование. После этого начиналось серийное производство.

Полученная в результате продукция была лишена новизны и зачастую не интересовала покупателей. (Трудности и высокие затраты, характерные для проектирования и производства, будут обсуждаться в главе 3.) Ускорение производственного процесса путем внедрения параллельного проектирования и увеличения разнообразия продукции вылилось бы лишь в рост числа неудачных проектов. А это была бы чистая муда.

Стив Майнард это понимал и поступил иначе. Он решил сформировать продуктовые команды, каждая из которых должна была вести свой продукт в течение всего его производства. Предполагалось, что члены команды – маркетолог, инженер по продукту, инженер по разработке оборудования и процесса – должны установить диалог с ведущими потребителями, чтобы выяснить, какую ценность те хотели бы получить. В ходе этого диалога члены команды старались не упоминать предыдущие модели продукта, чтобы восприятие потребителей оставалось «чистым».

Возьмем для примера такой традиционный продукт Wiremold, как пластиковые трубки для кабелей (которые прокладывались в таких многолюдных местах, как лаборатории и больницы, и предусматривали сложную конфигурацию разводок со многими выводами). Трубки всегда проектировались с учетом требований безопасности и определенной стоимости погонного метра при монтаже. Инженерам, руководившим разработкой, такой узкопрофессиональный подход был вполне удобен, так как полностью соответствовал привычной практике.

После того как начался диалог, стало ясно, что для потребителей немаловажно, как продукт выглядит внешне, а также как быстро его можно смонтировать на месте (в Wiremold никогда не пользовались услугами дизайнеров по интерьеру и очень слабо разбирались в современных тенденциях ведения монтажных работ). Покупатели требовали снижения цены погонного метра и улучшения внешнего вида (хотя это и увеличивало цену монтажа). Также они хотели ускорить монтаж, что снижало общие затраты.

В течение двух лет разработку всех продуктов Wiremold удалось перевести на командную основу. После этого продажи возросли на 40 %, а валовая прибыль просто взлетела – и это при всей заурядности самого продукта! Несмотря на значительные успехи в экономии при разработке и производстве продукции, главным достижением фирмы стала организация диалога между потребителем и производителем.

Тогда как Wiremold и Doyle Wilson Homebuilder, а также некоторые другие компании изыскивают фундаментально новые возможности для повышения ценности своих продуктов на несколько порядков, большинство фирм могут сразу и значительно увеличить объем продаж, занявшись переосмыслением той ценности, которую несут потребителям их основные продукты.


Определяйте ценность для продукта в целом

Другая причина, объясняющая сложность правильного определения ценности, заключается в том, что создание ценности проходит длинный путь, который пролегает через множество организаций, каждая из которых стремится определить эту ценность по-своему, исходя из своего видения ситуации. Если все эти разные определения ценности попытаться собрать вместе, ничего путного не получится. Для иллюстрации давайте рассмотрим еще один «кошмарный» (но вполне привычный) пример из сферы путешествий.

Один из нас (Джонс) на недавние пасхальные каникулы решил съездить с семьей на Крит. Его путь лежал из Херфордшира (Великобритания). Он хотел получить следующий пакет услуг (полностью и без проблем): поездку в аэропорт, перелет на Крит, доставку на виллу на Крите и саму виллу.

Вместо этого он получил нечто, ставшее продуктом деятельности девятнадцати организаций, в числе которых были: туристическая компания (которая заказывала билеты на самолет и арендовала виллу); независимая фирма по предоставлению услуг такси для длинного путешествия из Херфорда в аэропорт Гатвик в Лондоне, так как в это время не было прямых рейсов между Бирмингемом, где находится ближайший аэропорт, и Критом; аэродромные службы, обслуживающие оба аэропорта (нанимаемые авиалинией); службы безопасности обоих аэропортов (также нанимаемые авиалинией); таможенные службы обоих аэропортов (которые занимали себя тем, что дважды проверяли одни и те же документы); администрации аэропортов (им нравилось, когда пассажиры подолгу сидят в аэропортах и спускают там кучу денег); авиалиния (которая была разделена на множество независимых служб и мало что делала своими силами); диспетчерские организации, регулирующие воздушное движение над территориями пяти стран, через которые пролегала трасса (которые, получая недостаточное финансирование, фактически способствовали задержкам рейсов); пункт обмена валюты в аэропорту Гатвик; автобусная компания, перевозившая семью на виллу на Крите, и сама вилла.

Несмотря на то что путешествие было вполне заурядным, посмотрите, что пришлось проделать семье Джонса, чтобы пройти через подобную систему:

1. Позвонить в туристическую компанию и сделать заказ.

2. Получить билеты по почте.

3. Позвонить в компанию, предоставляющую услуги такси, и сделать заказ.

4. Ждать такси.

5. Загрузить багаж (время – 8 утра по Гринвичу).

6. Ехать в аэропорт (три с половиной часа), приехать на два часа раньше (как того требует авиалиния).

7. Выгрузить багаж.

8. Выстоять очередь в обменный пункт (чтобы поменять английские фунты на греческие драхмы).

9. Выстоять очередь на регистрацию.

10. Выстоять очередь для досмотра службой безопасности.

11. Простоять в очереди на таможенный досмотр.

12. Сидеть в зале ожидания.

13. Простоять в очереди на посадку.

14. Сидеть в самолете (два часа задержки рейса).

15. Выруливать на взлетную полосу.

16. Лететь до Крита (три часа).

17. Сидеть в самолете (пока он подрулит к терминалу).

18. Простоять в очереди на получение багажа.

19. Простоять в очереди на прохождение иммиграционного контроля.

20. Прождать очередь на таможенный досмотр.

21. Загрузить багаж в автобус.

22. Дождаться отправки автобуса.

23. Ехать на автобусе на виллу (почти сорок пять минут).

24. Выгрузить багаж и перенести его на виллу.

25. Ждать регистрации на вилле (время – 9 вечера по Гринвичу).



[14 - ? Данную цифру можно распространить и на другие путешествия второй половины 1995 года, в ходе которых Джонсу приходилось летать через большие пересадочные центры. По результатам восемнадцати полетов время реального перемещения (по отношению к общему времени в пути от двери до двери) составило:]






Проблема в данном случае сводилась не к большому числу разных фирм, участвовавших в процессе, – каждая из них специализировалась на определенном виде деятельности. Проблема заключалась в том, что каждая из фирм производила только часть продукта (зачастую оперируя только понятиями собственной эффективности), и никто не смотрел на продукт в целом с точки зрения потребителя. Когда же фокус начинает смещаться в сторону потребителя, возникают следующие вопросы:

• Может ли человек, осуществляющий регистрацию, выполнять также функции охранника и таможенника (занимаясь этим либо в зоне посадки, либо уже в самолете)?

• Можно ли вместе с билетом, высылаемым турагентом, получить также багажные наклейки, посадочные талоны, ваучер на такси, билеты на автобус и регистрацию на вилле, чтобы потом просто показывать их тому, кому нужно (или чтобы путешественники сами оформляли подобные документы через компьютер, подключенный к системе резервирования)?

• Можно ли вообще избавиться от бумажных документов, просто считывая номер кредитной карточки на каждом «контрольном пункте»?

• Могут ли критские таможенники, изучив за время полета вашу личность (паспорт сканируется еще в Лондоне и отправляется файлом на Крит), решить, стоит ли вас пускать? В том случае, если проблем нет, вы бы могли просто пройти мимо таможни и иммиграционного контроля.

• С какой это стати (кто это решил, интересно?) вы должны приезжать в аэропорт за два часа до вылета?

Все меняется, когда мы начинаем смотреть на продукт в целом глазами потребителя.


Что нужно сделать бережливым фирмам, чтобы переосмыслить ценность

Потратив совсем немного времени на размышления о практически любом продукте (товаре, услуге или их комбинации), вы тоже столкнетесь с проблемой правильного определения ценности. В ходе решения проблемы производители должны будут научиться по-другому разговаривать с потребителями. Новый способ общения должны выработать все фирмы, участвующие в потоке создания ценности. (Далее на страницах книги мы увидим множество таких примеров, в частности, пример автопроизводителей и автодилеров, которым придется перестать работать порознь, разделяя продукт и услуги по его продаже, так как все это должно предоставляться «в одном флаконе» – в виде нового продукта под названием «персональная мобильность»).

Очень важно, чтобы производители приняли этот вызов, так как переосмысление ценности жизненно важно для привлечения новых потребителей. Способность привлекать новых потребителей и быстро увеличивать продажи крайне нужна для успеха бережливого предприятия. Как мы скоро покажем, бережливые организации способны высвобождать огромное количество ресурсов. Если они, вступив на новый путь, решили сохранить старых сотрудников и найти наилучшее применение остальным высвобождаемым активам, то уже сейчас таким фирмам требуется обеспечить рост продаж. Правильное понимание ценности – лучшее средство для этого.

После того как первичное переосмысление ценности закончено (аналог кайкаку для ценности), бережливое предприятие в лице продуктовых команд должно постоянно возвращаться к вопросу о ценности и проверять, можно ли еще больше улучшить свое понимание ценности. Определение ценности, направленное на постоянное улучшение разработки продукта, приема заказа и производства, – это аналог кайдзен. Результатом будет стабильный процесс постоянного совершенствования.


Концепция «таргет костинг» – последний элемент в определении ценности

После того как определен продукт, самой важной задачей определения ценности становится установление целевых затрат, базирующихся на количестве ресурсов и затратах труда, требуемых для производства продукта с определенными техническими характеристиками, при условии, что вся выявленная муда исключена из процесса.

Для традиционных фирм целевая цена продаж – это цена, которую, по их мнению, сможет «выдержать» рынок. Затем обратным счетом определяются приемлемые затраты, обеспечивающие достаточный уровень прибыльности. При разработке нового продукта все это повторяется. В чем же разница? На основании совокупности ценовых и иных факторов продукта, предлагаемого потребителю, бережливые предприятия пытаются определить, какую часть затрат они могут ликвидировать с помощью всей мощи бережливого производства. Иначе говоря, они спрашивают, каковы будут затраты, если убрать всю муда, все лишние шаги, позволив ценности двигаться по потоку? Таким образом определяются целевые затраты на разработку, прием заказа и производственную деятельность[15 - Те, кто знаком с происхождением философии бережливого производства, должно быть, вспомнят, что в конце 1940-х годов Тайити Оно придерживался иной точки зрения на целевые затраты. Имея весьма скудный бюджет на закупку оборудования и возможность производить только небольшими партиями, он пытался прорваться на мировой автомобильный рынок, который требовал весьма разнообразной продукции. Ему приходилось учиться, как при помощи одного и того же оборудования выпускать разные модели автомобилей и грузовиков на экспорт и для внутреннего рынка. В довершение всего, период послевоенной разрухи накладывал серьезные ограничения на покупательную способность населения.Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные олигополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированными. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена – Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, большинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое производство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда почти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максимально сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.].

Поскольку целевые затраты бережливого предприятия будут намного ниже затрат конкурентов, появляется выбор. Можно проделать следующее:

• снизить цены (что фактически ведет к увеличению продаж и утилизации высвобожденных ресурсов);

• добавить в продукт дополнительные функции (что также увеличивает продажи);

• создать дополнительную ценность (и рабочие места) путем улучшения обслуживания;

• расширить дилерскую и сервисную сети (что опять-таки увеличивает продажи, хотя и не сразу);

• направить прибыль на разработку новой продукции (что увеличит продажи в будущем).

После того как целевые затраты определены, они становятся критерием для проверки правильности каждого шага в потоке создания ценности: разработки, приема заказа и изготовления продукта (или операционной деятельности для сервисных организаций типа транспортных или страховых). Как будет показано в следующей главе, такая суровая проверка каждого действия в потоке создания ценности, заключающаяся в анализе вклада каждого действия в ценность для потребителя, обеспечивает условия для достижения требуемого уровня целевых затрат.




Глава 2

Поток создания ценности


[13 - Данная глава написана на основе учебной ситуации, подготовленной Ником Ричем из Центра по изучению системы бережливого производства Кардиффской школы бизнеса (Cardiff Business School). Авторы благодарят Ника за помощь. – Прим. авт.]


Что можно увидеть на полках супермаркета

Лучшее место для наблюдения за потоком создания ценности – это полки в супермаркете, ибо именно на них тысячи потоков товаров сливаются в руках потребителя. Здесь, на полках с товарами, достигают своей критической точки не только физические потоки продуктов, «вытягиваемые» посетителями магазина, но также и процессы разработки новых товаров. Устройство супермаркета настолько восхитило Тайити Оно, что в 1950 году подтолкнуло его к изобретению потокового менеджмента, известного нам как система «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT)[16 - На самом деле все было немного иначе. Хотя Тайити Оно и слышал об устройстве супермаркета, он вряд ли мог лично восхититься им, так как его первое путешествие в Америку состоялось в 1956 году.].

За прошедшие два года мы не раз гуляли по магазинам в поисках муда. Нашему исследованию очень помогли сеть британских продовольственных магазинов Tesco[17 - С годовым оборотом около 15 миллиардов долларов фирма Tesco – одна из самых больших продовольственных сетей в мире и входит в тройку розничных продовольственных фирм Великобритании. С целью анализа своего потока создания ценности фирма несколько лет сотрудничала с Lean Enterprise Research Center, расположенном в британской Cardiff Business School. Как будет скоро объяснено, Tesco энергично взялась за преобразования потому, что и ранее была самым агрессивным апологетом внедрения компьютерной системы учета продаж, переосмысления своей системы управления складом и обновления запасов среди всех продовольственных магазинов мира. Именно благодаря тому, что в результате этих мероприятий были ликвидированы самые главные слои муда (которые в большинстве магазинов остались по сей день), Tesco удалось продвинуться дальше.], а также несколько ее поставщиков. Мы решили, что для некоторых продуктов целесообразно описать каждый шаг процесса физического производства и обработки заказа. Позже мы начали думать и об описании процесса разработки продукции.

Наш метод был основан на одном допущении. Так же, как невозможно управлять тем, что нельзя измерить, невозможно изменить и довести до совершенства действия, требуемые для создания продукта, которые невозможно четко описать и проанализировать. Как правило, менеджеры большую часть своего внимания уделяли управлению системами: процессами, подразделениями, целыми фирмами, включавшими сразу множество продуктов. На самом же деле требуется управлять всеми потоками создания ценности для каждого продукта или услуги.

При описании [составлении карты] потока создания ценности, включающего все этапы проектирования и изготовления определенного продукта, все действия делятся на три категории:



1) действия, которые создают ценность для потребителя;

2) действия, которые не создают ценности, но которые нельзя удалить из процессов разработки, оформления заказа и изготовления товара (муда первого рода);

3) действия, которые, с точки зрения потребителя, не создают ценности и поэтому могут быть немедленно исключены из потока (муда второго рода). После того, как третья категория действий ликвидирована, можно приступать к работе над оставшимися действиями, не создающими ценности. Для этого применяются методы создания потока, «вытягивания» и совершенствования, описанные в следующих главах.


Поток создания ценности упаковки[18 - «Упаковка» содержит разное число банок: четыре, восемь, двенадцать или двадцать четыре. Следует иметь в виду, что целая упаковка колы, которую специально покупают, чтобы хранить, а перед употреблением охлаждать, – это иной продукт, нежели отдельная банка, которую случайный покупатель приобрел в ночном магазинчике уже охлажденной для того, чтобы сразу выпить. Это же справедливо для ресторана или бара, покупающего целый бочонок колы для последующей продажи в розлив. Однако потоки создания ценности для этих продуктов большей частью смешиваются. В этом смешении потоков состоит и главная трудность организации производства и системы формирования заказов.] колы

Метод создания потока лучше всего показать на примере[19 - Анализ, приведенный здесь, сделан крупными мазками и лишен множества мелких деталей. Чтобы обнаружить все случаи проявления муда, надо применять большой набор инструментов из разных областей: организации производства, системной динамики, операционного менеджмента, менеджмента качества, тайм-менеджмента и логистики. Самые важные инструменты – это описание процесса, иначе – составление карты процесса, картирование процесса (process mapping), предназначенные для определения и разделения на категории каждого шага процесса, с учетом времени шагов, проходимого расстояния и затрачиваемых усилий; матрица реагирования (responsiveness matrix), предназначенная для анализа времени выполнения заказа и уровня запасов; фильтр качества (quality filter), используемый для дислокации дефектов, брака и ошибок в обслуживании на протяжении всего потока; мультипликатор вариабельности спроса (demand amplification map), применяемый для оценки вариабельности заказов, поднимающихся по потоку снизу вверх). О том, какие инструменты использовать и как, рекомендуем почитать в статье Питера Хайнса и Ника Рича «The Seven Value Stream Mapping Tools», International Journal of Operations and Production Management, 1996.]. Речь пойдет о состоящей из восьми ячеек упаковке колы, которая была случайно выбрана из сотен товаров, стоящих на полках магазина Tesco. С самого начала мы бы хотели предупредить читателя, что наш рассказ может вызвать некоторый шок, так как на протяжении всех трехсот дней, которые длился описываемый процесс, большинство его шагов хоть и потребляло ресурсы, но не создавало никакой ценности (что, по сути, есть муда). Похожую судьбу разделяют все из почти тридцати тысяч продуктов, представленных в магазине Tesco. Поэтому пример с колой типичен.

Не стоит также забывать, что все фирмы, участвующие в потоке создания ценности колы, работают по технологии массового производства. Проблема не в компетенции менеджеров. Они мыслят совершенно логично. Проблема в самой логике мышления.


Производство колы

Даже самая полноводная река начинается с маленьких ручейков. Для колы одним из них служит реальная вода, которая в Великобритании поставляется местной станцией водозабора. Другие компоненты включают в себя: небольшие дозы экстракта (обеспечивающего «тот самый вкус»), поставляемые в виде концентрата материнской компанией[20 - Хотя фирмы, которые наносят свое имя на упаковки популярных напитков (как Coca-Cola или Pepsi), производят только экстракт, они делают это, чтобы защитить свои производственные секреты. Поставляя экстракт лицензированным разливочным заводам, они направляют основные усилия на маркетинг брэнда и на разработку новой продукции.], свеклу для изготовления сахара, кукурузу для производства жженого сахара (создающего характерный цвет напитка и дополнительный вкусовой оттенок), еловую древесину, идущую на изготовление картонных упаковок, бокситы или металлолом, из которых делается алюминий для производства банок[21 - В некоторых случаях банки делаются из стали. Для простоты мы не будем их рассматривать.].

Поскольку самый сложный компонент упаковки колы[22 - На самом деле затраты на изготовление банки составляют примерно половину всех производственных затрат.] – это сама алюминиевая банка (изготовить ее сложнее, чем сделать напиток), имеющая к тому же самый длительный производственный цикл, мы рассмотрим поток движения алюминия, из которого делаются банки. Изготовление обычного и жженого сахара, экстракта и картонной упаковки мы будем рассматривать в качестве «притоков» нашего главного потока.

Первый шаг, как показано на карте потока создания ценности (рис. 2-1), – добыча бокситов в Австралии. В принципе, бокситы можно добывать небольшими объемами и в течение нескольких минут после получения заказа посылать их на следующую стадию обработки. Однако горное производство устроено так, что вначале надо накопить несколько миллионов тонн руды, чтобы потом, в соответствии с долгосрочным прогнозом производства, передать ее на следующую стадию обработки. Огромными самосвалами горы бокситов перевозятся на обогатительную фабрику, где они превращаются в порошкообразную окись алюминия.

Чтобы из четырех тонн бокситов получить одну тонну окиси алюминия, требуется около тридцати минут. Когда же набирается достаточно окиси, чтобы наполнить ею огромный рудовоз (500 тыс. тонн окиси, из которых можно сделать 10 млн. банок, накапливается около двух недель), она перевозится морем (за четыре недели) в Норвегию или Швецию, в страны с низкой стоимостью электроэнергии, необходимой для выплавки.

Еще после двух месяцев ожидания огромное количество энергии (в двадцать раз большее, чем для переработки металлолома) тратится на то, чтобы за два часа из двух тонн окиси выплавить тонну алюминия. Принципы массового производства требуют, чтобы каждая партия была достаточно большой. Расплавленный алюминий формируется в десятки слитков сечением метр на метр и длиной десять метров. Дальнейшее охлаждение и хранение занимают еще две недели, после чего слитки при помощи грузовиков, кораблей и опять грузовиков отправляются для прохождения стадии горячей прокатки в Германию или Швецию.








Перед горячей прокаткой слитки хранятся около двух недель. Чтобы уменьшить их толщину с одного метра до трех миллиметров, их нагревают до 5000С и три раза пропускают через прокатный стан. Сам процесс прокатки занимает около минуты. Но поскольку применяемое оборудование настолько сложно, что его трудно перестроить с производства одного типа проката на другой, менеджеры завода не нашли ничего лучшего, чем ждать, пока наберется достаточное количество заказов на определенный тип проката (сортамент), а затем выполнять все эти заказы в один присест. После того как в конце концов сделан тот тип проката, который нам нужен, листы алюминия сматываются в десятитонные рулоны и отправляются на склад, где лежат еще примерно четыре недели.

Далее рулоны на грузовиках перевозятся на завод холодной прокатки в той же Германии или Швеции. Перед прокаткой они хранятся еще примерно две недели. После холодной прокатки (скорость – 2100 футов алюминиевого листа в минуту, или около 25 миль в час) толщина листов уменьшается с трех миллиметров до 0,3 миллиметра, что требуется для изготовления банок. Поскольку станы для холодной прокатки также очень дорогие и не могут быстро перестроиться на выпуск другого продукта, менеджеры заводов холодной прокатки рассчитали, что наиболее экономичным будет накапливать заказы на производство листов с определенными параметрами и затем выполнять эти заказы за один раз. Получаемый тонкий лист разрезается на полосы, сматывается в десятитонные рулоны и на месяц отправляется на склад.

Когда приходит пора изготавливать банки, алюминиевые рулоны на грузовиках, кораблях и снова грузовиках доставляются в Англию, где на заводе по изготовлению банок они хранятся две недели. Рулоны забираются из складов и загружаются в машину, изготавливающую банки. За минуту на вырубном прессе из алюминиевых листов делается четыре тысячи дисков. Диски автоматически поступают на формовочные прессы, каждый из которых, проштамповав диск три раза подряд, выдает в минуту триста готовых банок без верха. На каждый вырубной пресс приходится по тринадцать формовочных.

Потом банки поступают на конвейер, при помощи которого они проходят через мойку, сушку и камеру покраски, где поверх грунтовочного слоя наносятся характерная цветовая гамма колы, а также информация для потребителя на нескольких языках и рекламные лозунги. Затем банки лакируются и обхватываются кольцом. Чтобы после заполнения на банки можно было надеть крышки, их борта загибают, прикрепляют дно и наносят внутрь покрытие, предотвращающее обесцвечивание напитка и приобретение им алюминиевого привкуса. Потом банки поступают на окончательную инспекцию.

Описанные машины для производства банок (на самом деле это одна большая машина) представляют собой настоящее чудо техники, способное менее чем за десять секунд без единого вмешательства человека изготовить из листов алюминия готовую окрашенную банку. Однако и это чудо техники не может быстро перестроиться на выпуск другого типа банок с другой схемой раскраски. Поэтому менеджеры стараются производить большое количество банок каждого типа. С точки зрения изготовителя банок, данный подход – самый экономичный. Он полностью согласуется с подходами плавильного завода, заводов горячей и холодной прокатки, где алюминий также обрабатывается большими партиями.

После инспекции пустые банки автоматически укладываются на поддоны (по восемь тысяч банок на каждый поддон) и отправляются в огромное хранилище, где ждут своего часа примерно четыре недели. Так как фирма, разливающая напиток, нуждается в банках с разными рисунками и надписями (кроме обычной колы она производит и другие ее виды, например диетическую, не содержащую кофеина, и со вкусом вишни), поддоны в хранилище группируются по типам банок. Даже для обычной колы требуются разные конфигурации упаковки, а также различные надписи на каждой банке, что обусловлено требованиями рекламы[23 - На каждую банку, которая продается через торговый автомат, нанесен штрих-код. Однако на банки, продаваемые в упаковках, он не наносится из опасения, что продавец, сканируя код на кассе, может перепутать и продать целую упаковку по цене одной банки.].

С завода банки на грузовиках направляются на разливку, где они опять хранятся, но уже около четырех дней. Банки снимают с поддонов и загружают в огромную разливочную машину, где их моют и наполняют. Именно здесь, в огромном баке, примыкающем к разливочной машине, сливается большинство притоков, формирующих поток создания ценности колы (это слияние показано на рис. 2-2).

Вода, экстракт, обычный и жженый сахар тщательно перемешиваются и газируются шипучим углекислым газом (диоксидом углерода). Хотя потоки создания ценности всех этих компонентов также надо проанализировать, мы рассмотрим только самый длинный из них.

После того как банки наполнены колой (со скоростью полторы тысячи банок в минуту), на них надевается крышка с колечком для открывания, которая также производится по аналогичной технологии. На банках проставляется дата, и они укладываются в упаковки различной вместимости. В нашем случае это восемь штук. На каждую упаковку наносится свой цветовой рисунок и своя рекламная информация.

Процесс перемешивания напитка и наполнения банок, в котором встречаются все притоки нашего большого потока, длится всего одну минуту (от промывки до упаковки), но быстро переналадить его очень дорого и сложно. Чтобы после колы изготавливать содовую воду, требуется прочистить всю систему. Поэтому разливочный завод использует самый экономичный способ, разливая разные напитки большими партиями[24 - Без очистки всей системы можно только осуществлять переход от светлых к более темным напиткам. Например, можно вначале разливать содовую, а потом перейти на колу. Хотя это и создает некую гибкость, производители все равно считают, что более экономично загружать тысячи банок каждого продукта за один раз.].

Упаковки устанавливаются на поддоны, обвязываются при помощи оборудования, о котором будет немного рассказано в главе 6, и направляются на центральный склад, обслуживающий все магазины Великобритании. Среднее время хранения поддонов с колой составляет пять недель.

На складах поддоны размещаются и хранятся соответственно своему типу (это называется «поддержание запасов», stocking). Когда требуется, поддоны загружаются в грузовики и доставляются на один из складов местного хранения, принадлежащих фирме Tesco.

Попав на склад Tesco, все движется уже намного быстрее. Проходит всего около трех дней, как поддоны разбираются на упаковки, укладываются в решетчатые колесные тележки, в которых по ночам отправляются в магазины. Попав в розничный магазин, банки с колой или перевозятся в небольшое подсобное помещение, или же сразу раскладываются на полках, где примерно за два дня раскупаются.

У потребителя кола обычно опять хранится несколько дней. Если была распродажа, потребители могли закупить сразу несколько упаковок и сложить их у себя в подвале. Перед употреблением кола охлаждается. После почти года движения по потоку требуется всего пять минут, чтобы опустошить банку.








Заключительный шаг, показанный на рис. 2-1, – это переработка банки на заводе вторсырья, чтобы алюминий можно было использовать снова. На настоящий момент в Великобритании перерабатывается только 16 % всех алюминиевых банок (которые затем отправляются обратно в Норвегию), однако этот процент растет. Когда будет перерабатываться около 100 % всех банок, для всего потока откроются новые интересные возможности. Мини-плавильные заводы, объединенные с мини-прокатными станами, смогут появиться прямо рядом с производителями банок, моментально ликвидировав потери времени на хранение и перевозку на большие расстояния. Это позволит преобразовать действия, которые, по нашей классификации, относятся ко второму роду (неизбежная муда), в действия третьего рода (муда, которую можно ликвидировать мгновенно). Скорее всего, именно неспособность правильно подсчитать все затраты тормозит развитие такого способа переработки.

Когда все действия рассматриваются по отдельности, подобно тому, как описано выше, возникает множество мыслей.

Во-первых: время, в течение которого создается реальная ценность (в соответствии с данными табл. 2-1, это три часа), ничтожно мало по сравнению со всем потраченным временем (319 дней). Более 99 % всего времени поток создания ценности стоит на месте. Это муда ожидания.

Во-вторых, алюминий и банки, участвующие в процессе, берут и снова кладут на место по тридцать раз. С точки зрения потребителя, ни одна из таких операций не имеет для него никакой ценности. Это муда транспортировки. Похожим образом алюминий и банки по четырнадцать раз проходят через различные склады и хранилища, в большинстве случаев совершенно зря. Четыре раза банки укладываются на поддоны и снимаются с них. Это муда запасов и лишней обработки. В довершение всего 24 % крайне дорогого алюминия вообще не достигает потребителя. Это муда дефектов (отходов).







Глубинные причины образованиямуда

Если резюмировать описанную выше картину, получается, что малюсенькая банка колы, покупаемая в небольших количествах индивидуальным потребителем, производится и доставляется ему с помощью огромного, тяжело переналаживаемого оборудования, работающего эффективно только на больших скоростях. При производстве колы технологи стремились во что бы то ни стало добиться экономии на масштабах производства. Поэтому все используемые для этого корабли, склады и оборудование имеют действительно гигантские размеры. Высокоскоростные станки, работающее без непосредственного участия человека, – это классический случай воплощения идей массового производства[25 - Постоянная конкуренция между алюминиевыми, стальными и пластиковыми банками привела к тому, что теперь масса алюминиевой банки составляет всего 60 % от той, которая была десять лет назад.].

Однако, будучи эффективными для отдельных компаний в потоке (покупка одной из самых высокоскоростных машин по изготовлению банок, производящей полторы тысячи банок в минуту, позволяет добиться самой низкой стоимости наполнения одной банки), такие машины могут стать крайне неэкономичными, если учитывать косвенные затраты труда (например, на техническую поддержку), уровень запасов на всем потоке, а также затраты на обработку и хранение. Если подсчитать, то получится, что большая машина может оказаться гораздо дороже маленькой, простой и менее скоростной. Последняя будет способна немедленно, по факту получения заказа, изготовить именно то, что требуется фирме, расположенной ниже по потоку создания ценности (в нашем случае это Tesco), а не выдавать заказы из огромных запасов.

Давайте на секунду сместим акценты и вместо того, чтобы рассматривать агрегированные процессы и каждую машину в отдельности (плавильную печь, прокатный стан, склад, разливочную машину), исследуем все действия, нужные для производства продукта целиком. Мы посмотрим, как эти действия пересекаются между собой, и проверим каждое из них на предмет добавления ценности для потребителя. А потом можно будет заняться оптимизацией.


Как заказать колу

Поскольку на прохождение банкой колы всего пути от рудника до магазина Tesco требуется 319 дней (примерно столько же нужно и другим товарам c полок Tesco), заказывать такой товар непросто. Или заказы должны быть совершенно одинаковыми по времени (с тем, чтобы все фирмы в потоке могли поддерживать стабильный график работы с минимальным объемом запасов), или производители, находящиеся выше по течению потока, вынуждены поддерживать большой объем запасов (чтобы компенсировать изменения в спросе), или же потребителям магазинов Tesco придется привыкнуть к дефициту. Ни один из этих вариантов неприемлем, так как везде образуется муда.

Наше знакомство с фирмой Tesco было обусловлено тем, что в последние годы, дабы не выбирать ни один из приведенных выше вариантов, она совершила значительный прорыв в оптимизации своей системы заказов. Ей удалось существенно уменьшить число случаев отсутствия требуемого товара, одновременно более чем в два раза сократив объемы магазинных и складских запасов. Поскольку Tesco еще до начала оптимизации была одной из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в мире, получается, что текущий уровень запасов в них составляет примерно половину средней величины для Великобритании, четверть – для Европы и восьмую часть – для Северной Америки.

Чтобы еще больше снизить уровень запасов, число случаев отсутствия товара и затрат по всей системе (ведь более 85 % всех затрат для товаров типа колы не контролируется Tesco), важно улучшить оперативность и точность заказов на всем потоке создания ценности, который в нашем случае проходит через семь организаций[26 - Бокситовый рудник, плавильный завод, завод холодной прокатки, завод горячей прокатки, производитель банок, разливочный завод и Tesco.].

Чтобы понять, как Tesco пришла к такому выводу, давайте рассмотрим ее текущую систему приема заказов, которую вполне можно считать одной из самых эффективных в мире. В середине 80-х годов Tesco установила на кассовых аппаратах во всех своих магазинах систему сканирования штрих-кода. Это позволило каждому магазину поддерживать «нескончаемые запасы», так как, имея точную информацию о количестве оставшегося товара, можно повысить точность заказов. Система регистрировала каждый случай, когда упаковка колы проходила через кассу. Учитывая скорость продаж в прошлом и число оставшихся упаковок, система могла автоматически генерировать заказы на пополнение запасов.

Несколько лет спустя Tesco переместила центр принятия решений о том, что и когда закупать каждому магазину, с менеджера магазина, который напрямую заказывал товар у поставщиков, в централизованную систему, где скапливались заказы от всех магазинов и для всех поставщиков. Примерно тогда же в Англии была открыта дюжина региональных распределительных центров – РРЦ (Regional Distribution Center, RDC), в которые отгружали свою продукцию поставщики более чем 95 % товаров (за исключением молока, сахара и хлеба). Теперь вместо того, чтобы гонять полупустой грузовик в каждый магазин, поставщик мог направлять большие фуры в один из таких центров. А уже оттуда при помощи других фур Tesco ночами развозила товары по магазинам.

В 1989 году Tesco пошла на беспрецедентный для продовольственных магазинов шаг, внедрив систему заказов на один день вперед (вместо недели или месяца) для всех скоропортящихся продуктов и продуктов с длительным сроком хранения. Сегодня ее магазины подсчитывают уровень запасов в конце каждого дня. Автоматическая система не только вычисляет объем заказа для пополнения запасов, но и учитывает все особенности спроса, который меняется в зависимости от дня недели, времени года, погодных условий или использования мероприятий по стимулированию сбыта. После того как менеджер магазина бегло просмотрит расчет запасов на предмет сбоев компьютера, информация пересылается на центральный компьютер, где собираются заказы от всех магазинов Tesco, находящихся во всех регионах, и откуда заказы каждую ночь направляются поставщикам[27 - Чтобы получить самые лучшие отпускные цены, Tesco должна заполнять грузовики полностью. Иногда запасы надо заготавливать наперед, чтобы учесть предсказуемые скачки спроса. Такие скачки обычно происходят или в выходные или (для напитков) в особо жаркие летние дни. Если колебания в спросе наложить на поддержание минимальных размеров партий, то получится, что иногда в РРЦ вообще нет запасов напитков, а иногда их скапливается на неделю или на десять дней вперед. Средний уровень, как показано в таблице 2-1, – это три дня.]. Чтобы каждый РРЦ получал точное количество товаров, время поставки устанавливается с точностью до 15 минут в каждый конкретный день[28 - В настоящий момент для многих наименований товара Tesco использует ночные рейсы, прибывающие в РРЦ через семьдесят два часа. (Товары всех поставщиков доставляются в РРЦ по ночам, просто иногда приходят поставки, заказанные три дня назад). Скоропортящиеся товары доставляются каждую ночь. Многие товары с длительным сроком хранения также стараются доставлять каждые сорок восемь часов или каждые двадцать четыре часа. Конечная цель – добиться доставки всех товаров в течение двадцати четырех часов с момента получения заказа.].

Товары, поступившие в РРЦ, раскладываются по участкам, каждый из которых соответствует определенному магазину. Чтобы груз был доставлен в магазины рано утром, отгрузка формируется по ночам. Таким образом, товары, заказанные в понедельник вечером, поступают в магазины уже в среду утром[29 - Для некоторых товаров, которые покупают очень редко, или же для сезонных товаров Tesco организовала один центральный склад для всей страны, который по мере надобности снабжает каждый РРЦ. РРЦ потом по ночам развозит товары по магазинам, даже если поставки в центральный склад идут со значительно меньшими интервалами.]. Срок пополнения запасов фактически составляет 24 часа (эта система показана на рис. 2-3)[14 - Вероятно, у авторов ошибка, и жирная стрелка слева должна быть направлена от РРЦ к магазинам, а не наоборот. – Прим. ред.].








В результате внедрения системы ежедневного пополнения запасов Tesco улучшила качество обслуживания розничных магазинов (оно определяется как процент поставок, осуществленных полностью, вовремя и без повреждений) с 92 до 98,5 %. Средний уровень запасов по всем товарам (во всех магазинах и РРЦ) упал с 21 до 12,8 дня, а для популярных товаров вроде колы, которые обеспечивают более половины всех продаж, он составил 3–5 дней.

В ходе внедрения этой системы Tesco убедилась, что существует предел улучшений, доступных отдельной фирме. Такие поставщики первого уровня, как разливочные заводы, могли выполнять заказы Tesco каждую ночь и «точно вовремя» только благодаря наличию огромных запасов. Применение высокопроизводительных машин с длительным временем переналадки, выпускающим большие партии товара, не давало им настоящего преимущества[30 - В прошлом году, частично в результате наших исследований, разливочный завод и производитель банок начали пересматривать свои методы производства с тем, чтобы, научившись быстро очищать фильтры и менять схемы окраски, производить банки небольшими партиями почти сразу после получения заказа.]. Другие фирмы, расположенные в потоке создания ценности выше разливочного завода и эксплуатирующие гигантские машины с длительным временем переналадки, до сих пор не могут перейти на систему работы «точно вовремя». Поскольку разливочный завод в ответ на изменения в спросе не может быстро получить требуемый товар от своих поставщиков, расположенных выше по потоку, он продолжает размещать заказы с недельными, месячными или даже квартальными интервалами (в зависимости от сырья).

Чтобы Tesco могла уменьшить затраты и повысить надежность всех 85 % действий в потоке, находящихся вне ее контроля, надо, чтобы фирмы, находящиеся «выше по течению», коллективно переосмыслили свои методы работы. Именно такая потребность свела вместе фирму Tesco и Центр по изучению системы бережливого производства. Хотя все только начинается, данный процесс совместного переосмысления должен постепенно изменить не только Tesco, но и разливочный завод, производителя банок, заводы холодной и горячей прокатки, плавильное предприятие и рудник по добыче бокситов. Вместо семи изолированных организаций они должны стать командой сотрудников, составляющих одно бережливое предприятие.


Как создать колу

Последнюю точку в истории с колой ставит поток создания ценности на стадии разработки продукта. В сфере продовольственной торговли так сложилось, что поставщики первого уровня (например, разливочный завод или какой-нибудь известный брэнд) всегда сами внедряли большинство инноваций и изменений в продукте. Однако если перечислить хотя бы лишь некоторые шаги из этого потока создания ценности, который венчается выпуском нового продукта, возникает множество вопросов.

Основная цель выпуска новых товаров для организаций, подобных разливочным заводам, – это защита своей доли рынка, увеличение количества предлагаемого магазинам товара (чтобы потребовать себе больше места на полках), замена старых товаров вроде колы на новые и более прибыльные. Срок разработки нового товара в пищевой промышленности составляет около года. За это время товар проходит клинические испытания и получает разрешение на серийное производство.

Разработка продуктов питания – дело нехитрое, мало похожее на «настоящие» НИОКР. Если посмотреть на все это «с высоты птичьего полета», то обнаружится, что процесс разработки практически не двигается, так как большую часть времени компания либо ожидает результатов клинических испытаний (которые проводятся «скопом» для всех продуктов фирмы), либо стоит в очереди на осуществление пробных продаж. Когда же разрешение на производство получено, возникают другие задержки, связанные с тем, что новый продукт еще не вписался в систему, новые упаковочные материалы не разработаны, а маркетинговая кампания не спланирована.

Конечный результат процесса разработки – новый продукт (который является новым только по названию ингредиентов, как, например, кола, не содержащая кофеина, или со вкусом вишни). Однако в его выпуск на рынок требуется вложить еще примерно 15 млн. долларов (половину из них составляют расходы на рекламу), которые, как это ни печально, часто оказываются потраченными впустую[31 - Оценка средних затрат на выпуск нового продукта взята из работы Kurt Salmon Associates, Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Customer Value in the Grocery Industry, выполненной по заказу Food Marketing Institute, Washington, D.C., 1993.].

В результате полки Tesco, а также полки конкурентов примерно в одно и то же время оказываются заваленными «новыми», но никому не нужными товарами. Вполне резонно спросить, каким образом, потратив целый год на разработку нового товара и 15 млн. долларов на его выпуск, можно в результате получить вовсе не новый товар, который никто не берет?

Стремиться уменьшить затраты и время крайне полезно, но недостаточно. Поэтому Tesco начала с переосмысления процесса разработки в терминах ценности. Так же, как нельзя понять отдельные процессы без их связи с целым потоком, нельзя убедить покупателей приобретать товары, которые лишь частично удовлетворяют его потребности. Не будут ли потребители более счастливы, не возникнут ли между ними и Tesco более прочные связи, если компания займется разработкой всех компонентов товара совместно с разливочным заводом? В данный момент Tesco запустила программу стимулирования повторных покупок, которая должна дать ценную информацию о профиле постоянного покупателя, что позволит создать более согласованный поток на стадии разработки.


Как применить анализ потока создания ценности на практике

Разобрав поток создания ценности на примере одного продукта, мы теперь можем расширить сферу его применения. В случае с колой мы не можем поступить так же, как с заводом Pratt&Whitney (см. введение). Здесь нет ни одного действия третьего рода, которое можно было бы немедленно исключить только потому, что оно лишнее. Однако мы видим здесь множество действий второго рода. Определяемые как муда, не создающая ценности, они должны стать первыми кандидатами на исключение с помощью технологий бережливого производства.

Следует отметить, что наш анализ – это не «бенчмаркинг», сравнивающий поток создания ценности для магазинов Tesco с таким же потоком у конкурентов. Хотя наша предыдущая книга, The Machine that Changed the World, посвященная самому серьезному бенчмаркинговому исследованию крупных отраслей, и стала причиной своеобразного бума в этой сфере, тем не менее мы считаем, что менеджерам, понявшим принципы бережливого производства, не стоит тратить свое время на бенчмаркинг[32 - Бенчмаркинг может быть по-прежнему полезен большим организациям, работающим по принципам массового производства, хотя бы для того, чтобы понять, насколько они отстали от конкурентов, и мотивировать самих себя на внедрение бережливого производства.].

Если в результате проведения бенчмаркинга специалисты по бережливому производству обнаружат, что их фирма и так лучше конкурентов, они легко могут расслабиться (это вполне может произойти, если Tesco задумает проводить бенчмаркинг своих внутренних процессов). Если бенчмаркинг покажет фирмам, работающим по технологии массового производства, что они хуже конкурентов, они могут впустую потратить много сил на выяснение причин (как General Motors и Volkswagen в 1980-х годах). Бросающиеся в глаза различия в уровне затрат, масштабах производства или в организационной культуре вполне могут показаться непреодолимыми для тех, кто не видит, что в действительности эти различия вызваны тем, как организованы внешне незаметные процессы создания ценности.

Поэтому мы искренне советуем фирмам, занявшимся бережливым производством, послать к черту всех конкурентов. Надо стремиться к совершенству путем определения и исключения всех действий, создающих муда. Это эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации. (По крайней мере, фирме Toyota он обеспечил лидерство на протяжении сорока лет.) Чтобы наш совет возымел силу, вам следует изучить основные методы ликвидации муда, которые начинаются с организации движения потока.




Глава 3

Организация движения потока



Добро пожаловать в мир партий и очередей

Вспомните, как проходит ваш визит к врачу. Вы договариваетесь о приеме за несколько дней. Придя в назначенное время, вы усаживаетесь в кресло в комнате ожидания, так как доктор обычно принимает с опозданием. Оценив ваше состояние, доктор ставит предполагаемый диагноз. Потом он направляет вас к другому специалисту, который принимает только на следующий день. Перед тем как к нему попасть, вы опять некоторое время ждете под дверью. Этот специалист обязательно потребует проведения необходимых исследований, для чего в соседнем корпусе имеется весьма большое и сложное лабораторное оборудование. Анализы редко делаются быстро, к тому же требуется время, чтобы передать их врачу. Если диагноз ясен, можно приступать к лечению. Поход в аптеку за лекарствами обернется еще одной неприятной очередью. Не лучше обстоят дела, если вам назначили комплекс процедур, так как он тоже будет осложнен продолжительным ожиданием. Если же вам «посчастливилось» попасть в больницу, перед вашим взором предстанет целый мир узкоспециализированных функций, несогласованных процессов и… очередей.

Если попытаться проанализировать этот поход по врачам, несложно вычислить, что фактическое время лечения составит лишь малую часть всего затраченного времени. Большую часть времени вы, как настоящий пациент[15 - В английском языке слово пациент – patient означает также «терпеливый», «страдающий». – Прим. пер.], либо тихо сидите и ждете своей очереди, либо же перемещаетесь от одного кабинета к другому. Вы переносите все это терпеливо, так как вам не раз говорили о том, что все эти задержки и блуждания в поисках кабинетов – плата за «эффективность» высококачественного медицинского обслуживания.

Мы уже рассматривали пример из другой отрасли (путешествие на самолете). В большинстве случаев перелет оказывается еще менее приятным, чем это было у Джонса, ведь вместо одного прямого рейса вы получаете два перелета через пересадочный центр. Реальное время движения по самому прямому маршруту составляет обычно примерно половину всего чистого времени пути – от одной двери до другой. Поскольку на лучшее пока рассчитывать рано, люди стоически переносят все тяготы. В конце концов, их же убедили в том, что такая организация полетов не только безопасна, но и крайне эффективна, так как именно она позволяет аэропортам и авиалиниям работать на полную мощность.

Медицинское обслуживание и путешествия обычно относят к «персональным услугам», в противовес производству продуктов типа видеомагнитофонов, посудомоечных машин, трубок для прокладки кабелей (Wiremold) и напитков (Tesco). Главное различие состоит в том, что в случае с лечением и путешествиями не столько вы совершаете действия, сколько действия совершаются над вами. Иначе говоря, вы становитесь частью процесса оказания услуг. В случае с производством вы не участвуете в самом процессе. Находясь в стороне, вы спокойно ждете, пока произведут ваш товар. Однако, даже получив товар, вы сполна ощутите на себе все последствия методов его производства.

Давайте в качестве примера рассмотрим всем знакомый товар – жилой дом на одну семью. Еще Генри Форд задумывался о том, как массово выпускать такие дома. Проектируя и изготавливая стандартные модульные конструкции на заводе, можно, сохраняя требуемое разнообразие готовых жилищ, сократить затраты на проектирование и производство. После Второй мировой войны нескольким американским предпринимателям все же удалось создать производство сборных домов из готовых модулей[33 - Gilbert Herbret, The Dream of the Factory-Made House (Cambrige, Mass.: MIT Press, 1986).]. Весьма скромный успех имела и фирма Toyota, которая с 1960-х годов начала предлагать в Японии разнообразные конфигурации планировок и внешнего оформления, используя несколько базовых модулей, изготовляемых на заводе и быстро собираемых на стройплощадке.

До сих пор во всем мире большинство домов, рассчитанных на одну семью, изготавливается прямо на месте. Элементы каркаса подгоняют и крепят друг к другу, чтобы потом навесить на них тысячи различных деталей: от труб до кухонного оборудования и розеток.

Если вы решите посмотреть на весь процесс создания дома и побываете сначала в офисе строителей, а потом на строительной площадке, то в большинстве случаев вы не заметите там особой активности. Когда Дойл Уилсон занялся TQM и решил проанализировать, что же происходит у него в офисе и на стройплощадке, то обнаружил, что пять шестых всего времени, потраченного на строительство индивидуального дома, приходилось на два вида действий:

• ожидание, пока к работе приступят следующие команды специалистов (архитекторы, экономисты, инженеры, ландшафтные архитекторы, кровельщики, водопроводчики, электрики и садовники);

• переделка уже сделанной работы, которая оказалась неудовлетворительной с технической точки зрения или с точки зрения требований потребителя.

Заказчику же приходилось платить и за ожидание, и за переделку. Поскольку от своих друзей он слышал и о гораздо более серьезных проблемах, возникающих при строительстве индивидуальных домов, заказчик заранее готовился принять все недоделки как неизбежное зло, свойственное любому строительному производству.

На самом деле все виды деятельности – проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы или оказание услуг – можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом.

Применить принцип потока ко всем видам человеческой деятельности нелегко, и все получается не сразу. Вначале вообще очень сложно научиться видеть поток создания ценности и понимать всю ценность такого потока. Когда же такое видение возникнет, появляются новые проблемы, которые приходится преодолевать.

Мы утверждаем, что принципы потока применимы к любой деятельности. Если вы сделаете это, то получите значительные выгоды. Затраты труда, времени, площадей, инструментов и запасов, которые требуются для проектирования и создания товаров или оказания услуг, очень быстро могут быть сокращены вдвое. После этого вы сможете поддерживать стабильный процесс улучшений, который позволит по прошествии нескольких лет сократить затраты еще в два раза.


Метод потока

Как же сделать так, чтобы поток пришел в движение? Когда ясно, в чем состоит ценность, когда сформирован поток создания ценности, то первое, что требуется сделать, – это сосредоточить все свое внимание на конкретном реальном объекте: проекте, заказе, продукте или услуге (лечении, путешествии, строительстве дома, доставке велосипеда). Чтобы обеспечить выполнение первого шага, надо сделать второй – игнорировать все традиционные ограничения и представления о работе, карьере, функциях (выполнение которых распределено по подразделениям) и самих фирмах. Только так можно создать бережливое предприятие, в котором ничто не будет мешать движению потока ценности конкретного продукта или группы продуктов. Третий шаг заключается в переосмыслении всех методов работы, типов применяемого оборудования и инструментов с тем, чтобы ничто не мешало непрерывному течению потока проектирования, оформления заказа и производства – без остановок и подводных камней. Самое лучшее – делать все это одновременно.

Большинство менеджеров полагают, что в целях эффективности проекты, заказы и продукты должны «продираться сквозь систему», что хорошее управление состоит в том, чтобы избегать лишней вариабельности системы, выпускающей множество разных продуктов. На самом же деле надо полностью избавиться от такой системы и начать работать с чистого листа. Чтобы вам проще было это понять, мы все объясним на конкретном примере проектирования, заказа комплектующих и производства велосипеда.


Производство велосипедов: от работы партиями к потоку

В качестве примера не случайно выбран велосипед. Он достаточно просто устроен и лишен ненужного очарования, поэтому никто не будет завлекать вас новыми дизайнерскими штучками или экзотическими технологиями. Мы выбрали этот пример еще и потому, что не понаслышке знаем велосипедное производство. Чтобы проверить описываемые методы на практике, один из авторов приобрел в собственность реальную велосипедную компанию. Производство велосипедов показательно еще и тем, что оно крайне разрозненно. Большинство фирм, занимающихся сборкой велосипедов, сами производят только раму. Остальные компоненты – колеса, тормоза, переключатели, сиденья, рулевые колонки и металл для изготовления рамы – закупаются у множества поставщиков, которые зачастую превосходят по размеру фирму, выпускающую готовые велосипеды. Поэтому проблем с интеграцией потоков создания ценностей в таком производстве выше крыши.



Проектирование

Проектирование велосипедов осуществляется классическим способом – «партиями и очередями». Отдел маркетинга определяет потребность. Инженеры-конструкторы создают проект, отвечающий этой потребности. Инструментальная мастерская изготовляет оборудование, которое позволит выпускать товар серийно. Группа конструкторов из производственного отдела решает, как при помощи этого оборудования изготавливать раму и как затем собирать из всех компонентов готовый велосипед. К тому времени, когда проект готов, отдел снабжения успевает договориться о закупке и организации доставки нужных компонентов прямо в сборочный цех.

Проект каждого нового изделия (а их одновременно разрабатывается не один десяток) подолгу путешествует из отдела в отдел, ожидая очереди на рассмотрение в каждом из них. Зачастую он отправляется на доработку в предыдущий отдел, а иногда и тайно переделывается, чтобы ликвидировать несоответствия между требованиями инструментальщиков и проектировщиков. О каком потоке тут может идти речь?

В конце 1980-х – начале 1990-х годов большинство фирм переключились на тяжеловесный программ-менеджмент, в рамках которого лидер, наделенный большими полномочиями, руководил командой из нескольких профессионалов, специально назначенных для выполнения этой работы. Остальная система при этом не менялась. Подобная команда разработчиков фактически представляла собой комитет, перенаправлявший большую часть работ по проектированию обратно в подразделения, где они терпеливо ждали своей очереди. Никто не знал, как обеспечить эффективное прохождение проекта через всю систему, без постоянных переделок и отступлений. Более того, никто не отвечал за конечный результат разработки, так как система учета и стимулирования никогда не связывала успех продукта на протяжении его жизненного цикла с деятельностью команды разработчиков. Поэтому они старались начинить изделия различными техническими излишествами, которые, хоть и нравились потребителям, но не окупались после выхода товара из-за длительных задержек и высоких затрат.

Подход, который отстаивает бережливое производство, состоит в том, чтобы создать выделенную команду специалистов, способную самостоятельно, в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства. Для облегчения работы применяется хорошо зарекомендовавший себя на практике метод принятия командных решений, называемый Структурированием Функции Качества[34 - Самое лучшее краткое изложение СФК приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994).], СФК (Quality Function Deployment, QFD). Метод позволяет многим командам-разработчикам стандартизовать работу так, чтобы каждая из них придерживалась одного и того же подхода. Поскольку каждая команда на фирме применяет одинаковый подход, можно точно прогнозировать время выпуска и постоянно улучшать методы самого проектирования.

При помощи СФК можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое (как будет показано во второй части книги), а затраты труда – более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая «точность попадания» проекта в мишень требований потребителя.

Наш опыт говорит о том, что выделенные продуктовые команды не должны быть такими большими, как это может следовать из традиционных расчетов. Наоборот, чем они меньше, тем лучше для всех. Толпа узких специалистов тоже не потребуется. Большинство членов команды: маркетологи, инженеры, снабженцы и производственники на самом деле гораздо более квалифицированны, чем они когда-либо 1) подозревали и 2) осознавали, а также 3) могли попробовать и проверить на практике. Стоит такой небольшой команде дать поручение «просто сделать это», как вдруг некогда узкие специалисты находят в себе умение выполнять множество таких дел, за которые ранее даже не решились бы взяться. Поскольку такая работа обогащает сотрудников, неудивительно, что она выполняется «на все сто».

Конечно, перемещение специалистов: маркетологов, инженеров, производственников из своих отделов в выделенные команды создает свои сложности с выполнением ими функциональных обязанностей. Нелегко привыкнуть и к тому, что в команду могут включаться представители поставщиков важнейших компонентов и материалов. Возникают вопросы, где же в таком случае кончается одна фирма и начинается другая. Мы рассмотрим обе эти ситуации более подробно в третьей части книги.



Прием заказа

В производстве велосипедов совершенно обычное дело – загрузить отдел продаж добыванием заказов от розничных продавцов, размер которых колеблется от таких гигантов рынка, как Wal-Mart, до мелких велосипедных лавочек, торгующих велосипедами на заказ, коих в Соединенных Штатах тысячи. Когда заказы полностью обработаны (проверяется, чтобы они не противоречили друг другу, а розничный магазин был кредитоспособен), они посылаются в отдел планирования, где объединяются с общим графиком производства всех продуктов. Установленная дата отгрузки сообщается через отдел продаж покупателю.

Чтобы отслеживать выполнение заказов (и в особенности просроченных), покупатель дергает отдел продаж, который, в свою очередь, беспокоит отдел планирования. Когда заказ задерживается так сильно, что покупатели грозятся разорвать отношения, отдел продаж и плановый отдел лично берутся за то, чтобы его «ускорить». Для того чтобы переставить просроченный заказ важного покупателя в начало очереди на изготовление, им приходится вмешиваться в процесс сборки, а также торопить поставщиков деталей.

Под влиянием модного в начале 1990-х годов реинжиниринга для ускорения выполнения заказов некоторые фирмы объединяли отделы продаж и планирования в единый отдел, где специалист, вооруженный информационной системой управления, следил, чтобы заказы не отставали от графика и не застревали в очередях. (То есть двигались по потоку.) Теперь вместо нескольких недель заказы попадали в график производства за считанные минуты. Одновременно информация о новом заказе в электронном виде поступала поставщикам. Подобным образом удалось избавиться от постоянных «ускорений», которые весьма нервировали плановиков и специалистов по продажам.

Такие инновации значительно улучшили ситуацию, но полностью развернутое бережливое производство способно пойти еще дальше. На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию производства – это главные члены продуктовой команды. Когда еще не закончено проектирование, они уже планируют организацию продаж. Поскольку производственный процесс движется без остановок, продукты делаются на заказ, а между первой операцией с сырьем и доставкой готового изделия потребителю проходит всего несколько часов, то, принимая от покупателя заказ, продавец сразу ясно видит, способна ли система его выполнить. Так что никаких ускорений больше не требуется.

Данный подход основан на понятии время такта[35 - Данный термин служит прекрасным примером того, как слово прошло через несколько стран, прежде чем войти в употребление в немецком, японском и английском языках. Слово такт, обозначающее точный интервал времени, пришло из музыкальной терминологии. В производстве оно было впервые употреблено в Германии, на заре немецкого массового производства в 1930-е годы. Немецкие авиастроители передавали самолетные фюзеляжи на следующую производственную стадию через определенные интервалы времени – такты. В Японию этот термин был завезен из Германии фирмой Mitsubishi, когда она занялась авиастроением. Затем термин переняла фирма Toyota. И только в последнее десятилетие, с распространением идей бережливого производства термин просочился в английский язык. Более подробно см. Kazuo Wada, «The Emergence of the “Flow Production” Method in Japan», и Haruhito Shiomi, Kazuo Wada, Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).], синхронизирующем скорость производства со скоростью продаж. Представим себе, что каждый день покупатели размещают сорок восемь заказов на велосипед класса high-end с титановой рамой. Завод работает только в одну смену, по восемь часов. Если разделить все доступное рабочее время на число велосипедов, которое требуется изготовить, получим время изготовления одного велосипеда, или время такта, которое в нашем случае равно десяти минутам. (Четыреста восемьдесят минут времени одной смены делим на уровень спроса в сорок восемь велосипедов в день.) Конечно, с течением времени общий уровень заказов может увеличиваться или уменьшаться. Соответственно надо регулировать и время такта с тем, чтобы производство было всегда синхронизировано с уровнем спроса. Чрезвычайно важно, чтобы в каждый момент время такта было согласовано с рыночным спросом, так как именно время такта задает скорость работы всей фирмы.

На бережливом предприятии все должны быть в курсе удельной производительности, которая определяется через время такта. Например, для производства велосипедов класса high-end она равна шести изделиям в час (что соответствует десятиминутному времени такта), для обычных велосипедов – это одна штука в минуту (время такта 60 секунд). Величина удельной производительности фиксируется на обычной белой доске фломастером на видном для всех месте в сборочном цехе. Но вместо досок на сборочном предприятии вполне возможно использовать специальные электронные экраны (часто называемые «андонами»), с которых информация посредством электронных каналов связи поступает поставщикам и потребителям. Доступное всем полное представление о том, в каком состоянии находится производство в любой момент, – прекрасный пример еще одного критически важного для бережливого производства принципа – прозрачности, или визуального контроля[36 - Мы используем термин «прозрачность» вместо термина «визуальный контроль» с одной целью: подчеркнуть, что каждый должен видеть все, что происходит на протяжении всего потока создания ценности, когда он двигается через подразделения, функциональные службы и даже целые организации. Более традиционный термин визуальный контроль хотя и подходит для физического производства, но, к сожалению, имеет высокомерный оттенок надзора над рабочими и оборудованием, что противоречит идее бережливого производства.]. С его помощью все могут знать, каково нужное время такта в каждый момент времени (напомним, что оно зависит от числа заказов). Посредством электронных экранов участники процесса также извещаются о том, что для того, чтобы выполнить больше заказов, надо подумать, как уменьшить время такта[37 - Поскольку мы не задумывали эту книгу в качестве руководства по бережливому производству, мы не упомянули здесь одно важное понятие – время цикла (cycle time). Время цикла – это все время, которое требуется для выполнения определенной работы и передачи ее далее на следующий этап. Например, чтобы производить велосипеды за время такта в 60 секунд, надо, чтобы все работы на стадии окончательной сборки выполнялись за 60 секунд или быстрее. После перехода на бережливое производство время цикла большинства работ обычно составляет менее 60 секунд. Только очень малая доля операций длится дольше. Поэтому важнейшей задачей производственной команды будет добиться того, чтобы все рабочие процессы выполнялись точно за 60 секунд. Один из способов сделать это состоит в определении стандартной работы. Каждая операция, каждое действие любой работы (процесса) тщательно анализируется, оптимизируется и затем всегда выполняется точно в соответствии с утвержденным стандартом. В ходе такой работы может получиться, что отдельные сотрудники будут перемещаться от выполнения одной задачи к другой. Такой подход – «использовать минимум людей» (Least Person approach) основан на том, что для выполнения определенной задачи в течение времени такта используется минимально возможное число людей. В случае, если объем продаж растет и это требует уменьшения времени такта, команда подвергает свою работу процессу кайдзен, чтобы попытаться уменьшить время цикла до времени такта. Если ей это сделать не удается, придется или увеличивать время выполнения всего процесса, или закупать дополнительное оборудование.].

Понимание тесной связи между продажами и производством позволяет избежать одного из главных зол традиционной системы продаж и приема заказов, которые, будучи основаны на системе премий за число заказов, заставляют продавцов заключать сделки безо всякой оглядки на возможности производства. Такие методы стимулирования сбыта приводят к тому, что под конец отчетного периода возникают всплески числа заказов (хотя общий спрос не меняется). Когда же продавцы, давно не видавшие премиальных, заключают «сделки века», производственная система просто захлебывается. Все это ведет к задержкам с выполнением заказов и недовольству покупателей. Откуда ни возьмись, появляется муда.



Производство

Исторически все велосипедное производство было поделено на подразделения, в каждом из которых выполнялась своя работа: резка труб, сгибание труб, соединение труб, сварка, покраска рам и рулевых колонок, а также окончательная сборка. Со временем выполнение множества этих действий поручили высокоскоростным машинам-автоматам. Массовые модели велосипедов стали собираться в цехах, оборудованных специальными конвейерами.

Всю гамму моделей производители выпускали с помощью одного и того же оборудования. При этом инструменты, производящие детали, работали с намного большей скоростью (которая измерялась несколькими деталями в минуту), чем сборочный конвейер. Поскольку переналадка инструментов с выпуска одной детали на выпуск другой занимала много времени, имело смысл сначала выпустить большую партию одних деталей, а потом переходить к другим. Типовой план компоновки оборудования сборочного завода со схемой движения материальных потоков показан на рис. 3-1.








После перехода на работу партиями возникла проблема. Чтобы быть уверенным, что нужная деталь отправлена в нужный цех в нужное время, надо как-то отслеживать запасы. В 1880-х годах, когда производство велосипедов (которое даже опередило производство автомобилей) только начиналось, обеспечение сборочной линии требуемым числом деталей осуществлялось при помощи общего графика производства и дневных заданий, выдаваемых каждому отделу.

Только через сто лет эту систему заменили на компьютерную систему планирования потребности в материалах (Material Requirements Planning, MRP). Такая система была способна отслеживать запасы, формировать производственные задания для отделов и заказывать материалы, обеспечивая почти 99 %-ную точность. Постепенно развиваясь, системы MRP значительно упростили организацию работы партиями и уменьшили задержки. Со временем они стали учитывать производительность каждого станка и позволили защититься от появления «узких мест», создававших ненужные задержки.

Были с системами MRP и свои проблемы. Если хотя бы одна деталь неправильно регистрировалась при переходе с одной стадии на другую, система начинала накапливать ошибки. Становилось неясно, когда пора начинать выпускать другие типы деталей. В результате в конце потока или накапливались излишки материалов (муда перепроизводства), или возникала их недостача, что задерживало дальнейший процесс (муда ожидания).

Гораздо более серьезную проблему представляло то, что общее время выполнения заказа при работе «партиями и очередями» было очень длительным. Между изготовлением первой детали и отгрузкой готового велосипеда розничному магазину проходило от двух недель до нескольких месяцев. Все бы ничего, если бы заказы шли равномерно. Однако число заказов менялось день ото дня, во многом благодаря системе премий за сделки и из-за большого количества запасов у магазинов, не говоря уже о сезонных колебаниях спроса (чему были особо подвержены дешевые модели). Масла в огонь подливали и сами инженеры, периодически внося изменения в давно выпускаемые модели. В результате значительная доля деталей оказывалась ненужной или требовала переделки[38 - Другое неудобство, свойственное MRP, состоит в том, что система не учитывает объемы партий, время работы и производительность. А это именно то, что нужно для оптимизации. Сложность логических связей и отсутствие визуализации ведут к тому, что до наступления кризиса очень сложно заметить, вышел ли процесс из-под контроля.].

Будучи в принципе простой, система MRP оказалась очень сложной на деле. Для ее поддержки в велосипедной промышленности приходилось звать «ускорителей», которые, бегая вперед-назад по производственным помещениям, передвигали детали изделий, требующих немедленной сборки, в начало очереди на обработку. Хотя благодаря их усилиям удавалось избегать потерь заказов и значительных штрафов, сумятица, которую они вносили в стройную логику работы системы, зачастую приводила к тому, что она начинала выдавать полный бред. Хотя система MRP была все же лучше планирования вручную, в реальности она все равно использовалась лишь на малую долю тех возможностей, что закладывали в нее ее создатели.

Система «точно вовремя», созданная фирмой Toyota в 1950-х годах и дошедшая до Запада в 1980-х, была предназначена для решения большинства подобных проблем. Согласно идее Тайити Оно, система JIT способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия. JIT не работает, если ниже по течению потока не производится сглаживание графика производства (по терминологии Toyota называемое хейдзунка [heijunka]) дневных колебаний числа выполняемых заданий, не связанных с реальным изменением спроса. Если такого сглаживания не делать, выше по потоку везде возникнут узкие места, а затем для их компенсации будут созданы буферные (резервные) запасы.

Все случаи перехода производства велосипедов на систему JIT игнорировали требование уменьшения времени наладки/переналадки оборудования и сглаживания графика производства. Система JIT сводилась к банальной организации поставок деталей от поставщиков на сборочное производство точно в нужное время, соответствующее постоянно прыгающему графику этого производства. Для того чтобы вписываться в такие жесткие сроки (доставка каждый день или несколько раз в день), поставщикам приходилось держать у себя огромную кучу запасов деталей, из которой они и производили доставку. Некоторые поставщики даже вводили за правило поддержание у себя определенного объема запасов и периодически проверяли, чтобы он не иссякал. Если раньше горы запасов скапливались на сборочном заводе, то теперь, в результате такого «внедрения» JIT, они перешли сначала к поставщикам первого уровня, а затем, по цепочке – к остальным.

Чтобы обеспечить непрерывный выпуск продукции, на бережливом предприятии стали применять систему JIT, а также сглаживание графиков производства на всем потоке создания ценности. Например, на заводе, схема которого показана на рисунке 3-1, разные семейства продуктов выпускаются в разных производственных ячейках, при этом в каждой ячейке продукт проходит все стадии обработки. (Существуют разные способы группировки продуктов. В велосипедной промышленности за основу группировки берут материал рамы: титан, алюминий, сталь или углеродные волокна (карбон), так как технологии изготовления и обработки рамы в каждом случае значительно отличаются.)

Когда же все подобные проблемы сняты, на бережливом предприятии организуется единая команда, в которую входят менеджер по продукту, снабженец, производственный инженер и плановик. Такая команда работает непосредственно в реальном производстве, в тесном контакте с инженерами-производственниками и инструментальщиками и рядом с отделом проектирования данного семейства продуктов. Тем самым устраняется архаичное и бессмысленное разделение между офисом (где работают головой) и заводом (где работают руками).

(Нас весьма удивляет тот факт, что в системе массового производства рабочие завода практически не нуждались в общении. Считалось правильным, если они работали, не разгибаясь, как каторжные. Поскольку оборудование было весьма шумным, рабочие просто затыкали уши. На бережливом предприятии для решения производственных проблем и улучшения процесса рабочим обязательно надо общаться друг с другом. Для осуществления улучшений крайне важно, чтобы специалисты также были рядом и могли видеть состояние всей производственной системы. Тем не менее до сих пор многие производители оборудования по-прежнему выпускают станки, охающие и грохающие на всю Ивановскую. Бережливое оборудование – это тихое оборудование.)

В системе непрерывного производства выполнение отдельных действий даже внутри ячеек организовано так, чтобы продукт [велосипед] мог постепенно переходить от одной стадии обработки к другой, и каждый экземпляр создавался методом потока единичных изделий, без буферных запасов незавершенной продукции, – например, один велосипед за раз. Для того чтобы на производстве, выпускающем много различных моделей (к примеру, разные модели туристских и горных велосипедов), перейти на метод потока единичных изделий, надо, чтобы каждый механизм и станок мог практически мгновенно перестраиваться с производства детали одной модели на деталь другой. Важно также, чтобы размеры некоторых прежде громоздких машин, например покрасочных камер, стали «правильными» и хорошо вписывались в компоновку производственной линии. Зачастую это означает, что лучше пользоваться простыми, менее автоматизированными и менее скоростными машинами (но при этом более точными и воспроизводимыми[16 - Воспроизводимость – статистическое понятие, которое характеризует повторяемость результата. Оборудование считается воспроизводимым, если оно от раза к разу производит изделия, вариабельность которых не превышает установленного предела. – Прим. пер.]). В главе 8 мы более подробно рассмотрим пример, когда Pratt & Whitney решила использовать простую машину для шлифовки лопастей турбин, о которой мы упоминали во введении.

Данный подход полностью противоречит тому, чему всю жизнь учили старшее поколение менеджеров. Согласно традиционной точке зрения конкурентное преимущество обеспечивается автоматизацией и грамотной компоновкой огромных высокопроизводительных станков, что ведет к повышению производительности и ликвидации ручного труда. Здравый смысл говорит также о том, что производство только тогда может называться хорошо организованным, когда все рабочие заняты, а оборудование работает на полную мощность. В конце концов, не зря же тратились такие большие деньги! Однако менеджеры старого поколения забывали учитывать затраты на поддержание и координацию сложнейшей сети скоростных машин, выпускающих изделия партиями. Японцы называют это муда сложности.

Традиционная система стандарт-костинга считает использование машин и живого труда главным показателем эффективности. Незавершенное производство, даже если оно никому не нужно, признается активом фирмы. Неудивительно, что менеджерам никак не удается взять в толк, почему нельзя ставить целью 100 %-ную загрузку машин и рабочих, если неясно, куда произведенные ими детали пойдут дальше (и пойдут ли вообще). Ведь если делать так, в результате получится одна сплошная муда.

Чтобы непрерывная поточная система была способна выполнять весь процесс за минуту или две, каждый механизм и каждый сотрудник должны быть очень «надежными». Они должны быть готовы начать работу в любой момент, выполнить ее правильно и с первого раза получить полностью годный продукт. Система спроектирована так, что может находиться только в одном из двух состояний: «все работает» или «ничего не работает». Люди, составляющие производственные команды, должны быть профессионалами в нескольких областях (на случай, если кто-то отсутствует или занимается другой работой), оборудование должно всегда поддерживаться в полностью работоспособном состоянии. Для обеспечения последнего применяется метод Всеобщего Ухода за Оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Вся работа должна быть четко стандартизирована (причем самой рабочей командой, а не каким-то «дядей» из инженерной группы). Рабочие должны быть обучены тому (а машины – настроены на то), как наблюдать за машинами и контролировать их работу. В помощь этому разработаны методы пока-ёкэ, или дуракоустойчивости[17 - Точнее, «дуракоустойчивость» – это бака-ёкэ, а пока-ёкэ – это, скорее, защита от непреднамеренного нарушения. В Японии это различие вызвало дискуссию, однако у нас в стране, да и на Западе словом «дуракоустойчивость» трудно когонибудь обидеть. – Прим. ред.]. Они делают невозможным передачу дефектного изделия далее, на следующую стадию производства[39 - Похожий процесс носит название дзидока (jidoka), или автономизация, или «автоматизация с человеческим лицом» (automation with a human touch), по терминологии Toyota. Все производственное оборудование проектируется так, что оно мгновенно останавливается, как только само обнаруживает, что не сможет выпустить бездефектное изделие. Теоретически это означает, что никто не должен больше наблюдать за оборудованием и следить, чтобы не пошел брак. Хотя дзидока достаточно широко распространена, нужда в людях не пропала. Люди просто переместились к мониторам, где стоят и наблюдают за процессом, готовые в любую минуту броситься на выручку, если что-то пойдет не так. Правильное применение дзидока ведет к тому, что люди акцентируют внимание на профилактическом обслуживании и оптимизации поставок.].

Простейший пример системы пока-ёкэ – это применение фотоэлементов, установленных над ящиками с деталями. Когда к рабочему поступает изделие, он тянется к ящикам, чтобы взять из одного из них нужную деталь, и его рука невольно пересекает определенный световой луч. Если рабочий случайно передаст изделие дальше, не взяв нужной детали (или взяв ненужную), загорится лампочка, которая напомнит ему, что деталь в изделие не установлена[18 - Конечно, можно взять деталь из ящика и не установить ее, а, скажем, положить в карман. Однако система предназначена исключительно для того, чтобы помочь рабочему случайно не перепутать детали и не забыть установить. Против злого умысла система бессильна. – Прим. пер.].

Эти методы следует применять совместно с множеством других методов визуального контроля: от методов 5S[40 - Термин 5S происходит от пяти японских слов, которые связаны с эргономикой рабочего места и начинаются на букву «s». Это seiri (организованность), seiton (порядок), seiso (чистота), seiketsu (стандартизация), shitsuke (дисциплина). Читатель должен уже заметить, что у японцев достаточно распространено применение разного рода «списков»: например, семь типов муда, пять вопросов «почему», 5S. По нашему мнению, не так важно, сколько пунктов содержится в каждом таком списке. Главное – это то, что все они, будучи направлены на ликвидацию потерь и создание ценности, акцентируют внимание на деталях процесса и применении системного подхода.], направленных на обеспечение порядка в рабочей зоне (когда рабочее место очищено от мусора, а под рукой рабочего находятся только нужные в данный момент инструменты, причем каждый из них имеет определенное и хорошо обозначенное место хранения и поэтому не теряется), до индикаторов состояния процесса (часто в форме досок «андон»), от удобно расположенных, постоянно обновляемых стандартных блок-схем процессов до экранов с ключевыми измеримыми характеристиками процесса и с финансовой информацией о его затратах. Хотя конкретный набор методов может отличаться от описанного нами, ключевые принципы, для которых они предназначены, меняться не должны. Каждый участник процесса должен видеть все, что происходит, должен понимать все аспекты процесса и иметь возможность оценить его состояние в каждый момент времени.

Стоит только руководству дать согласие о начале работы по поточной системе, как достигается значительный прорыв, обусловленный эффектом кайкаку. Вполне возможно, что некоторые машины (как, например, большую покрасочную камеру со сложной системой контроля испарений) будет непросто перестроить на работу в потоке. Пока это не будет сделано, такие машины придется эксплуатировать по-старому, используя загрузку партиями и создавая буферные запасы. Тем не менее надо учиться переналаживать оборудование все быстрее и быстрее, а объемы партий стараться уменьшать настолько, насколько позволяет имеющееся в наличии оборудование[41 - Подходы, направленные на уменьшение времени перенастройки оборудования, обобщенно называются SMED (от английского Single Minute Exchange of Dies, что означает «быстрая замена пресс-форм»).]. Несмотря на отдельные сложности, обычно это делается достаточно быстро и без особых капиталовложений. Если же вы до сих пор уверены, что переход на работу малыми партиями требует значительных затрат, то вам надо повторно изучить всю философию бережливого производства.

В 1960-х годах Toyota установила действительно революционное достижение, значительно снизив объемы партий и увеличив скорость переналадки станков. Но даже в ее случае это не означало остановки на пути все больших и больших улучшений. Переналадка любого оборудования, ведущая к потере производственного времени, – это муда. Машина, которая не успевает работать в ритме всего производственного процесса, – тоже муда. Конечная цель улучшения работы – это ликвидация всех задержек по всей производственной системе. Работа с наладкой оборудования – это только начало.








На рисунке 3-2 мы попробуем объединить все эти методы. Обратите внимание: несмотря на то, что общий объем производства не вырос, примерно половина всех площадей опустела в результате ликвидации хранилищ. На диаграмме сложно показать, что уровень трудозатрат в расчете на один велосипед также уменьшился вдвое, а время полного изготовления велосипеда сократилось с четырех недель до четырех часов. (Во второй части книги мы поговорим о том, что делать с людьми, освобожденными от работы, которая больше не нужна. Бережливое производство потерпит крах, если рабочие не будут защищены от увольнений. Защита, кстати, может включать поиск других сфер применения труда освобожденных работников.)

На рисунке видно, что некогда большие машины разделены на несколько маленьких, например, моющие системы и камеры покраски. Теперь заготовки велосипедов могут двигаться по потоку непрерывно, методом потока единичных изделий, переходя от стадии резки труб через соединение труб, сгибание, сварку, мойку, покраску и окончательную сборку без единой остановки. Таким образом, уровень запасов между последовательными стадиями обработки оказывается равным нулю. Размер рабочей команды может быть быстро согласован с объемом производства каждой ячейки. При этом ячейки, где работа идет более интенсивно, будут иметь больше рабочих, чем те, где она более спокойная. Следует заметить, что конвейер ликвидирован. Когда производство было разделено на ячейки по семействам продуктов, оказалось, что ни одно из семейств не достаточно велико, чтобы оправдать установку конвейера. Удивительно, но передвижение продуктов по линии сборки вручную оказалось дешевле.

После такого значительного упрощения системы отпадает надобность в системах MRP и нужда в помощи «ускорителей», чтобы проталкивать изделия от этапа к этапу. (Применение MRP имеет смысл для долгосрочного планирования сборочного производства и производств поставщиков.) Когда заказ потребителя инициирует запуск всей системы, скорость выполнения работы на каждом этапе оказывается в точности равной времени такта, то есть соответствует скорости окончательной сборки.

В каждой ячейке, отвечающей за выпуск определенного продукта, в непосредственной близости от оборудования работает своя производственная команда, включающая лидера команды, технолога, плановика (или представителя покупателя), эксперта по TPM и всех рабочих данной производственной ячейки. Такие команды – сердце всей системы бережливого предприятия. Оборудование теперь не шумит (или само по себе, как покрасочная камера, или же при помощи шумопоглощающих экранов, одним из которых был оборудован станок для соединения труб) и расставлено по площади ячейки таким образом, чтобы каждый в команде мог видеть все производство и оценивать его состояние одним взглядом.

Еще раз напомним, что работа на каждом этапе четко согласована с работой на всех других этапах, а время ее выполнения (время цикла) точно равняется времени такта. Теперь, когда надо ускорить или замедлить производство, численность команды может увеличиваться или сокращаться (объем работы каждого сжимается или расширяется), однако физические усилия каждого остаются прежними. При изменении марки выпускаемого продукта в поток или добавляется новое «правильное», или же убирается лишнее оборудование и перекомпоновывается существующее. Все это позволяет обеспечивать непрерывность потока.



Правильное местоположение

Последнее, что обеспечивает метод потока, – это выбор места, оптимального для проектирования и производства. Точно так же, как большие и быстрые машины служат избавлению от ручного труда, традиционные производители концентрируют главное производство в огромных корпусах, а изготовление комплектующих отдают другим компаниям, которые обслуживают сразу несколько сборочных предприятий. Чтобы мало не показалось, такие производства «прячутся» от инженеров и потребителей в далеких краях (например, на Тайване, как в случае с велосипедами), где труд весьма дешев.

Если производственный процесс на этих отдаленных гигантских заводах нередко и похож на потоковый, то выпуск новых моделей и оптимизация оборудования производятся по старинке. Это неудивительно, ведь все инженеры сидят по другую сторону океана! В любом случае поток останавливается, как только выходит за пределы завода. В примере с велосипедами это означает, что уже готовый продукт должен дожидаться, пока не будет сделано достаточно других велосипедов, чтобы до верха наполнить контейнеры. Затем нужно будет ждать, пока контейнеры загрузят на корабль, а затем пока корабль не отчалит и после нескольких недель плавания не дойдет до порта, где будет разгружен. Там отдельные контейнеры грузовиками доставят на один из региональных складов, где они и проведут оставшееся время, которое нужно розничному продавцу, чтобы сделать заказ. И даже после этого велосипед пролежит немало времени на складе магазина. Иными словами, кроме одного-единственного завода на всей цепочке создания ценности нигде даже не пахнет непрерывным потоком.

В результате такой организации значительные деньги тратятся на логистику и поддержание громадных запасов в пути и на складах розничных торговцев. Старые модели распродаются со значительными скидками, что происходит из-за того, что заказы размещаются на основании прогнозов спроса, сделанных за несколько месяцев до возникновения реальной потребности. Если хорошенько подсчитать, оказывается, что экономия от дешевизны рабочей силы не покрывает суммарного роста затрат. Гораздо большей эффективности можно добиться, если размещать небольшие заводы как можно ближе к потребителям. (Мы вернемся к обсуждению этого вопроса в главе 10, где на примере Японии покажем, что неправильное местоположение, а не высокие зарплаты ответственны за текущие сложности в Японии.)


Как применить философию потока к любому виду деятельности

Философии бережливого производства наиболее целесообразно учить на примере товарного производства (где, собственно говоря, оно впервые и возникло). Когда же менеджеры научатся видеть поток, они смогут применить универсальные принципы бережливого производства абсолютно к любой деятельности. Надо сфокусироваться на управлении потоком создания ценности определенного товара или услуги, ликвидировать организационные барьеры, создав бережливое предприятие, в нужной последовательности расставить «правильное» оборудование, внедрить методы бережливого производства и обеспечить непрерывное течение потока. В конце книги, в главе 13 мы покажем, что бережливое производство работает в совершенно разных сферах деятельности, а не только в традиционном товарном производстве.


Поток в работе, работа как поток

До сих пор в разговорах о потоке создания ценности мы неявно предполагали, что все нововведения делаются только ради блага потребителя и инвестора. Однако выгоды от опыта, который мы приобретаем в ходе оптимизации производства, на порядок превышают все преимущества, получаемые потребителями или даже инвесторами. Попробуем ответить на вопрос, что добавляют бережливые технологии в нашу копилку опыта.

Давайте вначале взглянем на результаты недавнего исследования, проведенного психологом польского происхождения Михали Щикжентмихали (Mihaly Csikzentmihali), работающего сейчас в University of Chicago. Последние двадцать пять лет он занимался тем, что пересматривал основную задачу психологии. Вместо того чтобы выяснять, что заставляет человека чувствовать себя плохо (и как это изменить), он изучал, что позволяет человеку чувствовать себя хорошо, с тем чтобы внедрить эти знания в повседневную жизнь.

Его метод заключался в том, что у испытуемых постоянно находился специальный звуковой сигнализатор, который пищал через случайные интервалы времени. При звуке сигнала испытуемый должен был записать, что он (или она) сейчас делает и как при этом себя чувствует. После анализа множества записей, полученных от тысяч людей по всему миру, психолог пришел к нескольким простым выводам.

Большинство людей по всему миру находили наиболее приятными и полезными те моменты, когда у них была ясная цель, для достижения которой была нужна предельная концентрация (чтобы их ничто не отвлекало и не прерывало), при этом имелась ясная и немедленная обратная связь о результатах действий. Обязательно, чтобы цель бросала человеку вызов, чтобы ее достижение находилось на грани существующих умений и навыков.

Когда люди находились в таких ситуациях, они полностью отдавались задаче, и у них пропадало чувство времени. Сама задача становилась целью в себе. Ни деньги, ни престиж (которые могут возникнуть в результате) не имели тогда для них особого значения. Нам [авторам книги] было очень приятно, что испытуемые зачастую называли такие моменты «состоянием потока»[42 - Рекомендуем читателю ознакомиться с двумя чрезвычайно интересными исследованиями Щикжентмихали (Csikszentmihali) – Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1990). The Evolving Self: A Psychology of the Third Millennium (New York: Harper Perennial, 1993).].

Самый классический пример «состояния потока» – это скалолазание, где нужна полная концентрация. Само выполнение задачи служит для скалолаза целью в себе. Испытуемыми часто отмечались и другие, менее опасные спортивные состязания, командные игры и интеллектуальные упражнения (например, писание книг!). Огорчало то, что традиционные виды деятельности, связанные с работой, упоминались редко, – и это несмотря на всю важность работы в жизни человека. На то имелись свои причины. Традиционное массовое производство – слабый «проводник» для психологического потока. Рабочий видит лишь малую долю всей работы и часто не имеет никакой обратной связи с ее результатами[19 - Очевидно, что крики начальника, которые никак не связаны с обеспечением ценности для потребителя, не могли считаться авторами «обратной связью» о результатах работы. – Прим. пер.]. Выполнение задачи требует минимальной концентрации внимания и применения лишь малой доли всех способностей человека. К тому же рабочего то и дело отрывают от одной работы и переключают на другую, выполнение которой также входит в его обязанности.

Совершенно иначе обстоит дело в бережливых организациях, где непрерывный поток создания ценности дает импульс и психологическому потоку. Каждый рабочий моментально узнает, правильно ли была сделана его работа, а также видит состояние всей системы. Поддержание непрерывного потока требует максимума интеллектуальных усилий, которые приводят к успеху в случае командной работы. Поскольку цель работы – совершенство (об этом будет рассказано в главе 5), всю систему движет вперед непрекращающийся поток творческой энергии и предельной концентрации.


Одного потока недостаточно

Только что мы ознакомились с удивительными примерами того, какие преимущества сулит непрерывное течение потока создания ценности. В создании такого потока нет ничего магического. Каждая компания может трансформировать любую деятельность в поток. Однако если организация задумает применять технологии бережливого производства только для того, чтобы быстрее изготавливать ненужные товары, она не получит ничего, кроме муда. Как быть уверенным, что вы создаете нужные людям товары и услуги, причем в нужное для них время? Как связать все виды деятельности в единый поток (если мы вынуждены работать не под одной крышей)? Впереди рассказ о том, как вытягивать продукт.




Глава 4

Вытягивание


Теоретически принцип вытягивания означает, что никто выше по потоку не должен ничего делать до тех пор, пока потребитель, расположенный ниже по его течению, этого не потребует. Однако в реальной жизни все получается посложнее. Лучший способ понять и прочувствовать логику и преимущества вытягивания продукта состоит в том, чтобы, начав плясать от реального потребителя, испытывающего потребность в реальном продукте, постепенно пройти все этапы, нужные для того, чтобы дать ему то, что он пожелает. В качестве типичного случая вытягивания приведем пример неприятности, случившейся с бампером грузового пикапа Toyota Боба Скотта (Bob Scott). Сама машина к тому времени была уже снята с производства.

В августе 1995 года около Гленсайда, штат Пенсильвания, Боба Скотта угораздило хорошенько погнуть свой бампер, когда он, сдавая назад, въехал в столб. Поскольку бампер со специальным хромированным покрытием класса «люкс» погнулся так, что делал опасным перевозку прикрепленного к нему прицепа, Боб понял, что надо покупать новый.

Когда Боб довез свой пикап до ремонтного центра Sloane Toyota в Гленсайде, чтобы там ему заменили бампер, он инициировал процесс вытягивания именно на той стадии, которую Toyota давно считала самой важной в деле синхронизации работы дилеров, поставщиков запчастей и всей системы дистрибуции запчастей. Toyota стремилась, чтобы потребители могли реально вытянуть весь поток создания ценности товара.


Производство в старые НЕдобрые времена

Если бы Боб Скотт угробил свой бампер двумя годами раньше, ничего бы не было сделано быстро. Когда он начал бы вытягивать, у Sloane Toyota не было бы под рукой бампера для машины, снятой с производства. Согласно традиционной системе создания запасов просто непрактично держать при себе большое количество запчастей для старых моделей. Так как в средней машине насчитывается около десяти тысяч деталей, затраты на поддержание таких запасов были бы просто ошеломляющими.

Вместо этого Sloane Toyota или потребовалось бы несколько дней на перевозку бампера грузовиком со склада Toyota, или пришлось бы воспользоваться крайне дорогим ночным рейсом с доставкой на следующий день. Все это время Боб Скотт либо вообще не смог бы пользоваться своим пикапом, либо ему пришлось бы платить надбавку за срочность выполнения заказа. В любом случае недовольство было бы гарантировано.

Отсутствие работающего метода вытягивания не давало возможности доставить ему бампер, даже если горы изделий требуемого типоразмера лежали на складах Toyota и завода-производителя. Чтобы понять причины такого положения дел и рассказать, что надо делать для создания настоящей системы вытягивания по всему потоку, вернемся назад, к самым истокам нашего потока создания ценности, к заводу Bumper Works в Денвилле, штат Иллинойс, где был сделан тот самый бампер, который погнул Скотт.

Миллионы американцев считают путь, который прошел Шахид Хан (Shakhid Khan), президент фирмы Flex-N-Gate, учредившей Bumper Works, реализацией «американской мечты». В возрасте шестнадцати лет он приехал из Пакистана в США учиться в инженерной школе при University of Illinois в Урбане. Чтобы оплачивать учебу, он устроился на работу оператором пресса на завод Bumper Works, находящийся недалеко в Денвилле. После окончания учебы он уже был техническим директором Bumper Works, а в возрасте двадцати восьми лет получил достаточную ссуду, чтобы выкупить компанию.

Когда в 1970 году Хан переступил порог Bumper Works, он одновременно познакомился с миром «партий и очередей». Фирма Bumper Works производила хромированные и крашеные бамперы самых разных типоразмеров для весьма разных машин. Перед тем как перейти на выпуск другой модели, фирма делала партию бамперов, достаточную для формирования месячного запаса. Прежде чем попасть к дилерам или в ремонтные центры, бамперы проделывали сложный путь через громоздкую систему дистрибуции.

Поскольку работа большими партиями считалась само собой разумеющейся, никого не волновало, что смена пресс-форм занимала в Bumper Works целых шестнадцать часов. Поскольку избежать больших партий поставок сырья также не представлялось возможным, у Bumper Works был специальный склад, тоннами принимавший от поставщика стальные листы. И, наконец, поскольку компания, выполнявшая хромирование бамперов, также работала только с большими партиями, Bumper Works складывала наполовину готовые бамперы на промежуточном складе до тех пор, пока их гора не становилась достаточно большой, чтобы ее целиком можно было отправить на хромирование.

Когда же уже хромированные бамперы возвращались назад (все одной партией), они шли на окончательную сборку, в ходе которой устанавливались внутренние распорки, кронштейны крепления и напылялось косметическое покрытие, после чего бамперы попадали на склад готовой продукции и уже оттуда партиями доставлялись потребителю по заранее утвержденному графику.

Когда в 1980 году Шахид Хан приступил к раскрутке своего бизнеса и начал поставлять бамперы в качестве запчастей в центры техобслуживания автомобилей Большой Тройки[20 - Большая Тройка автопроизводителей включает фирмы General Motors, Ford и Chrysler. – Прим. пер.], дела у него пошли хорошо. Его стиль работы партиями полностью соответствовал стилю работы партиями Большой Тройки. Поскольку Хан всегда стремился к высоким стандартам, в 1984 году он предложил фирме Toyota поставлять бамперы для ее пикапов, которые до этого импортировались из Японии. В случае успеха он стал бы поставщиком и ее ремонтных центров.

В 1985 году Bumper Works было дано право на небольшие поставки для Toyota, а в 1987 году Хан, выиграв тендер, стал единственным поставщиком бамперов для новой модели небольшого пикапа Toyota (именно эту модель купил Боб Скотт). К 1989 году Bumper Works была уже единственным поставщиком бамперов для Toyota на всей территории Северной Америки.

Оставалась лишь одна проблема – производственная система Bumper Works, которая по-прежнему работала «партиями и очередями». В конце 1989 года Toyota организовала для Хана и его высших менеджеров визит в Японию, где показала пример работы по технологии бережливого производства. «Я никак не мог уяснить, – вспоминал Хан, – как вообще можно оставаться в бизнесе, работая по такой странной схеме». Поэтому в мае 1990 года Toyota предоставила Хану личного учителя – сенсея[43 - По-японски сенсей означает учитель. Однако поскольку учителя в обществе с конфуцианской культурой пользуются большим почетом, вместо этого слова можно пользоваться словом «мастер».], знатока системы Toyota.

На деле таких учителей было выделено несколько. Тайити Оно еще в 1969 году учредил у себя специальное консультационное отделение, которое занималось продвижением идей бережливого производства как внутри Toyota, так и среди ее поставщиков[44 - Генеральный директор OMCD Хироси Гинья (Hiroshi Ginya), который сейчас возглавляет Toyota Motor Corporation, начал этот проект в мае 1990 года с того, что на неделю приехал в Flex-N-Gate, чтобы наметить план действий. Работу сенсея оплачивал отдел производства Toyota Motor Sales U.S. Очень скоро на Bumper Works уже работали двенадцать таких сенсеев.]. Посещая Bumper Works с месячными интервалами, группа к концу 1992 года полностью трансформировала фирму. Некогда грязный завод со старыми станками и обшарпанными цехами превратился в едва ли не лучший пример бережливого производства в Северной Америке.


Вытягиваем систему производства

Первое, что японский сенсей заметил на Bumper Works, были огромные запасы и способ работы партиями. Потока не было. Поскольку нельзя было сразу из массивных установок для пресс-форм сделать «правильные» станки и обеспечить изготовление изделий методом потока единичных изделей, единственное, что оставалось, – это серьезно уменьшить время переналадки прессов, а также сократить объемы партий. Хотя время переналадки, составлявшее в середине 1980-х шестнадцать часов, уже удалось сократить до двух, этого было мало.

Сенсей считал, что надо достичь стандарта, в соответствии с которым оборудование работоспособно 90 процентов всего времени, а на переналадку остается только 10 процентов. Когда стали анализировать ежедневный объем выпуска Bumper Works, то получилось, что большие прессы должны переналаживаться менее чем за двадцать две минуты, а маленькие – менее чем за десять минут. (На деле данные цифры удалось сократить до шестнадцати и пяти минут соответственно.)

Следующим шагом была физическая реорганизация завода. Теперь плоские стальные листы с погрузочной платформы поступали сразу на вырубной пресс, который резал их на прямоугольники размером чуть большим, чем бамперы. Прямоугольники немедленно поступали на участок из трех штамповочных прессов, где принимали окончательную форму. Далее с достаточно малыми интервалами бамперы отправлялись на хромирование, выполняемое вне завода, после чего шли в сварочный цех, расположенный следом за штамповочными прессами, где внутренняя и внешняя части бампера, а также кронштейны крепления бампера к машине сваривались в единое целое. Готовые изделия шли на отгрузку точно в соответствии с графиком. Но: они двигались по потоку только тогда, когда их вытягивала следующая стадия. То есть вырубной пресс стоял без дела до тех пор, пока он не получал сигнал от штамповочных прессов, а штамповочные прессы, в свою очередь, ничего не делали до тех пор, пока этого не требовал сварочный цех. Одна работа вытягивала другую. Источниками ритма для всей системы стали график отгрузки и время такта.

Поскольку по состоянию на 1992 год большинство покупателей Bumper Works по-прежнему заказывали большие партии, доставляемые в последний день месяца, компания решила подготовиться и создать собственный дневной график при помощи технологии, называемой на Toyota сглаживанием графика производства. Менеджер по производству брал все заказы на следующий месяц, допустим, 8000 штук бампера А, 6000 штук бампера B, 4000 штук бампера C и 2000 штук бампера D. Он подсчитывал общее число заказов (20000 штук) и делил его на число рабочих дней в месяце (допустим, 20). Получалось, что каждый день компания надо делать по 400 штук бампера А, 300 штук бампера B, 200 штук бампера C и 100 штук бампера D (время такта – 0,96 минуты). Для этого требовалось четыре раза менять пресс-формы на вырубном и формовочном прессах, на что в сумме требовалось 88 минут (9 процентов от 960 минут времени работы в две смены), а на каждую замену – соответственно по 22 минуты.

Дневной график поступал в сварочный цех, который инициировал весь процесс. Как только в цеху кончался резерв внутренних и внешних частей, а также кронштейнов бампера А, рабочие скатывали пустой ящик с прикрепленной к нему сигнальной карточкой канбан вниз по небольшой направляющей, ведущей в формовочный цех. Это было единственным сигналом, по которому формовочный пресс должен был сделать еще детали для бампера А. Когда же у формовочного пресса заканчивались все листовые прямоугольники для бампера А, пустой ящик отправлялся по наклонной плоскости к вырубной машине, что было для нее единственным сигналом о начале вырубания новых прямоугольных заготовок для бампера А.

Система MRP, планировавшая работу каждой машины (на деле же постоянно сбивавшаяся, из-за чего требовались нескончаемые «ускорения»), больше была не нужна. В случае если были решены все проблемы с переналадкой, новая система вытягивания вкупе с визуальным контролем работала безотказно. Новую производственную доктрину Bumper Works можно было сформулировать словами: «Не делайте ничего, пока этого не требуется; когда же потребуется – делайте очень быстро».

Однако прямо в сердце новой системы оставалась проблема. Перед сваркой и окончательной сборкой бамперы хромировались. Данный весьма сложный процесс выполнялся сторонней фирмой, которая работала большими партиями. Хотя фирма Chrome Craft, расположенная в Хайленд Парке, штат Мичиган (рядом с Детройтом), была лучшей компанией, которую только мог найти Шахид Хан, она совсем не соответствовала способу работы, принятому в Bumper Works. Бамперы погружались в Chrome Craft и выныривали оттуда лишь спустя несколько недель. Быстрое выполнение заказов, а также «ускорения» были просто невозможны.

После того как Хан и его сенсей некоторое время поработали на Chrome Craft, его президенту и владельцу Ричарду Барнетту (Richard Barnett) оставалось лишь с изумлением наблюдать, как им удалось наладить быструю переналадку полировальных станков, которые теперь загружались и пропускали через достаточно длительный процесс полировки весьма маленькие партии деталей. (Chrome Craft хромировала бамперы самых разных типов и для других производителей.)

Научившись быстро разгружать и загружать грузовик, Bumper Works получила возможность, доставив груз бамперов в 7 часов утра и забрав уже готовый заказ, приехать в 3 часа дня и загрузить уже покрытые хромом изделия, отправленные ранним утром. К 1995 году время хромирования бамперов удалось сократить с 15 дней до менее чем одного дня. Так как в конце каждой смены весь выпуск бамперов вывозился с завода, уровень незавершенного производства оказывался нулевым. Скорость оборота запасов Chrome Craft по бамперам Toyota взлетела с двадцати до пятисот в год.

И это еще не все. К середине 1995 года фирма Chrome Craft помогала новому заводу Flex-N-Gate в штате Индиана перейти на использование станков «правильных» размеров по изготовлению бамперов для автомобилей Большой Тройки. Время нахождения запасов в работе сократилось с двадцати четырех часов (два восьмичасовых рейса грузовика из Bumper Works в Chrome Craft и обратно, плюс восемь часов в Chrome Craft) примерно до восьми.

По ходу того, как Bumper Works училась вытягивать ценность по всей системе, стало возможным практически мгновенно реагировать на заказы потребителей. Поскольку переналадка делалась быстро, Bumper Works могла начинать сваривать требуемый тип бампера через 20 минут после получения заказа на него. Вся система очень легко реагировала на изменения в спросе – требовалось только передать новые карточки с заказами в сварочный цех. Таким же образом время между поставкой в Bumper Works стальных листов и отгрузкой готовых бамперов заказчику уменьшилось примерно с четырех недель до сорока восьми часов. Соответственно возросло качество, что бывает всегда, когда поток и вытягивание начинают работать вместе. По состоянию на середину 1995 года Bumper Works не отгрузила Toyota ни одного бракованного бампера за пять лет.

Хотя новая система дала возможность фирмам Bumper Works и Chrome Craft делать небольшие партии бамперов за очень малый срок, – например, несколько бамперов на замену тех, в которых нуждался Боб Скотт, покупатели фирмы Хана не знали, как воспользоваться всеми ее преимуществами. До недавнего времени даже сама Toyota заказывала большие партии в хаотичном порядке, соответствующем возникновению нехваток в ее системе дистрибуции. Требовалось еще приложить усилия, чтобы создать гладкую вытягивающую систему.


Дистрибуция в старые НЕдобрые времена

Когда Toyota в 1965 году впервые представила на американском рынке модель Corona, она неожиданно столкнулась с серьезным спросом. Для обслуживания машин требовалось много запчастей: от новых бамперов, страдающих в авариях (как в случае Боба Скотта), до масляных фильтров и свечей зажигания, нуждающихся в периодической замене. Так как из Японии везти все это было долго, Toyota были нужны большие склады. Вскоре сеть хранилищ, которые Toyota назвала Региональными Распределительными Центрами – РРЦ (Parts Distribution Centers, PDC), раскинулась от Лос-Анджелеса до Бостона.

В 1965 году Производственная Система Toyota (TPS, Toyota Production System) как раз внедрялась на заводах-поставщиках Toyota в Тоёта-сити. Но ни у кого не возникло даже мысли о том, чтобы распространить принципы TPS на японские, и уж тем более на американские склады запчастей. В результате все одиннадцать РРЦ, которые построила Toyota в США, оказались устроены точно на манер типичного американского склада. Огромные стеллажи с тысячами деталей самых разных типоразмеров возвышались до потолка. Стеллажи формировались в ряды с бесконечными проходами, размещавшиеся в квадратных коробках складских зданий.

Еженедельно детали доставлялись из Японии в РРЦ в опечатанных контейнерах большими партиями и с недельными интервалами. В пункте приема контейнеры разбирались, запчасти раскладывались по ячейкам так, что карточки с наименованиями единиц хранения при этом торчали отовсюду в проходах между стеллажами. Чтобы обеспечить непрерывное снабжение запчастями дилеров Toyota, детали приходилось заказывать минимум за пятьдесят восемь дней до возникновения реальной потребности в них, поскольку на изготовление заказа в самой Японии уходило пятнадцать дней, плюс тридцать восемь дней требовалось на его доставку по океану и еще пять шло на сортировку внутри РРЦ. Такие дилеры Toyota, как Sloane Toyota, размещали заказы на запчасти раз в неделю, прогнозируя, как может измениться спрос до следующего заказа. Поскольку их прогнозы были большей частью неверны, возникал «искусственный спрос». Волны необоснованных заказов поднимались вверх по потоку создания ценности, не имея при этом никакого отношения к реальному спросу потребителей, например, таких, как Боб Скотт. Когда же РРЦ принимал недельные заказы, требовался специальный «садовник», чтобы среди многочисленных проходов, стеллажей и ячеек найти карточки и собрать детали на отгрузку. Специально нанятый грузовик развозил запчасти дилерам на следующий день.

Поскольку работа большими партиями, обеспечивающая «экономию издержек», стала для Toyota стандартом, а доставка запчастей в течение ночи была слишком дорогой, дилеры также стали заказывать большие партии деталей каждый раз, когда требовалось обновление запасов. Чтобы сделать закупки привлекательными, Toyota оплачивала перевозку больших еженедельных партий и возвращала дилерам до 5 процентов стоимости перевозки недельного заказа в качестве кредита, если объем заказа запчастей определенного типа был слишком большим, – например, для обеспечения специальной рекламной акции по обслуживанию автомобилей.

В случае если у дилера не оказывалось нужной запчасти, например, как в случае с бампером пикапа Боба Скотта, активировалась экстренная система заказов «неисправная машина» (VOR, «vehicle off road»). Она позволяла найти и быстро доставить требуемую дилером деталь к полудню следующего дня. Электронная система искала запчасти сначала на ближайшем к дилеру РРЦ, потом по всем РРЦ и наконец на центральном складе в Торренсе, штат Калифорния. Найдя деталь, система выписывала наряд и доставляла его «садовникам» определенного РРЦ, которые и формировали отгрузку. Покрывать затраты на такого рода срочную услугу приходилось, по соображениям Toyota, либо дилеру, либо потребителю, в нашем случае Бобу Скотту. Поэтому дилеры держали в запасах наиболее часто требуемые запчасти, а редкие запчасти доставляли срочным образом по ночам.

Ячейки для хранения запчастей в каждом РРЦ были немаленькими. Контейнеры для перевозки были еще больше. Корабли же, перевозящие контейнеры, были сущими громадинами. Поскольку срочная перевозка недостающих запчастей самолетом была крайне дорога, считалось само собой разумеющимся заказывать большие партии сразу, как только уровень запасов опускался достаточно низко. Компьютер, планировавший заказы и связанный с заводами в Японии, был способен учитывать определенные события типа наступления зимы, когда повреждается бамперов больше обычного, или коротких рекламных акций, когда много масляных фильтров и свечей зажигания бесплатно раздается в качестве презента. Для компенсации таких колебаний спроса требовалось увеличивать объем заказов.

К тому времени, когда Toyota полностью сформировала свою систему складирования, на типичном РРЦ лежало деталей на шесть месяцев вперед. На центральном складе в Торренсе выделялось специальное место для хранения небольшого количества редко заказываемых запчастей, в основном для старых моделей Toyota. Срок хранения таких запчастей определить было сложно, так как некоторые из них вообще никогда не требовались. В большинстве случаев система работала без сбоев и обеспечивала Toyota наивысшим «коэффициентом наличия» запчастей (процент запчастей, которые можно сразу забрать из РРЦ) среди всех автопроизводителей Северной Америки – 98 процентов. Когда же все-таки возникали недостачи (по причинам вмешательства злых духов, естественно), нанимался самолет. В течение пятнадцати лет это было «очень даже хорошо».


Вытягиваем систему дистрибуции

Когда в 1984 году Toyota открыла совместное предприятие с General Motors (NUMMI) во Фримонте, штат Калифорния, США, и приступила к сборке автомобилей, она начала строить сеть поставщиков таких «крупных» деталей, как шины, аккумуляторы и сиденья. Когда же в 1988 году открылся гигантский завод в Джорджтауне, штат Кентукки, Toyota понадобились поставщики уже для тысяч запчастей самых разных типоразмеров. Запчасти требовались и дилерам Toyota, осуществлявшим плановое техобслуживание и торговавшим средствами ухода за автомобилем.

Для обеспечения поставок в 1986 году в Толедо, штат Огайо, Toyota открыла специальный Региональный Перераспределительный Центр – РПЦ (Parts Redistribution Center, PRC), консолидировавший все запчасти, сделанные на территории Америки. Именно сюда Шахид Хан отгружал свои бамперы после того, как начал сотрудничать с Toyota.

Основная цель организации РПЦ состояла в уменьшении удельных затрат на перевозку одной детали путем организации своеобразного «перевалочного пункта»: в него поступали детали от поставщиков (в грузовиках, заполненных иногда лишь наполовину), и из него же производилась отгрузка деталей по РРЦ (в уже полностью груженых машинах). Такое уменьшение стоимости перевозки не обходилось без возникновения «партий и очередей»: поставщику приходилось держать у себя уже готовые детали целый месяц, пока РПЦ давал добро на то, чтобы их принять. После доставки запчасти отстаивали очередь на приемочный контроль качества. Проведя некоторое время на складе, они шли на погрузку, где грузовик, доставлявший детали в РРЦ, заполнялся до самого верха.

Когда в конце 1980-х годов одновременно с укреплением иены начала возрастать конкуренция со стороны американских фирм, таких, как Ford, взявшихся за внедрение элементов Производственной Системы Toyota (TPS), руководителям Toyota пришлось серьезно задуматься о том, как удержать положение. Четырехлетний цикл обновления модельного ряда Toyota, постоянный рост числа продаваемых в США моделей[45 - Читателю вряд ли удастся среди литературы по бизнесу найти книги, которые описывают то, как фирмы, серьезно занимающиеся производством товаров на заказ, а также выпускающие продукцию большого ассортимента, решают проблему ремонта. Хотя не секрет, что способность своевременно и дешево поставлять запчасти – ключевой фактор успеха в производстве товаров на заказ и в выпуске разнообразных продуктов.], а также уменьшение желания американцев часто менять машины[46 - Средний возраст машин, бороздивших дороги США в 1970 году, составлял 5,6 лет. В 1994 году он увеличился до 8,4 лет и продолжает уверенно расти. См. отчет Motor Vehicle Facts & Figures за 1995 год, стр. 39, изданный Американской ассоциацией производителей автомобилей (American Automobile Manufactures Association).] вели к росту потребности в запчастях, которые Toyota приходилось заготавливать заранее, чтобы избежать недовольства потребителей. Поскольку запасов было нужно все больше и больше, росли издержки на их доставку.

Поразмыслив над ситуацией, топ-менеджеры Toyota осознали, что они напрасно не использовали технологии бережливого производства в системе дистрибуции и складирования запчастей в Северной Америке. Стало понятно, какой сильнейший прорыв можно осуществить, если это сделать.

Склады Toyota в то время работали по всем знакомой схеме «партий и очередей», которую мы описывали во введении и в главе 3. Бригадиры поручали рабочим-почасовикам развозить и раскладывать по бесконечным рядам и стеллажам поступающие на склад детали. Чтобы рабочие не слонялись без дела, пока за ними не следит бригадир, каждому из них давалось задание погрузить за смену определенное число «номеров». «Номер» – это заводской код типа детали. Например, хромированный бампер Боба Скотта имел внутренний код фирмы Toyota 00228-35911-13.

Поэтому требование «погрузить «номер» могло означать «погрузить одну штуку», а могло означать «погрузить сто штук». К тому же уложить сто свечей зажигания на нижнюю полку стеллажа всегда намного легче, чем водружать один тяжелый бампер на самую верхотуру. Однако то и другое означало «погрузить один «номер». Поскольку бригадир поручал каждому грузчику погрузить за смену одно и то же количество «номеров», возникали бесконечные споры о равенстве прав рабочих и причинах наложения взысканий вроде: «Вы заставляете меня грузить эти тяжелые бамперы только потому, что я отказываюсь работать в ночную, хотя на самом деле…». Бригадиры были не в силах разобраться, почему иногда грузчик, работая целую смену, тем не менее, срывал выполнение задания. Было ли причиной срыва переполнение ячеек стеллажа, поломка погрузчика или недисциплинированность рабочих, оставшихся без присмотра? Никто не мог изменить ситуацию, поскольку никто не знал, в чем причина.

Такая же картина была и при формировании недельных отгрузок дилерам. Система «ускорений» помогала быстро разыскать деталь, нужную для экстренной доставки дилерам на следующий день. Однако подобные экстренные доставки создавали хаос на складе и замедляли текущую работу грузчиков. Под конец рабочего дня грузчику могли сказать, что ему надо срочно бежать на другой конец склада и найти там одну деталь, нужную для погрузки на самолет, который вот-вот улетит. Если бы потребность в детали была ясна заранее, ее можно было бы спокойно найти и погрузить в рамках обычной процедуры.

Но все же самыми главными недостатками системы складирования в конце 1980-х были следующие: неэффективность использования складских помещений, большой размер ячеек хранения и партий при плановых обновлениях запасов. В каждую ячейку загружалось от сотни до тысячи деталей определенного типа, доставляемых большими партиями. Чтобы обеспечить многомесячные запасы, требовались весьма большие помещения. А это, в свою очередь, усложняло работу грузчиков.

Поразмыслив над первой частью проблемы – над организацией хранения, руководители Toyota пришли к простому выводу: следует значительно сократить размер ячеек и уменьшить объем доставляемых партий. Вместо того чтобы размещать заказы с недельными или месячными интервалами, не лучше ли заказывать ежедневно именно то количество запчастей, которое нужно в этот день дилеру? Такая схема очень подходила тем американским поставщикам (например Bumper Works), которые освоили бережливое производство и могли поставлять детали малыми партиями. На наше счастье, Toyota срочно перемещала производство запчастей из Японии в Северную Америку. В результате этого многим американским поставщикам пришлось идти по пути, уже проложенном Bumper Works.

Вторая часть проблемы – снабжение дилеров – была решена подобным же революционным образом. Вместо того чтобы подталкивать дилеров заказывать большие партии на неделю вперед, а затем каждую ночь возиться со срочными заказами, почему бы не договориться с ними о ежедневных заказах именно того количества деталей, которое они продали в этот день?

Подозревая, что дилеры будут активно сопротивляться подобным нововведениям, Toyota решила сама оплачивать перевозку ежедневных заказов. Было подсчитано, что если изо всех одиннадцати РРЦ товары будут уходить дилерам каждую ночь, то дополнительные затраты на перевозку будут полностью компенсированы упрощением процесса поиска деталей, снижением стоимости содержания запасов и избавлением от дорогих экстренных доставок. Стабильный изо дня в день объем заказов позволял объединить некоторые маршруты грузовика, развозящего детали.

Оставалось решить последнюю проблему, связанную с неожиданным появлением покупателей вроде Боба Скотта, которые требовали запчасти, отсутствовавшие у дилера на складе. Конечно, как и раньше, деталь можно было доставить самолетом за одну ночь. Но и в этом случае потребитель оставался недоволен. Он ведь всегда хочет, чтобы его машина была отремонтирована немедленно!

Заказывая каждый вечер ровно столько деталей, сколько было продано в течение дня, можно разительно сократить уровень запасов. По ходу уменьшения среднего запаса деталей каждого наименования дилеры могли увеличить число имеющихся наименований запчастей. Вместо того чтобы держать сотню деталей, которые нужны часто, но не иметь ни одной из тех, которые нужны редко, дилеры могли хранить небольшие запасы запчастей весьма широкого ассортимента. В таком случае Боб Скотт имел бы гораздо большие шансы обнаружить у дилера такую «редкую» деталь, как бампер для своей старой Toyota.


От теории к практике

Руководители североамериканского подразделения Toyota только к концу 1980-х годов осознали все преимущества организации работы складов по вытягивающему принципу, применяя который можно было адекватно реагировать на покупательскую активность. Даже такой продвинутой компании, как Toyota, понадобилось несколько лет, чтобы запустить систему на полную мощность. В настоящее время освоение системы завершается. Перестройка работы складов на бережливые принципы требовала от рабочих и менеджеров серьезной ломки старых представлений. Фирме Toyota пришлось убеждать людей в том, что в результате этих перемен никто не потеряет работу.

Когда в 1989 году начался переход, первым делом были уменьшены размеры ячеек, а детали стали раскладывать в соответствии с их размером и частотой спроса на них. Попытка за один раз распределить по ячейкам такие разные детали, как крылья грузовика и свечи зажигания, вела к тому, что детали терялись, а погрузчики использовались не в соответствии с их мощностями. Поэтому было решено разделить детали по размеру на маленькие, средние и большие, каждому из которых отводилось свое место хранения. Детали, пользующиеся наибольшим спросом, стали храниться как можно ближе к погрузочно-разгрузочным пунктам, благодаря чему удалось сократить длину проходов и расстояние, которое преодолевает грузчик в поисках деталей. На рисунках 4-1 и 4-2, изображающих план типичного РРЦ, показано, насколько удалось изменить систему складирования. Следует отметить, что, поскольку размер партий, заказываемых для обновления запасов, не изменился, общее количество деталей в наличии осталось прежним. Излишки скапливались в «резервной» зоне склада и перемещались в «рабочие» ячейки тогда, когда это было нужно.








Следующим этапом, начавшимся в конце 1990 года, было внедрение стандартной работы и методов визуального контроля. Весь рабочий день делился на двенадцатиминутные циклы. Интервал подобной длины позволял с помощью стандартной тележки погрузить максимум деталей, не сильно удлиняя при этом маршрут движения. Во время каждого цикла сотрудник, как теперь стали называть грузчика, работающего повременно, должен был собрать (или разложить) разное количество «номеров» деталей, которое зависело от их размера. Например, за двенадцать минут обхода сотрудник мог собрать тридцать номеров маленьких деталей, двадцать средних или двенадцать больших.

Между зонами разгрузки и погрузки была установлена контрольная доска, по которой все могли видеть, сколько осталось выполнить циклов и сколько на это есть времени. Каждому сотруднику выдавалась горсть магнитных фишек определенного цвета, которые он должен был прилеплять к соответствующему квадрату на контрольной доске по завершении очередного цикла. Подобный метод визуального контроля на складе, где общение людей друг с другом крайне ограничено, позволял всем видеть, как реально продвигается работа. Контрольные доски ликвидировали необходимость для «лидеров команд» (так стали называть бригадиров-мастеров) в наблюдении за командами. Одного взгляда на контрольную доску было достаточно, чтобы понять, кто отстает от графика и кому требуется помощь.








Средства визуального контроля вместе с разделением работы на точные циклы позволили определять нарушения в течении потока. Правая часть контрольной доски была свободна. Напротив зон, где отмечалось выполнение каждого цикла, рабочие могли вписать причину, по которой цикл не был завершен вовремя. На основе таких комментариев планировалась работа кайдзен-команд, которые появились в 1992 году.

Одним из первых мероприятий кайдзен было создание новых тележек. «Правильные» тележки, наилучшим образом соответствующие потребностям каждого типа деталей, удалось сделать из подручных средств: отходов материалов и ненужных запчастей. Вмещая только определенное число деталей, они создавали еще один способ визуального контроля. Например, для перевозки тридцати небольших деталей в тележке имелось тридцать специальных ячеек.

Когда склады начали работать по точным циклам, центральный компьютер Toyota, находившийся в Торренсе, был перепрограммирован так, чтобы группировать заказы от дилеров в соответствии с расположением ячеек в каждом РРЦ. В нарядах на сбор деталей, которые выводились в каждом РРЦ в начале смены, точно учитывался порядок расположения ячеек. Наряды делили всю работу на двенадцатиминутные циклы, которые учитывали размеры деталей и условия работы в каждом РРЦ. Листки с нарядами раскладывались по отделениям ящика, предназначенного для раздачи заданий. Когда рабочий подходил к ящику за очередным двенадцатиминутным заданием, он просто забирал листок из соседнего отделения. Таким образом, ликвидировалась всякая несправедливость в распределении заданий.

Чтобы процесс сборки и погрузки деталей шел гладко, каждый рабочий должен был сделать пять «ходок» за час. Забирая наряд из отделения, он надписывал сверху время начала выполнения задания. Визуальный контроль хода работы ликвидировал потребность работать на опережение, чтобы не отстать от остальной системы. Подобная спешка, ставшая на складах традиционной, неизбежно вела к ошибкам, так как рабочие зачастую клали детали не в те ячейки и забирали из ячеек не то, что нужно.

Спустя шесть лет, в августе 1995 года, Toyota была готова перейти от еженедельного приема заказов от дилеров к ежедневному, не нанимая при этом дополнительный персонал в РРЦ. В конце 1995 года двадцать два грузчика из РРЦ, расположенного около Бостона, могли собирать 5300 «номеров» деталей в день, в то время как фирме Chrysler, использовавшей традиционную практику складирования, требовалось сто грузчиков, чтобы собрать 9500 «номеров» деталей в день. Соотношение производительности получалось 2,5 к 1.

Когда в октябре 1996 года новая система заказов «на один день вперед» (Toyota Daily Ordering System, TDOS) будет дополнена перемещением РПЦ из Японии в Онтарио, штат Калифорния, а также когда время пополнения запасов из РПЦ в РРЦ уменьшится с сорока до семи дней, в каждом РРЦ можно будет значительно сократить уровень запасов, так как резервы больше будут не нужны. Это показано на рис. 4-3. За общим уменьшением запасов по всей системе производства и распределения всегда стоит способность очень быстро доставлять детали со следующего уровня системы, а также делать это малыми партиями.


Бережливая технология дистрибуции

Без каких-либо затрат на новые технологии РРЦ фирмы Toyota значительно увеличили производительность и уменьшили потребность в площадях. Однако только сравнительно недавно, при автоматизации РРЦ в Чикаго фирма Toyota на собственном опыте убедилась в том, что бережливое производство может вполне обойтись без применения технических средств. Поэтому на других десяти РРЦ внедрялись методы, которые мы описали выше.








Эксперимент в Чикаго был предпринят в конце 1980-х годов, когда во времена «Большого экономического пузыря» заводы Toyota в Японии были одержимы идеей нехватки рабочей силы. Поэтому на новом заводе в Тахаре рядом с Тоёта-сити было решено значительно увеличить уровень автоматизации сборочных линий, а там недалеко и до складского хозяйства. Полностью автоматизированные операции укладки и сбора деталей запланировали внедрить на складе в Чикаго.

После того как крайне дорогой и полностью автоматизированный чикагский РРЦ был запущен, в 1994 году обнаружилось, что производительность труда на нем значительно отставала от производительности труда на других РРЦ, где оставался ручной труд, применялись методы визуального контроля, оптимизация размеров ячеек и мест хранения. Хотя некоторое количество прямых затрат и было сэкономлено, издержки на техническую поддержку всей автоматической системы перекрывали выгоды от экономии на оплате труда. Подобный склад оказался экономически неэффективным. Более подробно о том, какой метод работы «оптимален» для бережливого производства, мы поговорим в главе 10.


Сглаживание производственного графика требует сглаживания продаж

При анализе преимуществ, которые дает организация вытягивающей системы для изготовления и распределения запчастей, стало понятно следующее. Уменьшение запасов и затрат на погрузку-разгрузку запчастей путем внедрения на американских складах бережливых методов, перемещение производства большинства деталей из дорогой Японии в Америку позволили бы изготавливать детали самого высокого качества по весьма низкой цене. Если бы это удалось сделать, периодические распродажи по сниженным ценам для увеличения продаж навсегда бы ушли в прошлое. Дилеры Toyota могли бы всегда предложить своим потребителям наилучший выбор.

Сообщение владельцам машин о снижении цен на самые разнообразные услуги (от замены масла до полного техобслуживания) путем прямой почтовой рассылки, рекламы в печати и по радио обошлось в 1994 году Toyota и ее дилерам ни много ни мало в 32 миллиона долларов только в Северной Америке. Они были вынуждены предлагать скидки, так как ремонт у авторизованных дилеров с установкой «родных» тоётовских запчастей был, как правило, значительно дороже, чем у конкурентов, которыми для Toyota были частные мастерские, использующие детали, сделанные независимыми производителями. Время от времени устраивавшиеся распродажи позволяли повысить привлекательность услуг. Это способствовало удержанию потребителей и давало надежду, что покупатели, занимаясь обслуживанием старой машины, заинтересуются новой моделью.

С распродажами была связана одна очень простая проблема. Требовалось заранее произвести очень много деталей, однако при этом практически невозможно было предсказать, сколько из них действительно «уйдет». Когда получалось так, что не все сделанные детали раскупались, дилеры отправляли их назад в РРЦ, а РРЦ приостанавливал размещение заказов у поставщиков до тех пор, пока не разойдутся все запасы. Здесь мы видим один из механизмов, хорошо знакомый по ходулям «поуго»[21 - Ходули «поуго» – популярная в США детская игрушка с двумя подножками и пружиной для подскакивания. – Прим. ред.], где проявляется феномен кажущегося «хаоса» в поступлении заказов при достаточно стабильном рынке конечных пользователей, тенденции которого к тому же хорошо отслеживаются.

В результате Toyota то увеличивала объем заказов у поставщиков до величины, намного превышавшей многолетний средний уровень (например, для создания запасов перед рекламной акцией), то, наоборот, уменьшала объем заказов до уровня намного ниже среднего. Обоим сторонам это было дорого. Во времена повышенного спроса приходилось работать сверхурочно, а во времена пониженного оборудование простаивало. Возврат непроданных излишков деталей от дилеров также обходился дистрибьюторской сети недешево. Склады несли дополнительные издержки, связанные с хранением и погрузкой одних и тех же деталей дважды. Выходом из положения служило «сглаживание продаж». Цены были зафиксированы, а скорость выпуска деталей стала точно равна скорости их продажи[47 - Для того чтобы система сама не создавала ненужных пиков и спадов числа заказов (колебания которого не зависели от реального конечного спроса), Toyota создала на каждом уровне, через который проходит заказ, систему «фильтров». Фильтры пропускали только те заказы, которые соответствовали нормальному порядку работы дилера или РРЦ. Заказы, не вписывавшиеся в лимиты, принимались к обработке только после одобрения центральным офисом. Это позволяло ликвидировать как ошибки регистрации, так и «панику», вызванную слухами о нехватках запасов или внезапном повышении цен. Такая система представляла собой пример «защиты от дурака» (poka-yoke), позволяющей отфильтровать лишний «шум» из системы обработки заказов.].

По ходу продвижения идей вытягивания по всему потоку создания ценности – от дилеров до поставщиков второго уровня (например, завода по хромированию бамперов) преимущества такой системы становились все более и более очевидными. Тем не менее, все понимали, как сложно заставить дилеров начать работать по-новому: ведь они были воспитаны в мире, где господствовали партии и очереди.


Старые НЕдобрые времена обслуживания

Когда мы проезжаем мимо какого-нибудь дилера, нас всегда посещает одна и та же мысль: «Только посмотрите на всю эту муда: на машины, которые уже сделаны, но которые никому не нужны». Подобные же мысли возникают при виде сообщений о скидках или «специальных» сервисных предложениях: «Зачем дилеры заказывают машины и запчасти, когда их никто не требует? Зачем завод делает машины и запчасти прежде, чем покупатель захочет их вытянуть?»

Причиной во многом служит медленная реакция массовых производителей автомобилей. Пока американская фирма Chrysler пытается уменьшить время ожидания отдельно заказанного автомобиля с шестидесяти восьми до шестнадцати дней, фирма Toyota уже целое поколение назад добилась недельной скорости выполнения подобного заказа. Боясь потерять потребителей в результате истощения запасов, массовые производители скапливают на стоянках у дилеров целые стойбища машин всевозможных марок с тем, чтобы никто из покупателей не ушел разочарованным. (Как мы уже показали, перевод всех предприятий на поточную систему позволяет справиться с этой проблемой.)

Но причина также и в характере мышления продавцов и потребителей всего мира. Дилерам нравятся сделки, потребителям нравятся скидки. (Когда недавно один из нас был во Франции, он обнаружил, что его жена вполне может ориентироваться среди многочисленных магазинчиков, зная только одно французское слово: «распродажа».) Конечно, изменить свои представления о процессе покупки и заключении сделок нелегко, но ведь когда-то надо начинать это делать!


Как оптимизировать сервисное подразделение

Надеемся, что большинство наших читателей никогда не видели, как дилеры складируют детали. Обычно это выглядит ужасно. Когда в 1994 году мы впервые посетили два склада Sloane Toyota рядом с Филадельфией (именно сюда обратился Боб Скотт), то увидели, как по сторонам слабо освещенных извилистых проходов хранилищ рядами тянутся хлипкие полки, битком набитые деталями. Мало кто уделял внимание оптимизации потока запчастей там, где основная прибыль извлекалась из продажи новых машин и последующего сервисного ремонта.

В то время Sloane Toyota держала у себя трехмесячный запас запчастей для сервиса и ремонта в случае аварии. Это стоило ей 580 000 долларов. Когда машину привозили на ремонт, она попадала к мастерам-ремонтникам, которые определяли причину неполадки и решали, что надо заменить. Мастер шел к раздаточному окну, запрашивал у кладовщика требуемую деталь и садился читать газету, так как кладовщику требовалось немало времени, чтобы разыскать ее в лабиринтах хранилища.

Поскольку Sloane получала партии деталей каждую неделю, объем работы грузчиков по разгрузке и раскладке деталей по местам хранения колебался в весьма широких пределах. На то, чтобы разложить все полученные детали по своим местам, требовалось три дня. В результате кладовщик мог найти деталь по компьютеру, но не обнаружить ее на складе. На самом деле деталь никуда не пропадала. Она просто «повисала» в процессе, где-то между зоной разгрузки и предназначенной для нее ячейкой. Чтобы найти такое «сокровище», кладовщик должен был быть настоящим «кладоискателем». Это очень напоминало работу «ускорителей» при работе «партиями и очередями». Хороший кладовщик обычно находил деталь. Кроме потерь времени кладовщика на поиски детали, впустую расходовалось дорогое время профессионального мастера, который вместо своей непосредственной работы сидел у окошка и читал газету.

В 1995 году, когда Sloane присоединилась к инициативе Toyota внедрить вытягивающую систему по всей цепочке производства и распределения, она реорганизовала свою систему складирования точно так же, как Toyota трансформировала свои РРЦ. Значительно (примерно на три четверти) уменьшив размеры ячеек и объединив два склада под одной крышей, Sloane увеличила количество деталей на своем складе на 25 процентов (в них входил и бампер Боба Скотта), при этом уменьшив наполовину складские площади и сократив запасы с 580 000 долларов до 290 000 долларов. Сэкономленные 290 000 долларов Sloane пустила на организацию в освободившемся здании склада еще четырех сервисных отделов.

Значительно увеличилось число машин, которые Sloane Toyota могла обслужить в день обращения. Очередь автомобилей, ремонтируемых на следующий день, сократилась. Более чем вдвое выросла скорость работы среднего грузчика. Так как теперь клиенты значительно чаще получали свою машину назад в тот же день, да еще и за меньшую плату, их удовлетворенность тоже резко возросла. Только теперь Боб Скотт мог рассчитывать, что его бампер будет заменен в день обращения.


Вытягивание от сервисного подразделения к сырьевому

Мы уже видели, что происходит, если начать вытягивать весь поток создания ценности сервиса целиком. К концу 1996 года, когда Toyota завершит развертывание вытягивающей сервисной системы по всей Северной Америке, любой потребитель, зашедший в сервисный центр, сможет запустить всю систему вытягивания запчастей. В случае если потребуется бампер, она пройдет четыре последовательных этапа и завершится на заводе по производству стальных листовых прямоугольников, как показано на рис. 4-4.








Конечно, система долгосрочного компьютерного планирования Toyota никуда не денется. Она будет использоваться дилерами и поставщиками запчастей для долгосрочного планирования строительства заводов и складов. Однако ежедневное обновление запчастей будет происходить по совершенно другим принципам. Каждый раз, когда покупателю, пришедшему в автосервис, потребуется определенная деталь, его запрос, многократно повторенный по всей цепочке, даст указание поставщику сделать еще одну деталь. Такую ситуацию можно описать словами: «Продал деталь – купил деталь или отгрузил товар – сделал товар».

Чтобы понять, что это означает, давайте вернемся к примеру с бампером еще раз. В 1989 году, перед тем как во всей системе было развернуто бережливое производство, требовалось примерно одиннадцать месяцев, чтобы из поставленных в Bumper Works стальных листов сделать и установить на машину готовый бампер. Четыре недели в Bumper Works, две недели в Chrome Craft, несколько дней в РПЦ в Толедо, шесть месяцев в РРЦ и три месяца на складе Sloane Toyota. (Такое длительное время цикла было обычным явлением для всей отрасли изготовления запчастей в Северной Америке.)

К концу 1995 года время цикла удалось сократить до четырех месяцев: сорок восемь часов на заводах Bumper Works и Chrome Craft, несколько дней на складе в Толедо, два месяца в РРЦ и полтора месяца на складе Sloane Toyota. А к осени 1996 года это время должно сократиться до двух с половиной месяцев, так как РРЦ и Sloane ограничат свои запасы в ответ на уменьшение времени их обновления. Процент автомобилей, ремонтируемых день в день, уже значительно возрос, а затраты в виде запасов, складских площадей и зарплаты рабочих также значительно упали.

При этом не потребовалось практически никаких капитальных вложений. Модификация станков, позволившая осуществить быструю переналадку, внедрение специальных тележек для перевозки деталей на заводах и складах сделали ненужным использование сложной системы MRP, которая прежде регулировала деятельность Bumper Works и Chrome Craft.


Это только начало

Экономия, о которой мы пишем, – это только начало. Sloane Toyota, Toyota Motor Sales, Bumper Works и Chrome Craft работают теперь в едином потоке создания ценности запчастей как одно бережливое предприятие, возглавляемое Toyota. Все его участники глубоко заинтересованы в достижении совершенства, о котором пойдет речь в следующей главе. Все они стремятся к сокращению времени цикла и затрат. (Хотя высшее качество считается уже само собой разумеющимся, оно все равно неуклонно растет, как естественное следствие организации потока и вытягивания.) Одна из инициатив предусматривает распространение плавного потока создания ценности до уровня изготовления сырья, для чего производитель и обработчик должны упразднить традиционную работу «партиями и очередями». Другая инициатива предполагает, что покупатели вполне могут научиться договариваться с дилером о времени своего визита на техобслуживание, давая последнему возможность точно планировать потребность в деталях.

Головная компания Toyota принялась организовывать такую систему в Японии в 1982 году, после слияния Toyota Motor Sales и Toyota Motor Company, в результате чего возникла существующая Toyota Motor Corporation. Между 1982 и 1990 годами Toyota реорганизовала свой бизнес запчастей так же, как позже сделала в Северной Америке, за исключением двух дополнительных шагов. В каждом городском конгломерате (metropolitain area) был создан Локальный Распределительный Центр – ЛРЦ (Local Distribution Center, LDC), которым совместно владели компания и дилеры. ЛРЦ практически избавил дилеров от хранения запасов. В результате японские дилеры держали у себя лишь трехдневный запас сорока наиболее «популярных» деталей типа дворников лобового стекла. Дилеры настойчиво старались отрегулировать график обслуживания потребителей с тем, чтобы можно было планировать потребность в запчастях.

Поскольку ЛРЦ находился достаточно близко к каждому дилеру, грузовик, доставляющий запчасти[22 - Такой грузовик (а также способ его движения по местности) носит название «milk run» (молоковоз). Многие фирмы идут дальше и организуют быструю доставку запчастей при помощи грузовиков, которые непрерывно курсируют по определенному маршруту. Когда где-то необходима деталь, об этом сообщается водителю ближайшего грузовика, который оперативно ее доставляет. – Прим. пер.], мог за два часа объезжать всех дилеров. Похожая технология существовала между поставщиками и сборочными заводами. Поскольку размеры ЛРЦ позволяли хранить там небольшое количество деталей каждого вида, почти каждую машину можно было отремонтировать в тот же день, и без всякой нужды в экстренных рейсах![48 - Данный подход также работал и для новых автомобилей. В рамках Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme), директор – Дэн Джонс, была разработана имитационная модель, которая позволяла просчитать, что случится, если в системе продаж новых автомобилей, существующей в Европе, ликвидировать все запасы у дилеров и переместить их в центральный склад хранения. Средняя экономия должна была составить около 300 долларов на каждую машину. (См. отчет Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей, European New Car Supply and Stocking Systems Performance за 1995 год.) По ходу того, как в Великобритании фирмы Vauxhall (General Motors) и Rover (BMW) переходят на систему централизованного хранения, не предусматривающую наличия складов у дилеров, процент покупателей, получающих автомобиль именно той комплектации, которую они заказывали, возрос с 30 до 80 процентов. Процент покупателей, которых приходилось убеждать соглашаться на автомобиль не той комплектации (давая за это скидку), упал с 70 до 20 процентов. Вдобавок вполовину уменьшилось число покупателей, которые вообще отказывались от покупки и уходили. Всего этого удалось добиться, лишь грамотно организовав управление запасами готовой продукции (finishes-unit inventories), не требуя повышения гибкости в работе заводов или же производства на них автомобилей на заказ. Перемещение хранения на центральный склад положительно влияло и на продавцов. Вместо того чтобы постоянно улаживать неурядицы и продавать ненужные машины через другие каналы, продавцы теперь пытались выяснить реальные потребности потребителей и старались сделать поток заказов как можно более гладким.]

Если покупатель решает, когда он приедет на обслуживание, дилер делает предварительный заказ деталей. За день до даты предполагаемого визита дилер звонит потребителю, чтобы уточнить, приедет ли он на техобслуживание (и ремонт). После этого дилер заказывает запчасти в ЛРЦ, и их доставляют ему следующим рейсом грузовика-развозчика. Утром следующего дня мастер уже может осмотреть машину и определить, не нужны ли дополнительные детали. Если они нужны, размещается новый заказ, который выполняется через два или четыре часа.

Конечно, некоторые преимущества подобной системы доступны только жителям густонаселенных регионов, например Японии или многих государств Западной Европы. Однако и для других стран выгоды от повышения эффективности и качества обслуживания потребителей достаточно высоки, как показано в таблице 4-1.

Склады запчастей – это, конечно, муда первого рода, так как, хотя они и не создают никакой ценности, обойтись без них в настоящее время еще нельзя. По ходу уменьшения уровней запасов и увеличения частоты закупок малыми партиями РРЦ все меньше будут напоминать склады и все больше – перевалочные пункты. Многие детали будут сразу, без предварительного хранения перегружаться из транспортного контейнера в «контейнер-клетку», в котором будут доставляться прямо к дилеру. Вместо серии озер со стоячей водой РРЦ превратятся в широкие разливы, где встречается множество притоков, и где течение, несущее детали потребителю, только усиливается.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/book/dzheyms-vumek/berezhlivoe-proizvodstvo-kak-izbavitsya-ot-poter-i-dobitsya-17356452/chitat-onlayn/) на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes



Сноски





1


Не используя термин «Lean», он пропагандировал систему «точно вовремя» задолго до появления книги /4/. Будучи президентом Productivity, Inc. – крупного издательства, он осуществил с 1985 по начало 90-х годов издание в переводе на английский около 50 книг японских авторов и около 20 – западных (на близкие темы). Благодаря этому западному миру стали известны многие японские подходы и концепции и, прежде всего, «точно вовремя» и TPS. Воспользовавшись случаем, отметим хотя бы одну из этих книг: /27/.




2


В рамках данного предисловия мы (Ю.А. и В.Ш.) решили именно так переводить прилагательное «agile» в названиях тех статей, о которых ниже идет речь.




3


Бенчмаркинг – способ сопоставимой оценки деятельности какой-либо фирмы (а также ее отдела или бизнес-процесса) с любой другой фирмой (отделом или бизнес-процессом), считающейся лучшей в своем классе. – Прим. пер.




4


Мы знаем, что не только китайских. – Прим. ред.




5


Инсайдер (здесь), буквально – свой человек, то есть сотрудник, работающий на фирме и имеющий информацию «из первых рук». Аутсайдер – это посторонний, чужой человек, не являющийся сотрудником фирмы и не посвященный в детали ее деятельности. – Прим. пер.




6


Simon & Schuster – издательство, выпустившее первое издание данной книги. – Прим. пер.




7


Авторы намекают на известный рекламный слоган фирмы Nike – «Just do it!». – Прим. пер.




8


Английское слово value имеет много значений, одно из которых – «ценность». Товар или услуга имеют ценность для потребителя только потому, что удовлетворяют какую-то его потребность. Синонимом этого слова в русском языке служит слово «полезность». Весьма распространенный в управленческой литературе перевод данного термина как «стоимость» в данном контексте неприменим. – Прим. пер.




9


Аутсорсинг означает передачу выполнения работы или ее части сторонней организации (подрядчику, поставщику). – Прим. пер.




10


С тем же значением используют японское слово кайрио – резкое, радикальное улучшение. – Прим. пер.




11


Поставщики первого уровня (first-tier suppliers) – это поставщики, которые снабжают фирмы, создающее конечный продукт. Существуют также поставщики второго, третьего уровня и т. д. Поставщики каждого последующего уровня снабжают поставщиков предыдущего уровня. – Прим. пер.




12


На русском языке можно ознакомиться с книгой Г. Нива «Пространство доктора Деминга», кн. 1, 2. Издательство журнала «Стандарты и качество», М., 2003. – Прим. ред.




13


Данная глава написана на основе учебной ситуации, подготовленной Ником Ричем из Центра по изучению системы бережливого производства Кардиффской школы бизнеса (Cardiff Business School). Авторы благодарят Ника за помощь. – Прим. авт.




14


Вероятно, у авторов ошибка, и жирная стрелка слева должна быть направлена от РРЦ к магазинам, а не наоборот. – Прим. ред.




15


В английском языке слово пациент – patient означает также «терпеливый», «страдающий». – Прим. пер.




16


Воспроизводимость – статистическое понятие, которое характеризует повторяемость результата. Оборудование считается воспроизводимым, если оно от раза к разу производит изделия, вариабельность которых не превышает установленного предела. – Прим. пер.




17


Точнее, «дуракоустойчивость» – это бака-ёкэ, а пока-ёкэ – это, скорее, защита от непреднамеренного нарушения. В Японии это различие вызвало дискуссию, однако у нас в стране, да и на Западе словом «дуракоустойчивость» трудно когонибудь обидеть. – Прим. ред.




18


Конечно, можно взять деталь из ящика и не установить ее, а, скажем, положить в карман. Однако система предназначена исключительно для того, чтобы помочь рабочему случайно не перепутать детали и не забыть установить. Против злого умысла система бессильна. – Прим. пер.




19


Очевидно, что крики начальника, которые никак не связаны с обеспечением ценности для потребителя, не могли считаться авторами «обратной связью» о результатах работы. – Прим. пер.




20


Большая Тройка автопроизводителей включает фирмы General Motors, Ford и Chrysler. – Прим. пер.




21


Ходули «поуго» – популярная в США детская игрушка с двумя подножками и пружиной для подскакивания. – Прим. ред.




22


Такой грузовик (а также способ его движения по местности) носит название «milk run» (молоковоз). Многие фирмы идут дальше и организуют быструю доставку запчастей при помощи грузовиков, которые непрерывно курсируют по определенному маршруту. Когда где-то необходима деталь, об этом сообщается водителю ближайшего грузовика, который оперативно ее доставляет. – Прим. пер.




Комментарии





1


Экземпляры этой книги все еще можно приобрести в издательстве Rawson Macmillan в твердой обложке и в HarperCollins – в мягкой.




2


В библиографии приведен список самых важных книг по методам и философии бережливого производства.




3


Peter Drucker, The Concept of the Corporation (New York: John Day, 1946).




4


Единственное исключение состоит в том, что Дэн Джонс работал по совместительству в должности президента Unipart University, Великобритания. В этой должности он впервые пытался создать образовательную программу по бережливому производству, которая должна была распространять эти идеи в области продаж, дистрибуции и производства.




5


Тайити Оно писал, что он разделяет муда на следующие виды: дефекты (в продукции), ненужное перепроизводство товаров, запасы товаров, стоящие в очереди на обработку или потребление, ненужные этапы обработки, ненужное перемещение (людей), ненужная транспортировка (товаров), ожидание (пока оборудование закончит свою работу или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку). (См. Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production [Portland, Oregon: Productivity Press, 1988], pp. 19-20.) К этому списку мы добавили проектирование товаров и услуг которые не отвечают потребностям потребителей. Хотя Тайити Оно изначально сформулировал свои определения муда для физического производства, их типология вполне применима и к разработке, приемке заказа и другим базовым видам деятельности любого бизнеса.




6


Читатели, живущие в других странах, могут всего за несколько минут понять, насколько искажен процесс понимания ценности. Просто подумайте, что важнее всего для вас в вашей теперешней работе на той фирме, где вы работаете. А потом сравните это с тем, что важнее всего для вашего конечного потребителя.




7


Некоторые читатели могут не сразу понять разницу между нашим понятием потока создания ценности и понятием цепи создания ценности, которое используют специалисты по стратегическому планированию во главе с Майклом Портером. (См. Michael Porter, Competitive Advantage [New York: Free Press, 1985], глава 2, «The Value Chain and Competitive Advantage». См. русский перевод: М. Портер. Конкуренция. СПб. – М. – Киев: Вильямс. – 2001.) Различие очень простое. Мы применяем термин «поток создания ценности» для всех видов деятельности, от добычи сырья до продажи конкретного готового продукта. Наша цель – оптимизация всего целого с точки зрения конечного потребителя (пользователя) товара или услуги. Специалист по стратегическому анализу цепи создания ценности для каждой группы продуктов выделяет такие агрегированные виды деятельности, как «производство», «маркетинг», «продажи», и далее решает, чем из них заняться фирме, чтобы максимизировать прибыль, а что будет лучше отдать на сторону, выше или ниже по цепи создания ценности. Например, много дискуссий вызывает вопрос о том, как «извлечь свою прибыль» у таких фирм.

Читателей также может интересовать вопрос, будет ли концепция цепи создания ценности одинаково применима как к товарам, так и к услугам. В качестве ответа сравним услуги по перевозке пассажиров на самолете и производство персональных компьютеров. Процесс принятия решений для компьютерной компании состоит в проектировании компьютера и его операционной системы при соблюдении определенного уровня затрат; авиакомпания принимает решение о том, куда летать, с какими интервалами, какое оборудование использовать, какие дополнительные услуги предоставлять пассажирам. Информационный процесс в компьютерной компании состоит в принятии заказов и их отслеживании до стадии доставки; для авиакомпании это система резервирования и график работы. Процесс физической трансформации продукта для компьютерной компании состоит в производстве самого компьютера и в написании кода операционной системы; для авиакомпании это полеты на определенных самолетах, по определенным маршрутам, с выполнением определенных ремонтных и обслуживающих работ.




8


Taiichi Ohno, Workspace Management (Portland, Oregon: Productivity Press, 1988), p. 47.




9


Для изучения ставшего классическим описания Синго фирмы Toyota см. Shigeo Shingo, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint (Portland, Oregon: Productivity Press, 1989).




10


Michael Hammer and James Champy, Reengineering the Corporation (New York: Harper Business, 1993) – основная работа авторов. (Имеется русский перевод: Хаммер М., Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе», издательство С.-Петербургского университета, 1997.) См. также Michael Hammer and Steven A. Stanton, The Reengineering Revolution: A Handbook (New York: Harper Business, 1995) – работа, посвященная методам проведения реинжиниринга.




11


Главные книги: Jack Stack, The Great Game of Business (New York: Harper Business, 1993), и John Case, Open Book Management (New York: Harper Business, 1995).




12


Carl Sewell, Paul B. Brown, Customers for Life (New York: Pocket Books, 1991).




13


То, что фирма Doyle Wilson Homebuilder встала на путь бережливого производства, вовсе не означает, что она пройдет его легко. Профессионалы-строители, знающие много о том, «как надо делать», возможно, сильнее других противодействуют внедрению бережливого производства. Только благодаря лидерским качествам Дойла Уилсона их удалось убедить попытаться работать иначе.




14


? Данную цифру можно распространить и на другие путешествия второй половины 1995 года, в ходе которых Джонсу приходилось летать через большие пересадочные центры. По результатам восемнадцати полетов время реального перемещения (по отношению к общему времени в пути от двери до двери) составило:









15


Те, кто знаком с происхождением философии бережливого производства, должно быть, вспомнят, что в конце 1940-х годов Тайити Оно придерживался иной точки зрения на целевые затраты. Имея весьма скудный бюджет на закупку оборудования и возможность производить только небольшими партиями, он пытался прорваться на мировой автомобильный рынок, который требовал весьма разнообразной продукции. Ему приходилось учиться, как при помощи одного и того же оборудования выпускать разные модели автомобилей и грузовиков на экспорт и для внутреннего рынка. В довершение всего, период послевоенной разрухи накладывал серьезные ограничения на покупательную способность населения.

Тайити Оно правильно заметил, что существующие западные олигополистические фирмы-производители автомобилей определяли цену как сумму затрат и требуемой прибыли. (Затраты + Прибыль = Цена). Тайити Оно, однако, приходилось поступить иначе. Для него уровень цен и размер минимальной прибыли были фиксированными. Исходя из этих ограничений он путем настойчивого применения технологий бережливого производства пытался снизить затраты до уровня, который позволил бы ему обеспечить приемлемый уровень цен и прибыль, достаточную для разработки новой продукции. Так появилась альтернативная формула: Цена – Прибыль = Затраты, где и цену, и прибыль определяла внешняя среда. Под контролем фирмы оставались только затраты.

В отличие от ситуации, в которой находился Тайити Оно, большинство сегодняшних предприятий, переходящих на бережливое производство, примерно сравнимы по размеру со своими конкурентами. Возникновение глобальной экономики создало ситуацию, когда почти все рынки стали крайне чувствительны к ценам. Поэтому, чтобы добиться конкурентного преимущества, фирмам следует максимально сократить свои затраты по сравнению с затратами конкурентов.




16


На самом деле все было немного иначе. Хотя Тайити Оно и слышал об устройстве супермаркета, он вряд ли мог лично восхититься им, так как его первое путешествие в Америку состоялось в 1956 году.




17


С годовым оборотом около 15 миллиардов долларов фирма Tesco – одна из самых больших продовольственных сетей в мире и входит в тройку розничных продовольственных фирм Великобритании. С целью анализа своего потока создания ценности фирма несколько лет сотрудничала с Lean Enterprise Research Center, расположенном в британской Cardiff Business School. Как будет скоро объяснено, Tesco энергично взялась за преобразования потому, что и ранее была самым агрессивным апологетом внедрения компьютерной системы учета продаж, переосмысления своей системы управления складом и обновления запасов среди всех продовольственных магазинов мира. Именно благодаря тому, что в результате этих мероприятий были ликвидированы самые главные слои муда (которые в большинстве магазинов остались по сей день), Tesco удалось продвинуться дальше.




18


«Упаковка» содержит разное число банок: четыре, восемь, двенадцать или двадцать четыре. Следует иметь в виду, что целая упаковка колы, которую специально покупают, чтобы хранить, а перед употреблением охлаждать, – это иной продукт, нежели отдельная банка, которую случайный покупатель приобрел в ночном магазинчике уже охлажденной для того, чтобы сразу выпить. Это же справедливо для ресторана или бара, покупающего целый бочонок колы для последующей продажи в розлив. Однако потоки создания ценности для этих продуктов большей частью смешиваются. В этом смешении потоков состоит и главная трудность организации производства и системы формирования заказов.




19


Анализ, приведенный здесь, сделан крупными мазками и лишен множества мелких деталей. Чтобы обнаружить все случаи проявления муда, надо применять большой набор инструментов из разных областей: организации производства, системной динамики, операционного менеджмента, менеджмента качества, тайм-менеджмента и логистики. Самые важные инструменты – это описание процесса, иначе – составление карты процесса, картирование процесса (process mapping), предназначенные для определения и разделения на категории каждого шага процесса, с учетом времени шагов, проходимого расстояния и затрачиваемых усилий; матрица реагирования (responsiveness matrix), предназначенная для анализа времени выполнения заказа и уровня запасов; фильтр качества (quality filter), используемый для дислокации дефектов, брака и ошибок в обслуживании на протяжении всего потока; мультипликатор вариабельности спроса (demand amplification map), применяемый для оценки вариабельности заказов, поднимающихся по потоку снизу вверх). О том, какие инструменты использовать и как, рекомендуем почитать в статье Питера Хайнса и Ника Рича «The Seven Value Stream Mapping Tools», International Journal of Operations and Production Management, 1996.




20


Хотя фирмы, которые наносят свое имя на упаковки популярных напитков (как Coca-Cola или Pepsi), производят только экстракт, они делают это, чтобы защитить свои производственные секреты. Поставляя экстракт лицензированным разливочным заводам, они направляют основные усилия на маркетинг брэнда и на разработку новой продукции.




21


В некоторых случаях банки делаются из стали. Для простоты мы не будем их рассматривать.




22


На самом деле затраты на изготовление банки составляют примерно половину всех производственных затрат.




23


На каждую банку, которая продается через торговый автомат, нанесен штрих-код. Однако на банки, продаваемые в упаковках, он не наносится из опасения, что продавец, сканируя код на кассе, может перепутать и продать целую упаковку по цене одной банки.




24


Без очистки всей системы можно только осуществлять переход от светлых к более темным напиткам. Например, можно вначале разливать содовую, а потом перейти на колу. Хотя это и создает некую гибкость, производители все равно считают, что более экономично загружать тысячи банок каждого продукта за один раз.




25


Постоянная конкуренция между алюминиевыми, стальными и пластиковыми банками привела к тому, что теперь масса алюминиевой банки составляет всего 60 % от той, которая была десять лет назад.




26


Бокситовый рудник, плавильный завод, завод холодной прокатки, завод горячей прокатки, производитель банок, разливочный завод и Tesco.




27


Чтобы получить самые лучшие отпускные цены, Tesco должна заполнять грузовики полностью. Иногда запасы надо заготавливать наперед, чтобы учесть предсказуемые скачки спроса. Такие скачки обычно происходят или в выходные или (для напитков) в особо жаркие летние дни. Если колебания в спросе наложить на поддержание минимальных размеров партий, то получится, что иногда в РРЦ вообще нет запасов напитков, а иногда их скапливается на неделю или на десять дней вперед. Средний уровень, как показано в таблице 2-1, – это три дня.




28


В настоящий момент для многих наименований товара Tesco использует ночные рейсы, прибывающие в РРЦ через семьдесят два часа. (Товары всех поставщиков доставляются в РРЦ по ночам, просто иногда приходят поставки, заказанные три дня назад). Скоропортящиеся товары доставляются каждую ночь. Многие товары с длительным сроком хранения также стараются доставлять каждые сорок восемь часов или каждые двадцать четыре часа. Конечная цель – добиться доставки всех товаров в течение двадцати четырех часов с момента получения заказа.




29


Для некоторых товаров, которые покупают очень редко, или же для сезонных товаров Tesco организовала один центральный склад для всей страны, который по мере надобности снабжает каждый РРЦ. РРЦ потом по ночам развозит товары по магазинам, даже если поставки в центральный склад идут со значительно меньшими интервалами.




30


В прошлом году, частично в результате наших исследований, разливочный завод и производитель банок начали пересматривать свои методы производства с тем, чтобы, научившись быстро очищать фильтры и менять схемы окраски, производить банки небольшими партиями почти сразу после получения заказа.




31


Оценка средних затрат на выпуск нового продукта взята из работы Kurt Salmon Associates, Inc., Efficient Consumer Response: Enhancing Customer Value in the Grocery Industry, выполненной по заказу Food Marketing Institute, Washington, D.C., 1993.




32


Бенчмаркинг может быть по-прежнему полезен большим организациям, работающим по принципам массового производства, хотя бы для того, чтобы понять, насколько они отстали от конкурентов, и мотивировать самих себя на внедрение бережливого производства.




33


Gilbert Herbret, The Dream of the Factory-Made House (Cambrige, Mass.: MIT Press, 1986).




34


Самое лучшее краткое изложение СФК приведено в книге Don Clausing, Total Quality Development: A Step-by-Step Guide to World-Class Concurrent Engineering (New York: American Society of Mechanical Engineers Press, 1994).




35


Данный термин служит прекрасным примером того, как слово прошло через несколько стран, прежде чем войти в употребление в немецком, японском и английском языках. Слово такт, обозначающее точный интервал времени, пришло из музыкальной терминологии. В производстве оно было впервые употреблено в Германии, на заре немецкого массового производства в 1930-е годы. Немецкие авиастроители передавали самолетные фюзеляжи на следующую производственную стадию через определенные интервалы времени – такты. В Японию этот термин был завезен из Германии фирмой Mitsubishi, когда она занялась авиастроением. Затем термин переняла фирма Toyota. И только в последнее десятилетие, с распространением идей бережливого производства термин просочился в английский язык. Более подробно см. Kazuo Wada, «The Emergence of the “Flow Production” Method in Japan», и Haruhito Shiomi, Kazuo Wada, Fordism Transformed: The Development of Production Methods in the Automobile Industry (Oxford: Oxford University Press, 1995).




36


Мы используем термин «прозрачность» вместо термина «визуальный контроль» с одной целью: подчеркнуть, что каждый должен видеть все, что происходит на протяжении всего потока создания ценности, когда он двигается через подразделения, функциональные службы и даже целые организации. Более традиционный термин визуальный контроль хотя и подходит для физического производства, но, к сожалению, имеет высокомерный оттенок надзора над рабочими и оборудованием, что противоречит идее бережливого производства.




37


Поскольку мы не задумывали эту книгу в качестве руководства по бережливому производству, мы не упомянули здесь одно важное понятие – время цикла (cycle time). Время цикла – это все время, которое требуется для выполнения определенной работы и передачи ее далее на следующий этап. Например, чтобы производить велосипеды за время такта в 60 секунд, надо, чтобы все работы на стадии окончательной сборки выполнялись за 60 секунд или быстрее. После перехода на бережливое производство время цикла большинства работ обычно составляет менее 60 секунд. Только очень малая доля операций длится дольше. Поэтому важнейшей задачей производственной команды будет добиться того, чтобы все рабочие процессы выполнялись точно за 60 секунд. Один из способов сделать это состоит в определении стандартной работы. Каждая операция, каждое действие любой работы (процесса) тщательно анализируется, оптимизируется и затем всегда выполняется точно в соответствии с утвержденным стандартом. В ходе такой работы может получиться, что отдельные сотрудники будут перемещаться от выполнения одной задачи к другой. Такой подход – «использовать минимум людей» (Least Person approach) основан на том, что для выполнения определенной задачи в течение времени такта используется минимально возможное число людей. В случае, если объем продаж растет и это требует уменьшения времени такта, команда подвергает свою работу процессу кайдзен, чтобы попытаться уменьшить время цикла до времени такта. Если ей это сделать не удается, придется или увеличивать время выполнения всего процесса, или закупать дополнительное оборудование.




38


Другое неудобство, свойственное MRP, состоит в том, что система не учитывает объемы партий, время работы и производительность. А это именно то, что нужно для оптимизации. Сложность логических связей и отсутствие визуализации ведут к тому, что до наступления кризиса очень сложно заметить, вышел ли процесс из-под контроля.




39


Похожий процесс носит название дзидока (jidoka), или автономизация, или «автоматизация с человеческим лицом» (automation with a human touch), по терминологии Toyota. Все производственное оборудование проектируется так, что оно мгновенно останавливается, как только само обнаруживает, что не сможет выпустить бездефектное изделие. Теоретически это означает, что никто не должен больше наблюдать за оборудованием и следить, чтобы не пошел брак. Хотя дзидока достаточно широко распространена, нужда в людях не пропала. Люди просто переместились к мониторам, где стоят и наблюдают за процессом, готовые в любую минуту броситься на выручку, если что-то пойдет не так. Правильное применение дзидока ведет к тому, что люди акцентируют внимание на профилактическом обслуживании и оптимизации поставок.




40


Термин 5S происходит от пяти японских слов, которые связаны с эргономикой рабочего места и начинаются на букву «s». Это seiri (организованность), seiton (порядок), seiso (чистота), seiketsu (стандартизация), shitsuke (дисциплина). Читатель должен уже заметить, что у японцев достаточно распространено применение разного рода «списков»: например, семь типов муда, пять вопросов «почему», 5S. По нашему мнению, не так важно, сколько пунктов содержится в каждом таком списке. Главное – это то, что все они, будучи направлены на ликвидацию потерь и создание ценности, акцентируют внимание на деталях процесса и применении системного подхода.




41


Подходы, направленные на уменьшение времени перенастройки оборудования, обобщенно называются SMED (от английского Single Minute Exchange of Dies, что означает «быстрая замена пресс-форм»).




42


Рекомендуем читателю ознакомиться с двумя чрезвычайно интересными исследованиями Щикжентмихали (Csikszentmihali) – Flow: The Psychology of Optimal Experience (New York: Harper Perennial, 1990). The Evolving Self: A Psychology of the Third Millennium (New York: Harper Perennial, 1993).




43


По-японски сенсей означает учитель. Однако поскольку учителя в обществе с конфуцианской культурой пользуются большим почетом, вместо этого слова можно пользоваться словом «мастер».




44


Генеральный директор OMCD Хироси Гинья (Hiroshi Ginya), который сейчас возглавляет Toyota Motor Corporation, начал этот проект в мае 1990 года с того, что на неделю приехал в Flex-N-Gate, чтобы наметить план действий. Работу сенсея оплачивал отдел производства Toyota Motor Sales U.S. Очень скоро на Bumper Works уже работали двенадцать таких сенсеев.




45


Читателю вряд ли удастся среди литературы по бизнесу найти книги, которые описывают то, как фирмы, серьезно занимающиеся производством товаров на заказ, а также выпускающие продукцию большого ассортимента, решают проблему ремонта. Хотя не секрет, что способность своевременно и дешево поставлять запчасти – ключевой фактор успеха в производстве товаров на заказ и в выпуске разнообразных продуктов.




46


Средний возраст машин, бороздивших дороги США в 1970 году, составлял 5,6 лет. В 1994 году он увеличился до 8,4 лет и продолжает уверенно расти. См. отчет Motor Vehicle Facts & Figures за 1995 год, стр. 39, изданный Американской ассоциацией производителей автомобилей (American Automobile Manufactures Association).




47


Для того чтобы система сама не создавала ненужных пиков и спадов числа заказов (колебания которого не зависели от реального конечного спроса), Toyota создала на каждом уровне, через который проходит заказ, систему «фильтров». Фильтры пропускали только те заказы, которые соответствовали нормальному порядку работы дилера или РРЦ. Заказы, не вписывавшиеся в лимиты, принимались к обработке только после одобрения центральным офисом. Это позволяло ликвидировать как ошибки регистрации, так и «панику», вызванную слухами о нехватках запасов или внезапном повышении цен. Такая система представляла собой пример «защиты от дурака» (poka-yoke), позволяющей отфильтровать лишний «шум» из системы обработки заказов.




48


Данный подход также работал и для новых автомобилей. В рамках Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей (International Car Distribution Programme), директор – Дэн Джонс, была разработана имитационная модель, которая позволяла просчитать, что случится, если в системе продаж новых автомобилей, существующей в Европе, ликвидировать все запасы у дилеров и переместить их в центральный склад хранения. Средняя экономия должна была составить около 300 долларов на каждую машину. (См. отчет Международной программы оптимизации дистрибуции автомобилей, European New Car Supply and Stocking Systems Performance за 1995 год.) По ходу того, как в Великобритании фирмы Vauxhall (General Motors) и Rover (BMW) переходят на систему централизованного хранения, не предусматривающую наличия складов у дилеров, процент покупателей, получающих автомобиль именно той комплектации, которую они заказывали, возрос с 30 до 80 процентов. Процент покупателей, которых приходилось убеждать соглашаться на автомобиль не той комплектации (давая за это скидку), упал с 70 до 20 процентов. Вдобавок вполовину уменьшилось число покупателей, которые вообще отказывались от покупки и уходили. Всего этого удалось добиться, лишь грамотно организовав управление запасами готовой продукции (finishes-unit inventories), не требуя повышения гибкости в работе заводов или же производства на них автомобилей на заказ. Перемещение хранения на центральный склад положительно влияло и на продавцов. Вместо того чтобы постоянно улаживать неурядицы и продавать ненужные машины через другие каналы, продавцы теперь пытались выяснить реальные потребности потребителей и старались сделать поток заказов как можно более гладким.