Книга - Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн

Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн
Брэдли Джонс

Грег Тейн


Индустрия товаров повседневного спроса сильно изменилась за последние годы. «Культовые» компании-производители потеряли свою независимость и были поглощены более крупными игроками, а становление современных ритейлеров обозначило еще одну перемену. Кроме того, устарели многие инструменты, которые производители и ритейлеры применяли в 90-е годы прошлого века. В данном издании авторы дают стратегический обзор эволюции FMCG-индустрии и показывают, как менялся баланс силы; рассматривают различия между производителями и ритейлерами; объясняют, почему и как производители и ритейлеры используют ту или иную стратегию. Также в книге затрагиваются вопросы интернационализации FMCG-индустрии, уделяется внимание развивающимся рынкам Китая, России, Бразилии и Индии, виртуальным рынкам в Интернете, стремительному росту электронной торговли и появлению порталов электронной торговли продовольственными товарами. Наконец, авторы дают прогноз на будущее, высказывая ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 5–10 лет.





Брэдли Джонс, Грег Тейн

Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн



Переводчик Алексей Андреев

Редактор Владимир Мылов

Руководитель проекта А. Маркелова

Корректор Н. Гареева

Дизайн обложки Креативное бюро «Говард Рорк»

Компьютерная верстка Д. Беляков



© 2012 John Wiley & Sons.

All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with OOO «ALPINA» and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013



Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))


* * *




Благодарности


Мы благодарим всех членов нашей команды, которые на протяжении последних трех лет помогали нам в работе над этой книгой.

Огромное спасибо нашему референту Александре Скей, которая неустанно находила много новой информации, Александру Уточкину, подготовившему исходные диаграммы; Людмиле Белоконовой, менеджеру обучающей программы Storewars Business Simulation, а также другим членам команды: Екатерине Войтенковой, Анастасии Лавренюк, Евгении Бурметьевой, Вере Никифоровой, Вячеславу Блинову и Дариушу Кепчински.

Среди оказавших нам помощь экспертов и ученых мы хотим особенно отметить профессора Richard Ivey School of Business (Школы бизнеса им. Ричарда Айви) Нираджа Давара – за ценные предложения и дополнения; профессора маркетинга CEIBS (Китайско-европейской международной бизнес-школы) Чен Джунсонга – за неоценимую помощь в анализе китайских и азиатских рынков; нашего партнера из бразильской компании Excel Forma??o Нуно Боука – за сведения по Южной Америке; нашего португальского партнера Тима Мунниона; генерального директора Metro в Алма-Ате Стивена Кригера – за бесценную информацию о России и странах СНГ; Фернандо Зербони, доктора наук, коммерческого руководителя бизнес-школы IAE Universidad Austral (Южного университета Чили); нашего партнера в Inspiraction Миколая Будзиньски (Польша), а также доктора наук и директора программы MBA IUM (Международного университета Монако) Марику Тайшофф.

Мы также выражаем признательность Planet Retail и Nielsen за помощь в подборе информации и за графическое представление данных.

Джон, кроме прочего, благодарит свою жену Одри и дочь Джорджину за безграничную помощь во всех его начинаниях. Я же хочу поблагодарить за понимание жену Катю и наших детей: Сару, Ника, Поппи, Джеймса и Магнолию.



    Грег Тейн,
    апрель 2012 г.




Вступление



Со времени выхода в свет первого издания «Торговых войн» в 1995?г. многое изменилось в индустрии товаров повседневного спроса[1 - Речь об относительно недорогих товарах, которые быстро продаются, имеют недолгий срок службы и над приобретением которых потребитель, как правило, долго не задумывается.] (Fast Moving Consumer Goods, FMCG) как для производителей, так и для ритейлеров.

С тех пор многие «культовые» компании-производители, такие как Gillette и Cadbury, потеряли свою независимость и были поглощены более крупными игроками. Победителями оказались те, кто понял: «размер имеет значение», особенно когда они выстраивают отношения с другими гигантами – современными ритейлерами, становление которых обозначило еще одну перемену.

В 1995?г. объем продаж в Wal-Mart составил $93 млрд, а в 2010-м этот показатель увеличился вчетверо, до ошеломляющих $405 млрд, причем $100 млрд пришлось на продажи за пределами США. Это говорит о другом значительном изменении в FMCG-индустрии: подъем emerging markets (развивающихся рынков), например в России, Китае, Индии и Бразилии, породил в отрасли настоящую «золотую лихорадку». На этих рынках сколачиваются и теряются огромные состояния. Именно стремительное развитие таких рынков является главной причиной того, что общая торговая площадь ритейла в мире утроилась – с 40 млн кв. м в 2001?г. до 130 млн кв. м в 2011-м


.

Многие инструменты, которые производители и ритейлеры применяли в 1995?г., резко изменились по силе своего воздействия на покупателя, потребителя и клиентов. Если раньше телереклама была главной опорой производителя брендов в продажах и на переговорах, то в наши дни она не гарантирует попадания товара в ассортимент торговой сети. Сейчас маркетинговые бюджеты переводятся в Интернет и социальные сети.

Если в 1995?г. частная торговая марка (private label) ритейлера едва принималась во внимание, то сейчас ее значение достигло невообразимых высот и стало основой стратегии практически всех крупных ритейлеров. В отдельных сетях эти марки обеспечивают более 50 % объема продаж.

В информационной войне перевес решительно склонился на сторону ритейлеров: соединив сканирование продукта с картой лояльности, они могут получать почти исчерпывающую информацию о «покупательском поведении» на уровне конкретного потребителя.

Цель этого переиздания, расширенного и в значительной мере исправленного, – помочь профессионалам FMCG, как производителям, так и ритейлерам, представить на примерах из практики и в перспективе ключевые изменения, которые произошли в отрасли с середины 1990-х гг. Книга может оказать неоценимую помощь преподавателям и студентам в понимании того, как развиваются FMCG-индустрия, ритейл и потребительские отрасли в целом.

Мы увидим, что много изменений произошло на операционном уровне, и будем разбираться в стратегических причинах этих изменений, а также покажем, как полученные знания можно применять в реалиях XXI в. В книге собрано более 100 примеров и описаний реальных ситуаций с десятков рынков, что позволяет всесторонне проанализировать современную FMCG-индустрию.

В главе 1 мы сделаем стратегический обзор эволюции FMCG-индустрии и выясним, что баланс силы не просто менялся в одном направлении – от производителей к ритейлерам, но в разное время то в одну, то в другую сторону – под воздействием технологических инноваций, социальных изменений и, самое главное, инноваций в самой индустрии, когда каждая из сторон стремилась увеличить свою долю прибыли от продаж. В этой борьбе самое главное – завоевать и удержать доверие потребителей в эпоху, когда их преданность брендам как никогда слаба.

В главе 2 рассмотрим различия между производителями и ритейлерами и узнаем, что трения между ними возникают зачастую не оттого, что схожие организации преследуют разные и взаимоисключающие цели, а оттого, что резко отличающиеся друг от друга организации преследуют одинаковые цели, но используют для этого разные средства. В частности, из-за того, что стороны не понимают особенностей противоположной финансовой структуры и схемы построения бизнеса, они неадекватно реагируют на вполне стандартные ситуации.

Главу 3 посвятим производителям и узнаем, почему и как они используют ту или иную стратегию. Рассмотрим важную роль сегментации и увидим, что при правильном применении она способна вывести компанию из смертельной схватки в ценовой конкуренции к тучным пастбищам, где можно пожинать прибыль. Однако, поскольку розничные рынки очень подвижны, мы увидим, как компании, соблазнившись посулами быстрых побед в ценовой конкуренции, выбирают ложный путь. При этом узнаем, что на динамичных развивающихся рынках ценовая конкуренция может оказаться выгодной и привлекательной стратегией.

В главе 4 уделим внимание стратегическому позиционированию ритейлеров и отметим, что у них в отличие от производителей вариантов здесь гораздо меньше. Розничные сети должны покрывать очень широкие сегменты рынка, следовательно, им приходится удовлетворять разные сегменты потребителей на одном торговом пространстве в отличие от производителей брендов, которые могут извлекать прибыль из множества небольших разрозненных ниш. После этого остановимся на появившейся у ритейлеров компетенции – приводить свои магазины в соответствие с потребностями покупателей. В результате в рамках одной и той же сети появляются форматы от торговых точек площадью 30 кв. м до гипермаркетов с выбором порядка 100 тыс. товарных позиций. Далее мы увидим, как мультиформатная стратегия влияет на отношения производителей и ритейлеров.

В главе 5 подробно рассмотрим два поля боя между ритейлерами и производителями – битву за место на полках (shelfspace) и битву за место в умах (mindspace). Ранее за победу в этих сферах сражались между собой производители, а в наши дни – производители с ритейлерами. Мы увидим, как, сочетая масштаб торговли, построение бренда и частную торговую марку, ритейлеры ощутимо склонили чашу весов в свою пользу. Сейчас, чтобы завоевать умственное пространство потребителя, производителям надо проявлять больше изобретательности, чем раньше, потому что в своей товарной категории им приходится конкурировать в том числе и с брендами ритейлеров.

В главе 6 еще пристальнее рассмотрим борьбу производителей и ритейлеров за умственное пространство потребителя и поговорим об относительных преимуществах каждой из сторон. Уделим внимание разным стратегиям, направленным на выстраивание умственного пространства, и категориям, в которых тот или иной игрок имеет заведомую фору на старте. Отметим тот факт, что в последнее время, поскольку построение бренда стало главной стратегией ритейлеров, у них и производителей появляется все больше общих черт.

Глава 7 посвящена борьбе за полочное пространство. Мы увидим, что угрозы ритейлеров вычеркнуть того или иного производителя из списка поставщиков в большинстве своем преувеличены. Мы продемонстрируем системный подход, основанный на сравнении стоимости смены бренда со стоимостью смены магазина покупателем. Таким образом, производители и ритейлеры смогут определить, где они выиграют, а где нет. Мы покажем, что производители должны поднять для потребителя стоимость смены бренда за счет усиления этого бренда и одновременно уменьшать для потребителя стоимость смены магазина за счет расширения дистрибуции. Естественно, ритейлеры должны преследовать прямо противоположные цели.

В главе 8 уделим внимание разным способам, при помощи которых ритейлеры могут надолго захватить преимущество в той категории, где главный игрок из другого лагеря теряет свою позицию. Две крупнейшие в мире торговые сети были основаны в 1960-х гг., что практически немыслимо для производителей – большинство из них появились гораздо раньше и имеют более продолжительную историю успеха. Мы рассмотрим различные защитные стратегии ритейлеров: организацию продажи свежей продукции, мультисегментацию, карты лояльности и ценовую политику. И докажем, что на любом рынке существует всего три вида ценового позиционирования, из которых ритейлер должен выбрать только один.

Глава 9 призвана помочь ритейлеру уяснить, что самым важным оружием в борьбе с конкурентами является его частная торговая марка. Мы объясним роль каждого из пяти видов представления частной торговой марки и их позиционирование по отношению к конкурентам-ритейлерам и производителям брендов. Кроме этого, рассмотрим воздействие частных торговых марок на производителей, которым необходимо вырабатывать свою четкую политику, чтобы смягчить это воздействие.

Далее в главе 10 рассмотрим щекотливый вопрос о торговом маркетинге (трейд-маркетинге) производителей – у некоторых из них он занял уже второе место в списке расходов и используется как средство взаимодействия с ритейлерами. Мы покажем, что торговый маркетинг и бренд-маркетинг по своей сути противоположны, так как обслуживают разные группы – потребителей и ритейлеров – с разными интересами. Мы обсудим, как можно сдерживать растущие по спирали расходы на торговый маркетинг и как приспособить торговый маркетинг к нуждам организации, нацеленной на развитие бренда.

В главе 11 затронем вопросы интернационализации FMCG-индустрии и остановимся, кроме прочего, на развивающихся рынках Китая, России, Бразилии и Индии. Мы увидим, что разный уровень интернационализации среди ритейлеров и производителей создает для последних новые возможности. Покажем, что интернационализация может оказаться для ритейлера крайне сложной задачей, требующей от него совершенно нового подхода и новых навыков. Исследуя развивающиеся рынки, увидим, что они развиваются гораздо быстрее и совершенно иными путями по сравнению с исторической динамикой развитых рынков. Кроме того, отметим, что на этих рынках появляются новые сильные производители и ритейлеры, которые, вероятно, могут стать угрозой для существующих глобальных игроков.

Глава 12 посвящена виртуальным рынкам в Интернете, стремительному росту электронной торговли и появлению порталов электронной торговли продовольственными товарами. Мы рассмотрим причины феноменального роста электронной коммерции и в деталях ознакомимся с успешным и провальным опытом ритейла и экспериментальной торговли продуктами в Интернете. Это позволит лучше понять влияние данного канала дистрибуции на всю категорию товаров повседневного спроса. Мы увидим, насколько важным для ритейлеров является выбор правильной бизнес-модели и какие огромные возможности предоставляют им мобильные устройства и технологии.

Наконец, в главе 13 подведем итоги, сделаем выводы и дадим прогноз на будущее для производителей и ритейлеров (включая электронных). Мы считаем, что в будущем потребители станут намного равнодушнее воспринимать бренды и что их вполне устроит правильный брендинг, предоставленный любой из сторон. Такое поведение потребителей заставит производителей принять ряд непростых решений и пересмотреть портфели своих брендов, заставит правильно определять премиальные надбавки, издержки или отраслевую стратегию. И мы рассмотрим, какие для этого потребуются организационные изменения. Сходным образом ритейлерам придется принять электронную торговлю. Придется ритейлерам и отбиваться от попыток навязать им специализированные структуры с вертикальным подчинением – убийц категорий. Если они не сумеют этому противостоять, последствия будут печальными. В завершение мы выскажем ряд предположений о том, как FMCG-индустрия будет развиваться в ближайшие 5–10 лет.

К выводам, приведенным в этой книге, можно прийти и по ходу крайне реалистичной бизнес-симуляции Storewars. Она с середины 1990-х гг. считается одной из ведущих программ развития менеджмента для руководителей, старших менеджеров и директоров компаний, работающих непосредственно на потребителя. Эта бизнес-симуляция проводилась более 800 раз в 43 странах и использовалась 60 % ведущих мировых ритейлеров и FMCG-производителей. Кроме того, Storewars проводилась в университетах на пяти континентах. Подробнее о программе смотрите на www.storewars.ru. На веб-сайте вы также найдете таблицы и схемы, приведенные в этом издании, но уже в цвете – их мы каждый год обновляем, для того чтобы вы были в курсе неизбежных изменений, происходящих в мире FMCG.



    Грег Тейн,
    Джон Брэдли




Примечания


1 http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html (http://www.atkearney.com/index.php/Publications/retail-global-expansiona-portfolio-of-opportunities2011-global-retail-development-index.html)[2 - Здесь и далее авторы ссылаются на сайты, активные на момент последнего издания этой книги (2012).]




Глава 1

Изменение баланса сил в цепочке создания ценностей для потребителя[3 - Цепочка создания ценности – совокупность видов деятельности фирмы (производство, маркетинг и др.), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.]



На протяжении последней половины XX в. производители контролировали на розничном рынке практически все составляющие маркетинга: цену, продвижение и присутствие товара на полке. Позиционирование бренда[4 - Позиционирование бренда – внедрение в сознание потребителя отличий одного товара от другого.] всегда включало в себя стандартную цену[5 - Стандартная цена – розничная цена, устанавливаемая продавцами для группы товаров, оптовая стоимость которых мало отличается и которые представляют одинаковую полезность для потребителя.] товара, и ее следовало учитывать при выставлении ценника в магазине. А неудачи с дистрибуцией приписывались тактическим просчетам департамента продаж самого производителя, который не смог правильно обосновать цену перед потребителями, что легко можно было исправить. Производителей не волновало, в каких именно магазинах продаются их бренды, так как дистрибуция была практически повсеместной. Однако благодаря изменению баланса сил между производителями и ритейлерами такое положение дел кануло в прошлое. Вот как оценивало ситуацию в июне 2009?г. профессиональное издание Progressive Grocer:



Пять лет назад производители и ритейлеры утверждали, что их партнерство было совершенно равноправным, однако сейчас производители считают, что в руках ритейлеров сосредоточено почти 2/3 рыночной власти, а через 5 лет они будут контролировать 71 % рынка. Сами же ритейлеры полагают, что контролируют 60 %, а через 5 лет будут контролировать 2/3 рынка


.


Да, в наши дни производители уже не обладают былым могуществом. Если в прошлом только они владели сведениями о потребителе, то сейчас ситуация изменилась и ритейлер лучше информирован о покупателях и лучше их понимает, причем в состоянии правильно оценить эти данные. Вот пример: у 28,5 млн покупателей Tesco есть карта лояльности этой сети


. В 1994?г. сеть наняла агентство dunnhumby для того, чтобы оно помогло проанализировать клиентскую базу данных Tesco, и уже через три месяца председатель совета директоров Tesco лорд Маклорин заявил: «Меня в этой ситуации пугает то, что спустя три месяца вы узнали о моих покупателях больше, чем я за 30 лет»


.

Если раньше отношения между ритейлерами и производителями выстраивались на актуальных предложениях со стороны производителей, то сейчас – на инициативах ритейлеров по изменению системы поставок. Если раньше ритейлеры приветствовали появление новых брендов, благодаря которым посещаемость магазинов увеличивалась, то сейчас ритейлеры часто сами создают инновационные продукты под своими собственными торговыми марками. Если раньше расходы на телерекламу составляли львиную долю маркетингового бюджета производителей, то сейчас они тратят на связи с ритейлом больше, чем на связи с потребителями. В наши дни от 10 до 25 % годовой прибыли компании-производителя уходит на трейд-маркетинг[6 - Трейд-маркетинг (торговый маркетинг) – донесение доступной информации о продукции через ритейлеров до потребителей.], который занимает теперь второе место в графе расходов после собственно производства. Производители сокращают расходы и увеличивают продуктивность, что в некоторой степени компенсирует увеличение затрат на трейд-маркетинг. Однако для того, чтобы оставаться рентабельными, многие производители вынуждены меньше тратить на потребительский маркетинг.

В результате всех этих изменений производители начали рассматривать ритейлеров в качестве главной силы рынка, а не послушных слуг, которые делают то, что угодно производителям. Благодаря успехам собственных брендов и торговых марок ритейлеров (см. главу 9) пять из восьми крупнейших в мире производителей товаров повседневного спроса являются ритейлерами, а такие компании, как Unilever и Coca-Cola, даже не входят в ведущую десятку, поскольку их продажи по всему миру намного меньше продаж таких сетей-гигантов, как Wal-Mart (также крупнейшего в мире производителя товаров повседневного спроса), Carrefour, Tesco, Aldi и Lidl.

Производители брендов, которые соблазнились предложением сетей делать для них частные торговые марки, несомненно, знают, кто сейчас главный на рынке. В действительности же производители брендов редко публично признаются в том, что изготовляют товары под торговыми марками ритейлеров. Weetabix


является одной из компаний, которая признает это открыто. Unilever, PepsiCo, Nestle, Heinz, Playtex, Ralston Purina, Hershey, RJR Nabisco и McCain предоставляют минимальную информацию о том, что и в каких объемах их компании производят для торговых марок ритейлеров.

Однако эти изменения стали происходить далеко не вчера и, в свою очередь, могут поменять направление. Для того чтобы лучше осознать, как и почему они произошли, нам надо проанализировать источники силы ритейлеров, а также рассмотреть, как и почему менялся баланс сил в цепочке ценности, состоящей из производителей, дистрибьюторов и ритейлеров.




Брендинг конструирует цепочку создания ценностей для покупателя


История торговли определяется борьбой за контроль над распределением доходов между производителями, дистрибьюторами и ритейлерами. На заре потребительской экономики ритейл представлял собой семейные магазины, которые обслуживала сложная сеть посредников, поставлявших главным образом дженерики[7 - Дженерик – товар, продаваемый под общим названием (например, хлеб) без привязки к определенному бренду.] целого ряда мелких производителей. Анонимность продуктов означала, что производитель фактически не отвечал за свою продукцию, а покупатели либо не знали, либо вообще не задумывались над тем, кто произвел приобретаемый ими товар. Главными игроками выступали ритейлеры, потому что они были последним звеном в цепочке поставок, и покупатель воспринимал их как гарантов качества приобретаемой продукции. Головой отвечая за качество товара, взамен ритейлеры могли произвольно устанавливать цены, чаще всего в зависимости от конкретного покупателя, что во многом позволяло им управлять доходами от продаж.

Умные ритейлеры поняли, что могут увеличить оборот, а тем самым и доходы, если повысят привлекательность своего магазина для покупателя. Один из способов – собраться вместе под одной крышей, чтобы в совокупности привлечь тысячи покупателей. Первым в истории современным торговым центром стал Southdale Shopping Centre в Миннеаполисе, который открылся в 1956?г. (Отметим, что Королевская биржа в Лондоне была открыта в 1568?г. с весьма похожей целью.)

Настоящую революцию в ритейле произвело изобретение листового стекла. Сначала оно в конце XVIII в. было эффектно использовано для оформления парижского дворца Пале-Рояль, после чего в XIX в. сходно оформленные «храмы» ритейла воздвиглись в Лондоне, Вене и большинстве других крупных городов, привлекая покупателей отовсюду.

Что оставалось делать производителям и дистрибьюторам в этой ситуации, когда, благодаря своему доминированию, ритейлеры отхватывали самый большой кусок пирога? Единственный выход – перехватить у ритейлеров доверие потребителей. Для этого участникам цепочки поставок надо было взять на себя ответственность за качество продукции под залог своей репутации. А информировать потребителя о качестве можно было, поместив на продукт маркировку. Тем самым производители надеялись создать спрос на свои товары, обеспечив их отличие от других товаров. Так возникло понятие бренда.

Первый бренд на упакованных товарах появился почти 2000 лет назад в Помпеях. Продукт назывался Vesuvinum – от Vesuvius (Везувий) и vinum (лат. «вино»). Это было красное вино – категория товара, крайне привлекательная для посредников, которые могли без зазрения совести «играть» с качеством: использовать вино сортом похуже или разбавлять его более дешевым вином, водой или чем еще заблагорассудится. Кроме этого, производители кирпичей в Древнем Риме использовали брендинг, нанося маркировку на собственную продукцию, для того чтобы покупатели наглядно видели: они приобретают товар, способный прослужить века. В Англии первой торговой маркой стало продававшееся в бутылках с красным треугольником на этикетке пиво Bass Pale Ale, которое появилось в конце XVIII в. и по сей день продается во всем мире.

Если производитель бренда хотел гарантировать качество своей продукции, он должен был ее тщательно и надежно упаковать. Прорыв в производстве упаковки произошел в ответ на запросы военного времени. Продовольствие стало доступным для массового производства и брендинга после того, как Николя Аппер изобрел способ консервирования и сохранения продуктов в герметично закрытых бутылках. Это изобретение увидело свет, когда в наполеоновской Франции был объявлен призовой конкурс на лучшее предложение по продовольственному снабжению императорской армии. Процесс консервирования продуктов был запатентован еще в 1810?г., однако в практику он внедрялся довольно туго, хотя бы уже оттого, что открывашку для консервов изобрели только 45 лет спустя. Подобным же образом Гражданская война в США дала сильный толчок развитию тогда еще неокрепшего пищевого производства. Госзаказ дал ему возможность резко расширить свои масштабы, на чем его владельцы очень неплохо заработали. После войны цены резко упали, и в мирное время товары стали более доступны для потребителя.

Многие известные ныне бренды, такие как американский Ivory Soap, принадлежащий Procter & Gamble (P&G), и английский Pear’s Soap, уходят корнями к производителям, которые одними из первых «застолбили» качество своей продукции. Во время своего появления эти бренды конкурировали не с другими брендами, так как сами являлись первенцами в области, а с «безродными» дженериками, не вызывавшими особого доверия.

К концу XIX в. производители поняли преимущество технологий и сделали бренд синонимом производства, а благодаря масштабам индустриализации, развитию транспорта и технологий упаковки им удалось захватить инициативу быстрее ритейлеров и дистрибьюторов. Повышение производительности, улучшение логистики и развитие розничной торговли упакованными брендированными товарами позволяли производителю выстроить и «присвоить» доверительные отношения с потребителями. А это, в свою очередь, позволяло производителям выжимать соки из дистрибьюторов и оказывать определенное влияние на торговые точки.




Смерть посредника


На протяжении XIX в. жизнь посредника была прекрасной. Его монополия в дистрибуции, особенно характерная для Америки, давала ему возможность помыкать производителем, оказавшимся практически незваным гостем на этом празднике жизни. Однако и положение посредника было непрочным из-за того, что он не имел прямого контакта с потребителем и не мог брендировать тысячи продуктов и товаров, которые распределял.

P&G выводила на рынок свой бренд мыла Ivory при помощи посредников. Реклама тех времен не только расписывала прелести продукта, но и предлагала покупателям удостовериться, что они приобретают именно мыло Ivory, – с расчетом на то, что на товар обратят внимание как покупатели, так и ритейлеры, которые станут заказывать этот бренд у дистрибьюторов.

Рекламная иллюстрация (рис. 1.1)


«Перед покупкой внимательно изучите» была напечатана в журнале Century Magazine в 1886?г. Она ненавязчиво предлагала владельцам магазинов запастись мылом Ivory, для того чтобы их покупатели имели возможность приобретать именно его, а не мыло конкурентов, уступавшее Ivory в качестве. Такой подход к продвижению бренда принес определенные результаты, однако P&G продолжала оставаться относительно незначительным звеном цепочки распределения суммарной прибыли и не смогла урезать доходы ритейлера и посредника. Несмотря на увеличение финансовых вложений в рекламу для потребителей, достигшую в 1886?г. $146 тыс., Харли Проктер отмечал, что «спрос на мыло высокий, но цены низкие и доходы тоже»


.








В 1913?г. P&G в попытке избавиться от посредника начала напрямую продавать и поставлять продукцию ритейлерам, а в 1921-м расширила этот эксперимент до масштабов всей страны. При этом компания шла на серьезный риск:



В одночасье надо было увеличить штат продавцов со 150 до 600 человек, приобрести 124 склада, подписать 2000 контрактов на транспортировку грузовиками и реорганизовать бухгалтерский отдел, для того чтобы он мог справляться с 450 тыс. аккаунтов[8 - Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания.]


.


Разъяренные дистрибьюторы бойкотировали товары P&G, и какое-то время над проектом, казалось, завис дамоклов меч, однако в конце концов расчет компании оказался правильным. Примеру P&G последовало много других компаний-производителей, которые не только стали получать больше прибыли благодаря тому, что сами занялись дистрибуцией. Вместе с тем они приобрели возможность регулярно посылать собственных специалистов по продажам и мерчандайзеров в магазины, чтобы отлаживать взаимоотношения с их владельцами. Изначально P&G рассчитывала на то, что можно будет точнее предсказывать поступления заказов и отправку товаров, но это преимущество поблекло перед теми возможностями, которые давал контроль над точками продаж.

Таким образом, преимущество в борьбе, которое до этого было на стороне ритейлера (благодаря возможности влиять на покупателей) и на стороне посредника (благодаря контролю над выходом на рынок), теперь стало неуклонно смещаться на сторону производителя. Теперь уже ритейлерам, чтобы справиться с растущим влиянием производителей, надо было прибегнуть к инновациям.




Появление частной торговой марки[9 - Частная торговая марка (private label) – ТМ, владельцем которой является розничная сеть, заказывающая под нее производство товаров на стороне.]


Компания Atlantic and Pacific Tea Company (A&P), открывшая свой первый магазин в 1859?г., напрямую импортировала чай из Китая и Японии. Устранив посредников, A&P смогла снизить цены и увеличить прибыль за счет увеличения оборота. Это один из первых примеров того, как ритейлер понял, что благодаря прямому контакту с покупателем можно избавиться от одного или даже двух звеньев в цепочке распределения доходов.

В течение шести лет A&P расширилась до 25 магазинов, после чего решила, что по такому принципу можно работать со всеми бакалейными товарами. И тогда компания перевела б?льшую часть своей торговли под собственную частную торговую марку. К 1930?г. A&P превратилась в крупнейшего ритейлера в мире с годовым оборотом более $1 млрд и 15,7 тыс. магазинов


. Компания продавала товары под самыми популярными брендами производителей, но при этом чуть более половины из 300 товаров, которыми она торговала, шли под ее собственной торговой маркой. Современный ритейлер посчитает, что именно к такому соотношению и надо стремиться. В рамках своей стратегии A&P вертикально интегрировала в свою структуру и производство продукции под собственной торговой маркой, полностью удалив из цепочки производителя. A&P владела и управляла заводами по обжарке кофе, пекарнями, производствами пищевой продукции, сыроварнями и заводами по консервированию лосося. В свои лучшие времена они входили в число крупнейших производителей товаров повседневного спроса.

Однако успех и сила A&P покоились на модели, в которой скрывался троянский конь – коварный дар производителя, приведший в конечном счете к закату компании. Роль троянского коня сыграли бренды производителей.




Взлет брендов ритейлеров


В 1920-х гг. американская розничная сеть Piggly Wiggly вышла на рынок с концепцией супермаркета, предполагающей самообслуживание и открытую выкладку товара. Но только в 1930?г. Майкл Каллен – наделенный воображением ритейлер, работавший тогда на американскую сеть супермаркетов Kroger, – выступил с новой идеей супермаркета: в нем с минимальной наценкой должны были продаваться только бренды известных производителей. Пылая энтузиазмом, он предложил свою идею руководству Kroger:



Представьте себе, как покупатели воспримут такой магазин! Предположим, мы продаем 300 (брендированных) товаров по себестоимости и еще 200 с 5 %-ной наценкой – никто в мире еще до такого не додумался! Люди двери с петель сорвут, чтобы попасть внутрь, устроят давку. Придется полицию вызывать, чтобы она запускала покупателей группами


.


У Kroger уже была большая линейка товаров под собственной торговой маркой, и руководство сочло полным бредом идею Каллена о том, чтобы оставить в магазине всего лишь 1000 брендированных товаров, а из них половину продавать по себестоимости или чуть выше нее. Однако Каллен понимал, что бренды, которые активно рекламировались во всей стране благодаря радио – мощнейшему по тем временам СМИ, будут продавать себя сами. Каллен ушел из Kroger и стал разрабатывать свою идею в собственной торговой сети – King Kullen Grocery Company. Его цены на 500 самых популярных товаров были значительно ниже, чем у других ритейлеров. А&P и Kroger, которые несли значительные затраты, связанные с производством собственных торговых марок, проиграли в конкурентной борьбе. Идея Каллена жива и сейчас – большинство крупных ритейлеров в наши дни продают 400–500 линеек товаров по себестоимости или даже ниже.

Вдвойне подгадал Каллен с выбором времени для реализации своей идеи. Не только благодаря тому, что радиореклама тогда была самым эффективным средством продвижения в истории, а товары в его сети сами по себе уже рекламировались за счет маркетинговых бюджетов производителей. Другой причиной его успеха стала быстрая автомобилизация страны – теперь покупатели с радостью были готовы сделать крюк и, минуя местный A&P, доехать до магазина Каллена, чтобы купить любимые бренды подешевле. Таким образом, Каллен преодолел две серьезные проблемы, стоящие на пути успеха в ритейле, – привлек покупателей и снял ограничения, связанные с местоположением магазина.

Формулу успеха незамедлительно начали широко копировать. Судьба независимых владельцев магазинов, которые не могли конкурировать по ценам с новыми продуктовыми сетями, была незавидной. Началось их медленное, но неуклонное увядание. Так же как и производителей частных торговых марок – ведь они продавали отнюдь не те разрекламированные бренды, которые стремился покупать массовый потребитель.




Триумф производителей – владельцев брендов


Концепция Каллена не только принесла ему успех в конкуренции на одном уровне с другими ритейлерами, но и заложила предпосылки для поражения ритейла по вертикали борьбы за доходы с производителями. Сам того не желая, он создал ситуацию, когда рыночная власть, влияние на потребителей и, следовательно, основная часть доходов постепенно склонялись в пользу производителей – владельцев брендов. Поскольку производители и сами ритейлеры привыкли к тому, что ритейлеры все как один закладывают минимальную маржу, то и контроль за ценами тоже перешел к владельцам брендов – их прайс-листы весьма предсказуемо определяли цену товара на полке.

Возросшие возможности СМИ для рекламы помогли идеально сочетать промышленные и коммуникационные мощности. Впервые в истории рекламодатели могли обратиться разом к миллионам потребителей и одновременно заполнить полки ритейлеров продукцией, удовлетворяющей спрос. Неоднократная реклама бренда оказывала гипнотический эффект и на потребителей, и на прибыли корпораций. К 1965?г. в США Coca-Cola продавала 260 банок на человека в год. Доля Camel на рынке сигарет составляла 33 %, а Pampers заграбастывала по $14,4 млн в год. Казалось, что производителей ничем не остановить.

СМИ ошеломляли своей властью, а брендированная продукция в магазинах самообслуживания притягивала покупателей. Поэтому ни у одного звена в цепочке ценности не было необходимости вступать в диалог с потребителем и выяснять его личные предпочтения, потому что все хотели покупать только «большие бренды». Любовь потребителей к брендам свела на нет существовавшее ранее у ритейлера преимущество – прямой контакт со своим покупателем.




Ритейл борется за объедки


К 1960-м гг. производители полностью доминировали над ритейлерами, диктуя им, какие товары следует иметь в продаже, где и как их выставлять и по какой цене, сколько товаров им следует заказывать и какую часть отпускной цены ритейлеры могут оставить себе в качестве доходов. Производители – владельцы брендов превратились в финансовых гигантов, обладавших легким доступом к капиталу, в то время как ритейлеры, особенно в Европе, оставались главным образом семейными предприятиями. Они не осмеливались или не могли позволить себе значительные займы, чтобы подпитать свой рост, и это еще больше усугубляло разницу в масштабах между производителями и ритейлерами. Последние оказались практически бессильны и отстранились на вертикальном уровне от борьбы за прибыль с транзакции (с одной продажи) в цепочке ценности. Взамен этого они почти полностью сосредоточились на борьбе с другими ритейлерами на горизонтальном уровне за доли рынка, включившись в соревнование за титул самого дешевого продавца известных брендов.

Таким образом, ритейлеры пошли по пути стратегии дискаунтеров. Они развивали большие по площади магазины, добиваясь максимально высокого уровня эффективности их работы, увеличивали обороты торговли при низких ценах на товары, договаривались с производителями о скидках, инвестировали в технологии и сокращали расходы на логистику. Такая стратегия оказалась успешной во всем мире – от Coles в Австралии до Carrefour в Бразилии или Loblaws в Канаде – и во всех секторах (например, продуктов питания, электротоваров, игрушек, кормов для животных), однако б?льшая часть рыночной власти и доходов по-прежнему доставалась производителям – владельцам брендов.

Стратегию дискаунта в ритейле лучше всего применять там, где можно отнять долю рынка у небольших и менее эффективных конкурентов. Американская торговая сеть Wal-Mart Сэма Уолтона в 1970-х и 1980-х гг. ускоренно росла именно таким образом. Уолтон открывал магазины в небольших городах, после чего там закрывались практически все расположенные на главной торговой улице специализированные магазины.

Изначально такое развитие крупных и эффективных ритейлеров не представляло угрозы для производителей. К тому же для них подобные магазины оказывались еще более выгодными партнерами, потому что они перемещали большие объемы продаж на местный уровень и часто благодаря им потребление населения в целом увеличивалось. Производители заключали с такими магазинами сделки на выгодных для тех условиях, потому что производителям было выгоднее иметь дело с одним крупным дискаунтером, чем с целым рядом мелких и не столь жестко управляемых магазинов.

Как тогда, так и сейчас дискаунтер получает доход благодаря тому, что, по сравнению с другими ритейлерами, эффективнее производит закупки, осуществляет финансовые операции, организует логистику и защищает свою собственность. За счет большого оборота и снижения расходов дискаунтеры радуют покупателей низкими ценами и расширенным выбором, сохраняя при этом приемлемый уровень сервиса. Цель дискаунтера – «прокачать» большую массу товаров и получить небольшую в процентном отношении прибыль при огромных оборотах, что повышает эффективность ритейлеров и укрепляет их позиции на переговорах с производителями.

Производители отдавали предпочтение таким «образцовым магазинам» и поддерживали их посредством скидок, выгодных условий поставок и внедрения информационных технологий. Большинство крупных производителей даже соединили свои компьютерные сети напрямую с компьютерами, которые контролировали складские запасы партнеров-ритейлеров, и если товар уходил со склада, автоматически заказывалась поставка новой партии. Таким образом минимизировались товарные запасы и административные расходы. В сложившейся ситуации у независимых магазинов не оставалось никаких шансов. К концу 1950-х гг. сети продуктовых магазинов заняли 50 % рынка продуктовых продаж США. К началу 1990-х гг. эта доля поднялась до 80 %, а сейчас составляет 89,6 %


. А, скажем, в России, где в 1990?г. практически вся торговля велась в мелких и неэффективных магазинах, через 20 лет сетям современных супермаркетов стало принадлежать уже 30 % рынка.

Распространение дискаунтеров невозможно остановить там, где существуют слабые конкуренты, обреченные на уничтожение. И дела у лучших дискаунтеров всегда шли очень хорошо, потому что их продажи неизменно росли. Спрос на дискаунтеров со стороны потребителей всегда превышал предложение, и города буквально умоляли ритейлеров открыть в их окрестностях крупноформатные магазины. Конкурентная борьба между дискаунтерами сводилась к тому, чтобы первыми открыть магазин на новом месте, где потребители ждут не дождутся своих выгод от наступления революции в ритейле.

Подобная ситуация в наши дни существует на быстроразвивающихся рынках. В 2011?г. розничный рынок продовольствия в России оценивался в $239 млрд. Этот рынок растет на 13 % в год, а темпы роста 10 ведущих ритейлеров, обладающих скромной долей в 11 % рынка, составляют от 30 до 40 % в год. В Индии доля вновь организованных сетевых магазинов составляет всего 7 % рынка, общая стоимость которого – $435 млрд. Аналитики считают, что к 2020?г. сети займут 20 % рынка


. Бизнес-модель дискаунтера является непобедимой на раздробленном и неорганизованном рынке.




Конец золотого века дискаунтеров


Однако все хорошее когда-нибудь кончается. Как только рынок насыщается супермаркетами и гипермаркетами, рост прибыли за счет стратегии дискаунта становится практически невозможным. Новые площадки приходится размещать уже не на «целине», а на территориях, которые уже обслуживают существующие дискаунтеры. На таких насыщенных рынках, как Германия, это привело к появлению нового вида конкуренции – жесткого дискаунтера.

Дискаунтеры обладают мощными разнообразными преимуществами по сравнению с традиционными магазинчиками, однако защитой от конкуренции с другим дискаунтером им служит только местоположение. Пока расстояние между дискаунтерами достаточно большое, а потребитель не вполне мобилен, магазины различаются между собой лишь по стоимости поездки до ритейлера-конкурента. С развитием транспортной доступности преимущество местоположения уменьшается. Даже в таких странах, как Австралия, где относительно небольшое население распределено по территории всего континента, расположение магазина уже не является значимым преимуществом.

Сетям Coles и Woolworths приходится ноздря в ноздрю бороться за огромную массу долларов, которые люди тратят на продукты во всех крупных городах. Конкурирующие между собой ритейлеры одинаковым образом предлагают одинаковые товары в одинаково выглядящих магазинах по одинаковым ценам. Новым покупателям взяться неоткуда, поэтому сеть растет за счет отъема доли рынка у конкурента. Золотой век дискаунтеров, когда правильно выбранное для размещения магазина место было равнозначно приобретению станка для печатания денег, – этот золотой век подошел к концу.




Переход к стратегии продаж


В такие тяжелые для конкуренции времена проще всего поддерживать объем продаж при помощи стратегии продаж, или подталкивания к импульсной покупке. Это означает – при сохранении базовых предложений по продукту (магазин, ассортимент, услуги) увеличить давление импульсной продажи на покупателя: срезать цены, устраивать промоакции, объявлять «дни со скидками», организовывать специальные выкладки товаров, размещать товар на дисплеях, устанавливать дисплеи и палеты в прикассовых зонах и т. д. и т. п.

Все эти меры не создают дополнительной ценности, пожалуй, за исключением импульсных покупок, например конфет и безалкогольных напитков, потому что большинство таких мер легко копируется. Самый простой способ увеличить объем продаж – это снизить цены, а конкурентам, чтобы компенсировать свой спад продаж, – проще всего скопировать ваши действия и еще сильнее срезать собственные цены. Именно так и проходили войны ритейла в 1980-х гг., урезая маржу сетей до предела. Метод подталкивания практически всегда заводит слишком далеко: общая стоимость рынка увеличивается недостаточно, если увеличивается вообще, и не в состоянии окупить в целом вложений всех участвующих в торговой войне игроков.

В подобной ситуации ритейлеры надеются одолеть конкурента при помощи тщательно продуманной стратегии. Они надеются, что если будут анализировать и продумывать свои предложения лучше, чем их конкуренты, то им удастся получить больше дохода. Эта тактика может работать в некоторых категориях для некоторых сетей, но не в состоянии поддерживать всю отрасль товаров повседневного спроса долгое время. Постепенно методами анализа эффективности и затрат овладевают и отсталые ритейлеры, однако в результате всё сводится к одинаковым выкладкам и промоакциям.

Может показаться, что от такой острой конкуренции покупатель только выигрывает. Однако перенасыщение торговыми точками непродуктивно: у супермаркетов, чья территория перегружена, выше и постоянные затраты. Меньше остается у них денег и для инвестирования в передовые технологии. Стратегия, ориентированная на продажи, приводит и к другим, более серьезным потерям эффективности.




Ориентация на продажи неэффективна


Стратегия, ориентированная на продажи, пагубно сказывается на логистике, например подталкивая ритейлеров запасаться товаром на будущее. Это происходит вследствие регулярных и значительных промоакций, которые, как считается, навязывают производителям зацикленные на ценах ритейлеры. Как только это входит в практику, так ритейлеры стараются закупаться по акционной цене, чтобы потом перепродать товар по обычной цене. Подобная практика получила название «эффект кнута».

Проще говоря, ритейлеры покупают продукт и складируют его, чтобы в будущем продать с маржей большей, чем при немедленной продаже. Такое происходит довольно часто. Если производитель предлагает товар по промоцене через каждый месяц, то ритейлер закупает товар впрок на 5 недель в конце каждого промомесяца. Случается и так, что ритейлер закупает годовой запас перед серьезным повышением цен. В крайнем случае закупка в запас требует дополнительных складских площадей и создает сложности с учетом товара как для ритейлера, так и для производителя – в такой ситуации товар повседневного спроса числится в материальных запасах в среднем на 100 дней дольше. На этом могут паразитировать независимые складские компании. Они превращаются в «брокеров», которые массово закупают большие объемы товара в период промоакций, а затем перепродают его ритейлерам после окончания акций.

Хотя закупки в запас по-прежнему остаются проблемой, но делать на этом деньги сейчас стало сложнее, поскольку производители поняли, во сколько им обходятся такие издержки. В октябре 2011?г. президент Foodmaster Джон де Джизас сказал, что причиной тому стали недавние изменения в отношениях ритейлеров и производителей: «Раньше мы могли закупать в запас, но производители теперь поумнели и нам отказывают… Если всем торговать со скидкой, то никто ничего не заработает, а если производитель продаст все по специальным ценам, то и он не получит прибыли»


.

Ритейлеры во время своих междоусобных войн иногда просят производителей искусственно создавать различия между одинаковыми продуктами, продаваемыми конкурирующим сетям. Например, применять упаковки различного объема и размера, для того чтобы покупателям стало сложнее сравнивать цены.

Так, в Великобритании в 1980-х гг. сеть Woolworths несла большие издержки и потому проигрывала по отношению к отпускным ценам в сравнении с «подталкивающими» ритейлерами, которые продавали те же товары по более низким ценам. Тогда Woolworths потребовала от крупнейших производителей создать для нее эксклюзивную упаковку. Какое-то время такой подход давал результаты, потому что Woolworths, благодаря своим крупным размерам, могла заказывать экономически выгодное количество «эксклюзива» в тех категориях, где была сильнее своих конкурентов. Однако это ввело производителей в лишние расходы, и они начали сожалеть, что согласились на требования сети. Такая стратегия только на время могла замаскировать экономическую неэффективность сети, но не решала проблемы. Никакой ритейлер не может вечно быть неэффективным, что и было в очередной раз доказано, когда в январе 2009?г. Woolworths закрыла все свои 800 с лишним магазинов в Великобритании.




Производители и стратегия продаж


В стратегиях ритейлера, ориентированных на продажи, не все так плохо для производителя. Дисконтирование крупных брендов делает их исключительно привлекательными для покупателя. Когда же их поддерживает и реклама на флаерах ритейлеров, то рекламное присутствие бренда еще больше усиливается, тем самым усиливая и внимание со стороны покупателя. Кроме того, ритейлер обычно предоставляет промотоварам больше места на полках, что также работает на бренд. И так как популярные бренды имеют огромное значение для ориентированных на продажи ритейлеров, то производители во время переговоров с ними могут запрашивать высокую маржу.

Но подолгу производителям больших брендов продавать с убытком невыгодно, потому что ритейлер перестает заниматься мерчандайзингом брендов в привлекательных и многолюдных местах. Поначалу ритейлер рекламирует эти бренды, чтобы увеличить посещаемость магазина, но, как только покупатель привлечен, ритейлеру становится выгодно при помощи мерчандайзинга продавать уже конкурирующий бренд, на котором можно хорошо заработать. Агрессивное снижение цены ритейлерами подрывает позиции производителей, которые добавляли ценности бренду и выстраивали его. Это происходит потому, что цене приписывается преувеличенное значение, затмевающее все другие стороны бренда. Как следствие, бренды с легкостью взаимозаменяются.

Другой результат этого процесса – коммодитизация[10 - Коммодитизация – процесс перехода продукта из марочной категории в категорию рядовых продуктов.] брендов. Она проявляется в магазинах таких специализированных ритейлеров, как Costco и Sam’s Club, где часто можно найти всего лишь один бренд в определенной категории товаров. При этом ритейлеры будут счастливы каждый месяц менять один бренд на другой, если им предложат лучшее соотношение отпускной цены и маржи. Покупателям в таких магазинах все равно, какой именно бренд продается, потому что размер ценовой скидки для них важнее предпочтения бренда.

С ориентированными на продажи ритейлерами нелегко вести переговоры, потому что они упорно стремятся добиться более выгодных цен, чем у своих конкурентов, мало чем отличающихся от них самих. Во время переговоров такие ритейлеры больше всего боятся, что не выжмут из производителя маржу без остатка, а значит, кое-что перепадет их более настойчивым конкурентам и те срежут цены еще ниже.

Однако бывает и так, что, закупаясь у производителя, ритейлер держит в уме только своих конкурентов, т. е. все его внимание сосредоточено по горизонтали, а не по вертикали. В таких условиях производитель нередко поднимает цену в прайс-листе, который предлагает всем ритейлерам, и тем самым выводит себя из-под критики. Ритейлеры же сосредоточены на получении скидки от цены именно в прайс-листе, считая ее одинаковой для всех. Следовательно, главной целью ритейлера во время переговоров является не борьба с производителем за прибыль, а получение большей скидки и бонусов, обещаний промоакций, отсрочек платежей и других преимуществ по сравнению с остальными ритейлерами.




Победители на стадии продаж и поиск рыночной ориентации


Ориентация ритейлера на стратегию продаж может продолжаться долго, но не бесконечно. В конце концов всех слабых игроков разорят или перекупят. В конце 1990-х гг. темпы консолидации рынка в США ускорились: Kroger купил шестого по величине ритейлера страны – компанию Fred Meyer и четвертого по величине – Albertsons, получив таким образом 4700 магазинов и став вторым по величине ритейлером


. Подобные явления происходили и на других зрелых рынках мира, особенно в Европе, где Wal-Mart, Carrefour и Ahold вытесняли мелкие сети, а на рынке Австралии стали доминировать всего два игрока – Coles и Woolworths.

Однако, хотя сейчас США в целом представляют собой крупнейший в мире продуктовый рынок, но он все же состоит из ряда региональных рынков, а на них доля продаж четырех крупнейших продуктовых сетей относительна низка (см. рис. 1.2). На меньших по размерам европейских рынках наблюдается б?льшая степень концентрации сетей.






Рис. 1.2. Доля ведущих 4, 8 и 20 компаний в продажах продуктовых магазинов США, 1992–200914

Примечание. Данные о продажах приведены согласно Североамериканской отраслевой классификационной системе (NAICS).

Источник: данные Министерства сельского хозяйства США и американского налогового ведомства, полученные на основе информации Бюро переписи населения США; месячные обзоры индустрии ритейла и годовые отчеты компаний 1992–2009?гг.



Самый высокий уровень концентрации среди пятерых продуктовых ритейлеров наблюдается в Швеции. Концентрация эта идет весьма интенсивно: трем главным ритейлерам – ICA, KF Group и D-Group – принадлежат 70 % рынка (35 %, 20 % и 15 % соответственно). На долю четвертого и пятого по величине ритейлеров, Hemkop и Bereghals, приходится еще 18 %.

Игроки, вышедшие победителями из слияний и поглощений, надеются, что теперь они по своему желанию смогут упорядочить конкуренцию между собой. А это в результате позволит им создать разнообразные преимущества для своих магазинов, чтобы «их покупатели» перестали заменять один магазин на другой.




Информационная революция


Самым значительным нововведением, которое способствовало изменению баланса сил от производителя к ритейлеру, стал универсальный код товара, или штрихкод. Его называли «проектом Манхэттен»[11 - Кодовое название программы США по разработке ядерного оружия.]


в области товаров повседневного спроса. На разработку кодов и сопутствующих технологий ушло 20 лет, и первым товаром, который был 26 июня 1974?г. сканирован в магазине при помощи этого кода, стала пачка жевательной резинки Wrigley’s.

Изначально это нововведение было призвано уменьшить затраты и увеличить эффективность работы ритейла. Однако постепенно универсальный код был введен для всех категорий товаров, а стоимость компьютеров была уменьшена наряду с увеличением их мощности. Это позволило обрабатывать невообразимое количество информации о ритейле, что дало отрасли гораздо больше преимуществ, чем просто повышение эффективности. С одной стороны, стало возможным отслеживать в реальном времени продажу каждого конкретного товара, а с другой – получать и анализировать всю информацию о покупках конкретного покупателя благодаря введению карт лояльности. Все это прекрасно иллюстрирует общеизвестное изречение о том, что знание – сила.

Вполне возможно, что следующей революцией в области товаров повседневного спроса станет технология матричных QR-кодов (двухмерных штрихкодов)[12 - Quick response (англ.) – быстрый отклик.]. Если универсальный торговый код помогает только ритейлерам и производителям, то QR-кодом может пользоваться конечный потребитель – сканировать его смартфоном, после чего перенаправить куда угодно: на сайт, промовидео или даже в магазин для получения купона на скидку. QR-код – это канал прямой коммуникации с потребителем, который могут использовать и производитель, и ритейлер.

Пока QR-коды находятся на начальном этапе развития, однако эта технология, без сомнения, окажет огромное влияние на рынок ритейла. Например, в 2011?г. AaramShop – индийская торговая платформа онлайн-ритейла, работающая с небольшими независимыми магазинами, – расширила представления о возможностях QR-кодов. Потребители могут сканировать код продукта, запасы которого у них на исходе, и через несколько часов заказ доставят на дом. Таким образом можно превзойти все приемы и технологии, с помощью которых другие производители пытаются внушить потребителю, чтобы он приобрел товар именно их марки.

Принадлежащая Tesco в Южной Корее сеть Homeplus начала кампанию, предлагая потребителям приобретать товары с помощью QR-кодов. Homeplus установила на станциях метро виртуальные билборды с изображением торговых рядов своих магазинов. Теперь в ожидании поезда потребители могут сканировать QR-коды, и продукты будут доставлены им домой по прибытии туда заказчиков. Цель этой кампании – помочь Homeplus в конкурентной борьбе с ритейлером номер один E-MART, не увеличивая при этом количества магазинов. С начала кампании онлайн-продажи Homeplus увеличились на 130 %, что вывело магазин на первое место среди онлайн-ритейлеров Южной Кореи и с минимальным разрывом поставило на второе место среди обычных ритейлеров


.

Перед Рождеством 2011?г. в американской сети J. C. Penney за каждую покупку подарка выдавали «Ярлычок Санта-Клауса» с персонализированным QR-кодом. Покупатель мог использовать код для записи своего поздравления тому, кому он предназначал подарок. Адресат мог прослушать поздравление, отсканировав QR-код. Как видите, коммерческое использование технологий QR-кода развивается дальше, что лишний раз подтверждает: борьба ритейлеров и производителей продолжается.



Ключевые уроки

• Тот факт, что ритейлеры расширяют свое влияние и контроль над формированием ценностей для потребителя, – не новость; это всего лишь самый последний эпизод борьбы за рыночную власть и доходы, которая началась более 200 лет назад.

• Изменение баланса сил в сторону ритейлеров не является необратимым. В разные периоды времени технический прогресс и связанные с ним инновационные идеи способствовали изменению баланса рыночной власти и распределения доходов в обоих направлениях цепочки ценности.

• Крайне важно завоевать доверие потребителей раньше конкурентов на горизонтальном уровне и раньше других игроков в цепочке ценности. Для этого вам недостаточно быть просто достойным доверия или завоевать доверия больше, чем ваши прямые конкуренты, – вам необходимо стать игроком, больше всего достойным доверия в создании ценностей для потребителя. Например, стратегия сети Wal-Mart выражается в ее приверженности к девизу «Каждый день низкие цены», что доказывает честность компании, и поэтому она – самый достойный доверия игрок. Даже когда Японию в 2011?г. сотрясло землетрясение магнитудой 9,0, цены на бутилированную воду и прочие подобные товары, после того как Wal-Mart Seiyu снова открыла магазины в пострадавших районах, остались прежними, в то время как конкуренты цены подняли.

• Времена, когда только производитель действительно владел доверием потребителей, закончились. Если все останется как есть, то ритейлер будет обладать преимуществом благодаря прямому контакту с потребителем.

• Теперь, для того чтобы выйти победителем в цепочке ценности, прежних инструментов брендинга, которые использовал производитель, уже недостаточно. Для разработки новых, более эффективных подходов от современного ритейлера требуется гораздо более глубокое понимание проблем, чем то, что наблюдалось в отрасли до настоящего времени.

• Лояльность к бренду не является безусловной. Ее можно купить путем изменения цены, оригинальной выкладки или выгодного расположения товара на полке.



Многое изменилось в отношениях ритейлера и производителя. Не изменилось только одно – у них совершенно разный бизнес. У них разные структуры, разное финансирование, и они по-разному действуют. Именно это является причиной существующего между ними напряжения. В следующей главе мы рассмотрим данные различия и поговорим о том, как углубленное их понимание может привести к более продуктивным взаимоотношениям и взаимодействиям производителя и ритейлера.




Примечания


1 Progressive Grocer (USA), June 10, 2009 (2009 Category Management Study).

2 www.marketingmagazine.co.uk/news/943397/Tesco-Clubcard-signsone-million-customers-relaunch (http://www.marketingmagazine.co.uk/news/943397/Tesco-Clubcard-signsone-million-customers-relaunch)

3 Mesure, S (2003). Loyalty card costs Tesco ?1 bn of profits – but is worth every penny. The Independent. 10 October 2003.

4 http://www.weetabixusa.com/index2.html (http://www.weetabixusa.com/index2.html)

5 http://www.americanhistory.si.edu/archives/Ivory/index.asp (http://www.americanhistory.si.edu/archives/Ivory/index.asp)

6 Dyer D., Dalzell F., Olegario R. Rising Tide: Lessons from 165 years of brand building at Procter and Gamble. Harvard Business School Press, Boston, 2004, p. 35.

7 Chandler AD. Scale and Scope: The dynamics of industrial capitalism), Harvard University Press, Boston, 2004, p. 156.

8 Richard S. Tedlow. New and Improved: The story of mass marketing in America). Basic Books Inc., New-York, 1990, p. 194.

9 Ibid., p. 383.

10 http://www.ers.usda.gov/publications/aer811/aer811e.pdf (http://www.ers.usda.gov/publications/aer811/aer811e.pdf)

11 http://www.atkearney.com/index.php/news-media/buying-less-frozenfood.html (http://www.atkearney.com/index.php/news-media/buying-less-frozenfood.html)

12 http://supermarketnews.com/retail_financial/retailers_fewer_opportunities_1010/index1.html (http://supermarketnews.com/retail_financial/retailers_fewer_opportunities_1010/index1.html)

13 http://www.ers.usda.gov/briefing/FoodMarketStructures/foodretailing.htm (http://www.ers.usda.gov/briefing/FoodMarketStructures/foodretailing.htm)

14 http://farmfutures.com/blogs.aspx/food-retailers-continue-rapidconsolidation-2446 (http://farmfutures.com/blogs.aspx/food-retailers-continue-rapidconsolidation-2446)

15 Tony Seideman. Barcodes Sweep the World, www.barcoding.com/Information/barcode_history.shtml (http://www.barcoding.com/Information/barcode_history.shtml)

16 http://design-milk.com/the-future-of-grocery-shopping (http://design-milk.com/the-future-of-grocery-shopping)




Глава 2

Различия между производителями и ритейлерами



У ритейлеров и производителей совершенно разный бизнес, как уже было сказано. На одну и ту же ситуацию они реагируют по-разному, и их реакции зачастую прямо противоположны, что и создает трения в отношениях. Для завоевания же преимущества крайне важно понимать бизнес-модель и главные мотивы деятельности другой стороны.

Исторически сложилось так, что ритейлеры и производители крайне мало знали друг о друге. На протяжении большей части XX в. минимальными знаниями о том, как функционирует партнер, обладали только специалисты, которые напрямую общались между собой, – менеджеры по продажам и закупщики. Сейчас же ритейлеры и производители достигли столь высокого уровня развития, что всем им необходимо в деталях понимать бизнес-модель партнера.

Различия между бизнесом производителя и ритейлера определяются четырьмя основными факторами: финансовой структурой, структурой расходов, физическим присутствием и ролью цены.




Различия в финансовых структурах



Больше всего производители и ритейлеры различаются тем, как они зарабатывают свою прибыль. Рассмотрев далее формулу, а потом информацию о ведущих производителях и ритейлерах, мы отметим эти серьезные отличия (табл. 2.1).




Рентабельность собственного капитала = размер чистой прибыли ? оборачиваемость активов ? кредитное плечо.


В среднем у производителей рентабельность собственного капитала выше, чем у ритейлеров, что последние частично компенсируют для инвесторов более высокими темпами роста. Однако самое примечательное в том, что рентабельность собственного капитала достигается в каждой из двух групп по-разному. Вопреки сетованиям производителей на растущее влияние ритейлеров, им по-прежнему достается весомая доля доходов в цепочке распределяемой прибыли, что очевидно из огромной разницы в получаемой производителями и ритейлерами чистой прибыли. Низкую, по сравнению с производителями, чистую прибыль ритейлеры компенсируют более высокими оборачиваемостью активов и кредитным плечом. Кроме того, ритейлеры владеют многочисленной собственностью, и это намного увеличивает ценность их бизнеса, что и показано в таблице 2.2.



Табл. 2.1. Сравнение рентабельности собственного капитала у типичного ритейлера и производителя




Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009?гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.



Табл. 2.2. Собственность и другие реальные активы крупнейших ритейлеров, 2011?г. и позднее




Источник: усредненные данные, рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах компаний.



Табл. 2.3. Рентабельность собственного капитала производителей




Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009?гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.



Табл. 2.4. Рентабельность собственного капитала ритейлеров




Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009?гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.



Сравнив данные таблиц 2.3 и 2.4, заметим, что размер чистой прибыли у некоторых ритейлеров, таких как Ahold и Marks & Spencer, сравним с тем, которого достигали такие гиганты времен золотого века производителей брендов, как Kellogg’s и Kraft. Правда, подобное происходит пока еще довольно редко.

Однако все это может с легкостью измениться, потому что ритейлеры, благодаря впечатляющим стратегиям продвижения собственных торговых марок (см. главу 9), наращивают капитализацию своих брендов. Так что вскоре их норма прибыли будет увеличиваться за счет увеличения добавочной стоимости брендов.

Эти принципиальные особенности финансовой структуры ритейлера влияют на его образ мыслей и поведение, что и вызывает трения с производителем. Самое главное – размер прибыли ритейлера намного сильнее, чем у производителя, зависит от объема продаж, ценовых решений и налаженного контроля за расходами.




Чувствительность к объему продаж


Ритейлеры в гораздо большей степени, чем производители, чувствительны даже к небольшим сокращениям объемов продаж, т. к. это негативно влияет на оборачиваемость их активов, а именно она во многом определяет прибыль. Если у производителя возникают проблемы с поставками, а у ритейлера кончаются запасы, то последний страдает от этого гораздо сильнее, потому что для ритейлера важен оборот, определяющий в целом прибыльность. Согласно данным Американской ассоциации производителей продовольственных товаров (Grocery Manufacturers Association of America), продуктовые магазины в США теряют в год почти $20 млрд из-за отсутствия товарных запасов. В подобной ситуации прибыль упускают ритейлеры, а не производители. На объем продаж также влияют ценовые войны между самими ритейлерами или войны, начатые производителем.

Прибыль ритейлера может сильно упасть даже при небольшом спаде продаж. Так, сеть Tesco сообщила об уменьшении на 2,3 % объема продаж в Великобритании в крайне важный период последних шести недель 2011?г. Частично спад объяснялся тем, что затеянная сетью рекламная кампания «Большое падение цен» не привлекла покупателей


. Ясно, что спад продаж не порадует и компанию-производителя, но для ритейлера такой спад – это катастрофа. В результате цена акций Tesco упала на 16 %, унеся с собой ?5 млрд стоимости компании, после того как прогнозируемый 10 %-ный рост сети в 2012?г. был поспешно пересмотрен на нулевой.




Поддержка цены


При уменьшении размера чистой прибыли ритейлера на 1 % (с 3 % до 2 %) рентабельность его собственного капитала падает на треть (с 18 % до 12 %) – такой вывод можно сделать на основе данных таблицы 2.1. Это объясняет, почему снижение цен в борьбе с жесткими дискаунтерами может обернуться катастрофой.

Такое же уменьшение размера чистой прибыли на 1 % у производителя снизит рентабельность его собственного капитала с 31 % до 29 %. Это, конечно, создает проблемы, но решаются они, по сравнению с положением ритейлера, гораздо легче. Производитель может позволить себе компенсировать снижение цены, требуемое жестким дискаунтером, за счет увеличения объемов производства. А вот ритейлер, который вынужден снижать цены, придет в бессильную ярость, получив разрушительный удар по своей прибыли. На многих зрелых рынках в такой ситуации ритейлерам ничего не остается, как предполагать, что производитель субсидировал более низкую цену у ритейлера-конкурента. Однако, вместо того чтобы примириться с потерей части прибыли, уязвленные ритейлеры удерживают разницу от понижения цены из выставленных, но неоплаченных счетов производителя.




Операционные расходы


При минимальных нормах прибыли доход может быстро превратиться в убыток, если ритейлер позволит расходам увеличиться всего на 1 или 2 %. Поэтому любое действие производителя, даже изменение упаковки, ритейлер будет внимательно оценивать с точки зрения мерчандайзинга в магазине или складских издержек и затрат на обработку товара. Если новый продукт увеличивает расходы сети, то его шансы на включение в ее ассортимент становятся минимальными. И попробуй только производитель не ринуться немедленно изменять упаковку товара или способ его хранения по требованию ритейлера, заботящегося об эффективности, – на следующих переговорах такого производителя будет ждать холодный прием.




Различия в структуре расходов



Современный ритейл ничем не отличается от большинства других отраслей, где масштаб предприятия обеспечивает его эффективность и конкурентоспособность. Отличия ритейлера от производителя сводятся к уровню, на котором проявляется эффект масштаба: на уровне компании, сети или магазина. Основные отличительные признаки, объясняемые различными структурами расходов, – это размер и широта ассортимента и жесткие фиксированные расходы.




Широкий ассортимент


Размер и широта ассортимента товаров в разной степени влияют на норму прибыли ритейлеров и производителей. FMCG-производитель часто рассматривает широкую номенклатуру продуктов как обременение и, стремясь уменьшить расходы, урезает ее, движимый подозрением, что «чрезмерная сложность порождает издержки», хотя и не может эту «сложность» количественно определить.

В ритейле же по-другому: здесь считается (в основном), что чем больше, тем лучше. Самая острая конкуренция наблюдается в продажах основных продуктов питания, а это приблизительно 400 линеек, и во многих случаях они продаются с минимальной маржой в стиле Майкла Каллена. Если в магазине насчитывается 1000 линеек, только 600 из них можно продать с большей долей прибыли. В магазине с несколькими тысячами линеек выше шансы заработать хорошую долю прибыли на подавляющем большинстве из них (в особенности на свежих продуктах и непродовольственных товарах). Таким образом, при равенстве прочих параметров масштаб торговли определяет размер прибыли. В среднем европейском супермаркете насчитывается 40 тыс. SKU[13 - SKU (Stock Keeping Unit) – идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, используемая в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам.], а крупнейшие Wal-Mart’ы в Штатах предлагают 100 тыс. SKU.

В отличие от ритейлера производитель обычно делает наибольшую прибыль на продуктах, выпускаемых в самом большом количестве, и поэтому постоянно стремится «подрубать хвосты» – линейки, в которых он производит мало товара. Здесь возникает почва для конфликта: производитель хочет прекратить выпуск небольших линеек по причине их низкой доходности, чему противится ритейлер, поскольку именно эти линейки приносят ему высокую прибыль.




«Негибкие» фиксированные расходы


По мере усложнения ритейла увеличиваются и фиксированные расходы на собственность и технологии в каждой торговой точке. В магазинах крупных ритейлеров сосредоточены огромные ценности в виде товаров, но и сами по себе магазины также представляют огромную ценность, учитывая сосредоточенные в них основные активы (табл. 2.5).

Чем меньше соотношение объема продаж и фиксированных материальных активов, тем сильнее ритейлер зависит от этих своих основных активов и хочет заставить их работать на себя с максимальной отдачей. Однако нельзя, скажем, работу мясника или пекаря в супермаркете оптимизировать до бесконечности, либо заставлять их трудиться на несколько магазинов, либо передавать их функции на аутсорсинг в Индию. Для того чтобы оправдать вложения, ритейлеры должны наращивать продажи в каждой торговой точке, например через увеличение либо посещаемости магазина, либо размера покупательской корзины, либо того и другого вместе. Соответственно, и каждый производитель должен доказать, что именно его бренды, в отличие от брендов конкурентов, способны в этом помочь ритейлеру.



Табл. 2.5. Собственность/производственные средства/оборудование на балансе у ведущих ритейлеров




Источник: корпоративные веб-сайты ритейлеров, 2011 г.




Разница в ценообразовании и восприятии цены



Цена играет более весомую роль в позиционировании магазинов, чем в позиционировании брендов. Цена редко дает отличительное преимущество продуктовым брендам, ведь известно, что более дорогие бренды часто являются лидерами в своей категории: Tropicana – в охлажденных фруктовых соках, Pampers – в одноразовых подгузниках, Danone – в йогуртах. Однако для крупной сети восприятие цен покупателями является основой ее имиджа. Это справедливо не только для жестких дискаунтеров с четким ценовым позиционированием, но и для магазинов, в которых стремятся к привычному балансу между ценой, качеством и ассортиментом.

Даже таким сетям, как «Зеленый Перекресток» в России, приверженцам высокого качества, приходится постоянно напоминать покупателям о своей приверженности ценам. «Зеленый Перекресток» предлагает широкий ассортимент продуктов и услуг высокого качества, включая консультации по дорогим сырам, мясной и алкогольной продукции. Свою миссию сеть видит в предоставлении услуг по оптимальным ценам, а чтобы поддержать этот имидж, регулярно проводит на своем веб-сайте соответствующие акции.

IGA – крупнейшая в мире сеть супермаркетов, построенная на принципе членства. Сеть запустила в Австралии премиальную частную торговую марку, гарантирующую «Качество и ценности». Новая продуктовая линейка призвана подкрепить приверженность компании качеству и оптимальным ценам, поскольку сеть гарантирует, что «все продукты с лейблом IGA Signature тщательно отобраны и оценены с позиций наивысшего качества и наивысшей ценности».

Если говорить в общем, то 90 % всего объема рекламы ритейла в Европе так или иначе связано с ценовым фактором, а 70 % – построено исключительно на цене.

Существует четыре четко различающихся фактора, увязывающих ценообразование продукта и ценовую политику магазина. Их мы сейчас и рассмотрим.




«Разделенные корзины»


Многие покупатели регулярно посещают два или более магазина, тем самым «разделяя свои корзины», чтобы по возможности выбрать лучшие из специальных предложений. Допустим, супермаркет решает инвестировать в предоставление расширенного выбора товаров и, чтобы оправдать затраты, поднимает цены. Рядом с супермаркетом стоит магазин конкурента, который ориентируется на меньший выбор при низких ценах. Покупатели дорогого супермаркета начнут ходить в дешевый магазин для того, чтобы закупать базовые товары (яйца, молоко, прохладительные напитки), а более экзотические или высококачественные продукты по-прежнему будут приобретать в дорогом супермаркете. Дорогой супермаркет не может отказаться от базового продуктового ассортимента, потому что боится оттолкнуть тех своих покупателей, которые привыкли приобретать всё в одном магазине. Однако у него возникнут сложности с получением прибыли, потому что на базовые товары приходится 40 % поглощения текущих расходов, а при соответствующем объеме продаж по сниженной цене не достигается необходимая прибыль. Когда на полках ритейлеров представлены сравнимые общенациональные бренды, покупателям не составит труда выбрать лучшее предложение и приобрести то, что на этой неделе продается со скидкой.

Производители защищены от этой проблемы, т. к. покупателям брендов сложнее «разделять» корзину брендированных покупок из-за незначительной разницы в цене. Здесь все проще: потребитель либо покупает, либо не покупает бренд.




Нарушение соотношения цены и качества


В продуктовом маркетинге цена бренда обычно влияет на восприятие качества со стороны потребителя. Когда магазины с различным ценовым позиционированием продают одинаковые бренды, соотношение цены и качества может быть нарушено. Магазин способен успешно позиционировать себя как продавец качественных товаров и за счет своей добросовестности и эффективности предлагать продукты и бренды по более низким ценам. По словам основателя английского магазина Kwik Save Альберта Губея, «наша цель состоит не в том, чтобы продавать дешевые продукты, а в том, чтобы продавать продукты дешево».

Сейчас производителям стало гораздо сложнее применять тактику «цена – гарантия качества». Теперь ценообразование во многом контролируют ритейлеры, которые устанавливают его, исходя из собственных целей – создать у покупателя определенное восприятие цен без оглядки на бренды. Ритейлеры отнюдь не склонны следовать рекомендациям производителей о цене на их продукцию. Значит, и производители уже не могут полагаться на то, что цена создает представление о качестве их продукта.




Управление восприятием цен


Восприятие покупателем цен ритейлеров в гораздо большей степени определяется рекламой, а не сравнением цен в разных сетях. Даже исследовательское агентство, как бы оно ни старалось провести объективное сравнение цен в двух сетях, набрав в один и тот же день корзины с одинаковыми товарами, не сможет ничего доказать. Сразу же после публикации результатов исследования те ритейлеры, чьи цены оказались выше, начнут утверждать, что результаты уже устарели или что выборка товаров не была репрезентативной.

Таким образом, потребитель в большей степени ориентируется на рекламу, на свои впечатления от промоактивности магазина, на представление магазина и комментарии в СМИ, а также бегло сравнивая цены на произвольно выбранные продукты. Именно по этой причине такие дискаунтеры, как Food Basics в Канаде, Lidl в Европе и Vishal Megamart в Индии, позволяют себе плохое освещение, блеклое оформление, устаревшее оборудование торгового зала – все это призвано сообщить покупателю, что магазин экономит деньги на внешнем облике ради того, чтобы предложить лучшие цены. А реклама ритейлеров заостряет внимание на брендах, которые позволяют им проводить собственную ценовую политику, вне зависимости от того, нравится или нет производителю, что его товары продаются со скидкой.




Какой опыт ценнее – взаимоотношений с сетью или взаимоотношений с брендом?


На протяжении шести месяцев по крайней мере 90 % немецких семей покупают в Aldi. Этот розничный бренд, позиционирующий свои магазины как самые дешевые, проник практически во все уголки одной из богатейших стран Европы, жители которой непоколебимо поддерживают такие премиум-бренды, как Mercedes, BMW и Audi.

Существует совсем немного премиальных сетей. Например, Marks & Spencer в Великобритании, «Азбука вкуса» в России и Whole Foods Market в Северной Америке. Каждая из них привлекает покупателей с помощью нишевого позиционирования: Marks & Spencer – одежды, Whole Foods Market – натуральных продуктов. Среди крупнейших сетей супермаркетов нет брендов, подобных Lexus или даже Mercedes. Хотя продуктовые сети могут иметь магазины с разными фактическими и воспринимаемыми ценами (например, у канадской Loblaws Group есть премиальная сеть Fortinos, среднеценовая сеть Loblaws и дискаунтер No Frills), однако разница в ценах между магазинами различных форматов одной сети незначительна по сравнению с разницей в ценах продуктовых брендов.

FMCG-ритейл – это деятельность в основном с незначительной добавленной ценностью, поскольку покупатель здесь не ищет ни престижа, ни удовольствия от покупки. Покупка – это рациональное решение, в котором цена (или скорее восприятие цены покупателем) играет главную роль, гораздо более значительную, чем выбор бренда. Производители должны это очень хорошо понимать.




Физические различия


Самым важным для ритейлера является местоположение торговой точки. Ни один рыночный анализ ритейлера не может считаться полным без карты, где отмечено расположение его магазинов и магазинов его конкурентов. Исследования, посвященные причинам, по которым покупатели выбирают магазин, говорят о том, что его местоположение практически всегда является вторым после цены фактором (табл. 2.6).

Потенциальный целевой рынок магазина, т. е. группа потребителей, способных регулярно в нем покупать, определяется как зона охвата. Ее размеры зависят от насыщенности территории магазинами, плотности населения, транспортной инфраструктуры и интенсивности движения. Также на зону охвата влияют представления покупателей об удобстве и их склонность к поездкам. Конкурентоспособность ритейлера может резко измениться при изменении его среднего относительного местоположения, если, например, крупный игрок покупает меньшую сеть слабого игрока и осуществляет ребрендинг магазинов.

В Великобритании 1980-х гг. сети крупнейших ритейлеров Sainsbury’s и Tesco располагались в пяти ближайших супермаркетах по доступности для более чем половины домохозяйств страны. Это было серьезным достижением, но одновременно означало, что каждая из этих сетей серьезно конкурировала лишь за 50 % всех продуктовых покупок в стране. Трудности и расходы, сопряженные с завоеванием преимущества в зоне охвата супермаркетов, понудили Tesco войти в новый канал дистрибуции и приобрести в 2002?г. сеть магазинов шаговой доступности T&S Stores. Более 500 этих магазинов были преобразованы в Tesco Express – формат со средней площадью 600 кв. м, где продаются предметы первой необходимости и товары, дающие б?льшую норму прибыли, например полуфабрикаты. Sainsbury’s скопировала и расширила эту практику, что в целом изменило жизнь производителей, которые раньше продавали сети T&S Stores товары дороже, чем Tesco, а значит, потеряли более выгодного клиента. В таких небольших магазинах делают 10–15 %-ную наценку по сравнению с аналогичными магазинами вне городской черты – частично из-за усложненной цепочки поставок, что требует более частой доставки товара, и частично потому, что городские магазины могут себе это позволить.



Табл. 2.6. Причины, по которым постоянные покупатели выбирают тот или иной супермаркет




Источник: исследование покупательского рынка в США Национальным агентством потребителей (National Consumer Agency), март 2011?г. Сообщено Amarach Research.



Зону охвата ритейлера составляют определенные районы вокруг его магазинов. Поэтому, стремясь привлечь покупателей, ритейлер сталкивается с тремя проблемами:

• Эти районы могут не походить друг на друга: один район может быть богатым, а другой – бедным, некоторые районы находятся в городах, а другие – в сельской местности.

• Географическая сегментация мало что говорит о предпочтениях потребителей, и ни один производитель не станет сегментировать рынок по такому принципу.

• Периферийные покупатели: целевую аудиторию магазина могут составлять не те, кто живет рядом с ним. Как правило, предполагается, что живущие по соседству так или иначе придут в магазин, поэтому целевой аудиторией считаются покупатели, живущие в некотором удалении от магазина, т. е. те, кто может пойти в магазин конкурента.

Следовательно, сеть магазинов должна привлекать очень разнородную аудиторию из числа тех, для кого подобные магазины являются удобными. Производители создают виртуальные карты восприятия брендов, в которых предлагают, как следует позиционировать их бренды, чтобы привлечь покупателей, в то время как магазины отображаются на настоящих географических картах. Сеть может стремиться к тому, чтобы выбирать свой сегмент покупателей, но при этом должна обслуживать покупателей, которые живут или работают поблизости от ее магазинов. Таким образом, вряд ли существует хоть одна сеть, которая смогла бы найти для всех своих магазинов более-менее однородную социально-экономическую группу или подгруппу покупателей с одинаковым жизненным стилем. Поскольку торговая сеть представляет собой совокупность отдельных магазинов, то каждый ритейлер в той или иной мере обслуживает все группы населения:

• тех, для кого магазин удобно расположен или у кого он находится на пути;

• тех, кого привлекает ценовая политика магазина, будь то «низкие цены каждый день», привязка цены к наличию товара или премиальная цена;

• тех, кого привлекают специальные предложения/промоакции;

• тех, кто ищет специальный товар, услугу или определенное качество: свежие хлеб, мясо, рыбу.

Ритейлеры не располагаются бок о бок, подобно товарам на полках их магазинов. Они не имеют в своем распоряжении все население страны, чтобы прицельно формировать в нем своих потребителей. Со своей стороны покупатели не могут выбирать себе по вкусу торговую сеть из числа всех представленных в стране.



Ключевые уроки

• Финансовые бизнес-модели ритейлеров и производителей сильно различаются. Эти различия и являются причиной разного поведения и восприятия двух сторон, именно они порождают трения. Две стороны по-разному рассматривают одни и те же события и по-разному реагируют на них.

• Ритейлеры, по сравнению с производителями, имеют огромные фиксированные расходы и минимальную маржу. Именно это делает их прибыли такими чувствительными, по сравнению с производителями, к незначительным изменениям объемов и цен как в положительную, так и в отрицательную сторону.

• Восприятие покупателем цены является важнейшим фактором успеха для сети, и в этом вопросе ритейлеры не могут позволить себе ошибаться. Производители, которые предлагают одним ритейлерам условия лучше, чем другим, сильно рискуют.

• Ритейлеры контролируют ценообразование брендов и будут использовать цены на ведущие бренды в качестве инструмента для достижения собственных целей.

• Целевая аудитория у ритейлеров гораздо шире, чем у брендов, и для увеличения объемов продаж ритейлеры стремятся привлекать все целевые группы.




Примечание


1 http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print (http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print)




Глава 3

Подвижность рыночной ориентации



B сформировавшейся отрасли производители вынуждены бороться друг с другом, особенно за своих розничных клиентов, все более агрессивно, для того чтобы выиграть в продажах. Слабый или нулевой рост рынка означает, что продажи надо напрямую отбить у конкурентов, что непросто сделать на зрелых рынках.

• Равенство продуктов. Когда технический прогресс стабилизируется на определенном уровне, технологические преимущества исчезают и конкуренты начинают производить товар (будь то средство для мытья посуды, компьютер или губная помада) практически одинакового качества. Новые игроки – производители или ритейлеры со своими торговыми марками – могут, минуя фазу проб и ошибок, сразу выйти на качественный уровень при помощи аутсорсинга производства, что только усиливает давление на лидеров рынка. С точки зрения потребителя бренды в своем большинстве становятся практически неотличимыми друг от друга. Это ведет к взаимозаменяемости – смертному приговору для прибыльности любой отрасли. Нет больше слепого поклонения, лишь немногие потребители сохраняют фанатичную преданность брендам. Остается только предпочтение, которое со временем слабеет из-за инноваций конкурентов, увеличения доступности/качества торговых марок ритейлера и закату жизненного цикла самого бренда. В такой ситуации покупателю становится всё легче и легче переключаться на другой бренд.

• Перепроизводство. В период своего роста компании стремятся увеличить производство, чтобы победить в конкурентной борьбе. Когда спрос стабилизируется, им бывает сложно вовремя притормозить, чтобы избежать перепроизводства. Именно оно постепенно сокращает прибыли производителей, которые скорее будут готовы пойти на небольшое снижение цены, лишь бы сохранить объем производства.

Ритейлеры играют свою роль в каждом из представленных выше явлений. Им уже неинтересно представлять у себя все бренды, поэтому каждый раз, когда ритейлеры отказываются от одного продукта производителя в пользу другого, новое производство растет, а производственные линии прежнего поставщика останавливаются. Для того чтобы еще больше упростить смену ассортимента, ритейлеры прибегают к обезличиванию брендов. Они хотят, чтобы бренды были взаимозаменяемы. В противном случае их позиции на переговорах с производителем ослабнут, ведь если бренд будет уникален и популярен, то его придется включать в ассортимент любой ценой.

На зрелых рынках, которым уже свойственны перепроизводство и взаимозаменяемость брендов, стратегия, ориентированная на продажи, может показаться гораздо привлекательнее, чем стагнация. Однако ориентированные на продажи «любой ценой» производители рискуют уничтожить друг друга.




Ориентация на продажи и стратегия выталкивания


Когда в отраслях с высокими фиксированными расходами возникает перепроизводство, то снижение цен одним или двумя конкурентами нередко приводит к ценовой войне. Самые «кровопролитные» ценовые войны возникают на рынках, где конкурентоспособность определяется объемом и присутствуют значительные фиксированные расходы (автомобилестроение, производство телевизоров или персональных компьютеров, авиаперевозки) или где существуют высокие барьеры на выходе (выплата пособий при увольнении, списание со счета сумм и т. д.).

Применение тактики выталкивания усиливает желание потребителей покупать продукт без увеличения его добавочной ценности для потребителей, соблазняя их скидками, подарками и воздействуя агрессивной тактикой «жестких продаж». Стратегия, направленная на увеличение продаж, помогает тем, кто первым начал ее применять, однако, после того как ее перенимают конкуренты, она часто выходит из-под контроля. Каждое подобное предложение еще более снижает уровень рентабельности, а краткосрочные выгоды от увеличения продаж перекрываются потерями, когда продажи возвращаются к прежней норме, теряя прежнюю прибыль на обороте. Каждый участник ценовых войн мечтает о том, что потери заставят конкурентов покориться и победителям достанется прибыльный рынок.

В 2008?г. в США государство спасало от банкротства GM и Chrysler, чьи проблемы были отчасти вызваны ценовой войной, начатой GM в 2005-м и подхваченной Ford и Chrysler. Они стали предлагать покупателям машины по той же цене, что и для сотрудников компаний. Сперва продажи шли очень хорошо: за один месяц все три компании продали столько, сколько им не удавалось продать за такой же период времени уже много лет. Но потом ситуация обернулась ловушкой для всех участников, из которой никто не осмелился выйти первым. В последующие годы компании, несмотря на спад продаж, повторили свое ценовое предложение, что снова срезало для всех них и цены, и прибыли.

С началом кризиса 2008?г. всего за три месяца пассажиропоток в бизнес-классе многих авиакомпаний упал на 30 %, что сильно ударило по отрасли с высокими фиксированными расходами. Авиакомпании поняли, что сохранить объем перевозок можно только одним способом – значительно удешевив билеты. British Airways снизили цены на 25 %, после чего многие другие авиаперевозчики запаниковали и предложили такие цены, каких пассажиры не видели с 1980-х гг.




Ситуации, описанные выше, теперь часто возникают и в ритейле, где вложения в основные фонды выросли настолько, что гипермаркет стоит не меньше фабрики. Высокие фиксированные расходы требуют высоких объемов продаж. В этом отношении у производителей есть важное стратегическое преимущество: отдавая работу на аутсорсинг, они становятся уже не настолько чувствительны к фиксированным расходам, чтобы любой ценой загружать свои фабрики.




Рыночная ориентация



Чтобы оставаться рентабельными, производители должны сделать свои бренды незаменимыми в глазах потребителей, и лучше всего они могут достичь этого путем сегментации. То, что сегментация может способствовать увеличению объемов и прибыли, знают все, однако многие удивятся, если узнают, что изначально сегментация появилась для борьбы с ценовыми войнами. Поскольку этот факт предается забвению, стоит еще раз рассмотреть причины появления сегментации для того, чтобы не забывать о ее первоначальной роли.

В 1890?г. в Америке насчитывалось 578 производителей мыла. Один из них, P&G, выпускал 30 видов продукта. Для того чтобы производственные мощности не простаивали, все компании выпускали на рынок новые бренды без учета спроса. После Первой мировой войны рынок консолидировался, благодаря тому что одни компании поглощали других, и в результате Lever Bros., Palmolive и P&G превратились в крупнейших игроков. P&G стала обладателем разбухшего портфеля из 140 брендов. Все они, по сути, предназначались для одного и того же – мытья чего угодно, от кружевных скатертей до любимой собачки.

При таком переизбытке брендов, каждый из которых претендовал на выполнение любой задачи, они стали взаимозаменяемыми. Потребитель начал выбирать товар исключительно по ценовому принципу, в результате цены начали падать.

Чтобы выйти из такого смертельного пике, P&G решила уменьшить количество своих брендов и таргетировать, т. е. нацелить, каждый бренд на выполнение определенных задач. Так появились отдельные бренды для стирки одежды, мытья тела и волос, которые потом подразделились на бренды для стирки рабочей одежды, тонкого белья, цветных и белых тканей, для мытья жирной, сухой или чувствительной кожи, сухих, жирных, светлых, окрашенных волос или волос, подверженных перхоти. И так до бесконечности.

Сегментация не только уменьшила давление на цены, но и стала главной движущей силой для роста объемов. Благодаря сегментации потребитель покупал не просто кусок мыла-дженерика по бросовой цене, а целый ряд более дорогих специализированных продуктов, предназначенных для выполнения разных задач или разной по жесткости воды, для разных ситуаций. Закупившись разными видами мыла, потребитель стал чаще мыть и стирать. Таким образом, бренды обособились и могли сосуществовать на полке, не будучи взаимозаменяемыми; при этом каждый мог поддерживать уместную стандартную цену.

Сегментация бренда возможна и за счет разнообразия упаковки. Свой блок из шести банок Coca-Cola вывела на рынок в 1923?г. для того, чтобы люди могли насладиться продуктом компании у себя дома, после чего потребление резко возросло. К началу 1950-х гг. появились дополнительные емкости: для дома семья могла купить бутылку 755 мл, а для пикника – 195 мл. Они мирно сосуществовали на полке, хотя и резко различались по цене в пересчете на литр. Инновации компании в упаковке продолжают создавать новые сегменты. На рынок была выведена банка 100 мл специально для тех, кто чувствовал себя виноватым, покупая большую банку Coca-Cola. Компания не забывала и сегментацию по разным видам продукта. В 1982?г. появилась диетическая Diet Coke, предназначенная для тех, кто стремится к здоровому образу жизни. Сейчас существует более 23 видов напитка с различным вкусом, среди которых Diet Coke, Caffeine-Free Coca-Cola (без кофеина), Caffeine-Free Diet Coke (без кофеина диетическая), Coca-Cola Black Cherry Vanilla (черная вишня, ваниль), Diet Coke Black Cherry Vanilla (диетическая, черная вишня, ваниль), Coca-Cola with Lime (с лаймом), Diet Coke with Lime (диетическая, с лаймом), Coca-Cola with Lemon (с лимоном), Diet Coke with Lemon (диетическая с лимоном) и Coca-Cola C2


.

P&G и Coca-Cola проявили глубокое понимание психологии потребителя – он покупает не продукт, а преимущества, которые от него получает. Для получения же максимальных преимуществ от сегментации маркетологи должны сконцентрироваться на вопросе о том, почему покупатели покупают, а не на том, что, собственно, они покупают и кем они являются. Когда же вы поймете, от чего зависят предпочтения потребителей, то сможете изменить свое предложение с учетом полученного знания.

Суть стратегии сегментации ориентированного на рынок производителя состоит в том, что он не посягает на сегменты, которые его конкурент удовлетворяет лучше, чем он сам. Производитель даже рад соревноваться с конкурентами, применяющими так же, как и он, ориентированные на рынок стратегии, и он презирает конкурентов, сначала копирующих его товары, а потом развязывающих ценовые войны.

Главным конкурентным преимуществом в ориентированной на рынок отрасли является более глубокое, чем у конкурентов, понимание мотивации потребителя. И желание постоянно углублять это понимание для того, чтобы можно было противостоять стремлению ритейлеров обезличить бренды. Здесь прекрасным примером послужит Apple. Вместо того чтобы проталкивать свою продукцию в ритейл, компания в 2001?г. открыла собственные торговые точки с целью превратить их в места, где люди могли бы проводить время с пользой для себя. Вместо того чтобы концентрироваться на увеличении продаж, Apple создал информационные центры. В 2006?г. компания даже заменила обычные кассовые аппараты на портативные POS-системы (сейчас это айподы), чтобы потребитель не чувствовал, что его заставляют покупать. В 2009?г. магазины компании посетили 170 млн человек, принеся Apple доходы в размере $6,6 млрд, т. е. больше, чем продажи компании по всему миру в год открытия ее магазинов в 2001-м ($5,4 млрд)


.




Правила поведения в отрасли


Что бы компании ни делали – подхватывали бы новые потребительские тренды или занимались образованием покупателей, – так или иначе их поведение влияет на поведение потребителей.

Например, многие бренды чистящих средств для дома отреагировали на движения в защиту окружающей среды. Aldi Australia завязала отношения с Aussies Living Simply – сообществом, продвигающим идеи устойчивого экологического развития, органического садоводства и пермакультуры[14 - Пермакультура (от англ. permanent agriculture) – система ведения сельского хозяйства, основанная на взаимосвязях, наблюдаемых в естественных эко-системах.]. Южноафриканская сеть Pick 'n Pay выпустила на рынок линейку чистящих средств, не причиняющих вреда экологии, а P&G – стиральный порошок Tide Free без красителей и парфюмерных добавок. На рынке появились новые компании: австралийская Tri Nature Lifestyle и Method, которые производят премиальные биоразлагаемые чистящие средства из натуральных ингредиентов. Согласно прогнозам, экологические чистящие продукты займут к 2013?г. 30 %-ную долю рынка


.

Долгосрочные стратегии ведущих игроков отрасли могут установить новые правила покупки и потребления, выгодные им и потребителям. Coca-Cola и Pepsi вели на американском рынке нескончаемую рекламную и пиар-войну. В результате потребители раскололись на две части согласно эмоциональной привязанности к одному из двух брендов. Тем временем их регулярные ценовые промоакции, нередко поочередные, снижают долю рынка для малых брендов и частных марок, старающихся привлечь покупателей, которые хотят переключиться на более дешевые напитки. Coca-Cola и Pepsi не соревнуются между собой по ценам, а используют цену для того, чтобы минимизировать конкуренцию в будущем. Подобная политика все еще является выгодной для больших брендов, у которых есть верные потребители, покупающие продукт по нормальной, а не промоцене


.

Таким образом, чередование ценовых промоакций между крупными игроками в состоянии защитить их общую долю рынка от мелких брендов (или брендов ритейлеров), у которых меньше лояльных потребителей. Dr Pepper, похожий на колу, хотя и обладает несколько другим вкусом, давно уже безуспешно пытается прорваться через отраслевой барьер и завоевать хоть сколько-нибудь значимую долю рынка за пределами своего родного Техаса.

Однако, когда рынок становится менее организованным и возникает ажиотаж, необходимость быстро реагировать на изменения заставляет прибегать к ценовым промоакциям. Например, в ситуации, когда менеджмент должен быстро увеличить доход, немедленное понижение цены кажется гораздо более привлекательным, чем, скажем, улучшение дизайна. Краткосрочные акции популярны в отраслях, чувствительных к изменениям объема продаж, например в ритейле. Покупатели быстрее реагируют на изменение цены, чем на изменения в выкладке товаров в магазине.

Выбор «оружия» также обусловлен финансовыми возможностями конкурентов. Даже мелкие ритейлеры могут начать разрушительную ценовую войну, на которую должны отреагировать все участники рынка, а среди производителей войны, скажем, в сфере продаж могут позволить себе только богатые игроки. Фармацевтическая отрасль отправляет в лечебные учреждения целые армии коммивояжеров, пытающихся продвигать рецептурные препараты, идентичные уже существующим. Только в высокоприбыльных отраслях, подобных фармацевтической, компании могут позволить себе содержать дорогостоящие крупные подразделения хорошо обученных коммивояжеров. А препараты, на которые срок патентной зашиты уже истек (такие, как аспирин компании Bayer), вынуждены воевать на аптечных полках с дженериками и частными торговыми марками.

Чем больше конкуренты уделяют внимания причинам покупки и сегментированию своих предложений, тем более организованным становится рынок и тем больше выгодных возможностей появляется у каждого из конкурентов. Однако нередко конкурентам сложно в одиночку закончить стратегию продаж. Во многих случаях доходит до того, что все конкуренты устают от войны за продажи и находят способы, позволяющие всем вместе развиваться в рамках отрасли.

Существуют три способа, посредством которых отрасль может выйти из ценовой войны: тайное соглашение, консолидация и подача сигналов другим участникам рынка.

• Тайное соглашение. Картели, подобные организации стран-экспортеров нефти OPEC, часто создаются для того, чтобы закончить ценовые войны. Когда в 1973?г. члены OPEC впервые прибегли к тайным соглашениям, им удалось более чем в четыре раза поднять цену на нефть, а вместе с этим и собственные доходы. Протекционизм, направленный против конкуренции из-за границы, не менее популярен. Производители верят в действенность таких методов, но правительства обычно их не одобряют.

Не говоря уже о проблемах с законодательством, картели опасны тем, что в случае их развала возникает риск возвращения к ценовым войнам. Каждый член картеля постоянно испытывает соблазн «сломать строй» и начать продавать больше или дешевле обусловленной цены. Чем больше в картеле компаний, тем выше риск того, что кто-то из них поддастся соблазну.

Компания De Beers, управлявшая картелем по продаже алмазов, контролировала в нем главные торговые организации и устанавливала цены, манипулируя спросом и предложением. Если какая-нибудь страна, например Заир, пыталась выйти из картеля и продавать алмазы самостоятельно, De Beers выбрасывала на рынок аналогичные алмазы, сбивала цены и заставляла страну вернуться в картель. Однако в 1990-х гг. картель развалился вследствие распада СССР, открытия залежей алмазов в таких странах, как Канада, и выхода из картеля огромной австралийской шахты Argyle. Картель мог бы пережить уход из него мелких игроков, но не дезертирство такого количества членов. Доля рынка у De Beers упала с 85 до 65 %, компания признала, что картель умер, и начала создавать свой собственный бренд.

• Консолидация. Для ситуации, когда серьезная конкуренция в продажах съедает доходы, существует следующее решение: начать покупать конкурентов и надеяться на то, что оставшиеся одумаются и станут сотрудничать друг с другом. И эта мера, точно так же как и картели, может противоречить интересам потребителей, а потому большинство государств принимает законы против монополий и слияний. Однако консолидация, подкрепленная желанием тех, кто ее пережил, вернуться к нормальным уровням прибылей, способствует наступлению эпохи упорядоченной конкуренции, призванной удовлетворять разнообразные потребности.

В 1975?г. сеть Carrefour стала первым иностранным ритейлером в Бразилии. Посредством агрессивных слияний и поглощений сеть увеличила свою долю на рынке и заставила мелких конкурентов либо уйти с него, либо консолидироваться. В 1999?г. крупнейший национальный ритейлер Companhia Brasileira de Distribuicao объединилась с Casino Guichard Perrachon & Cie, чтобы противостоять наступлению иностранных сетей, которым принадлежит сейчас уже 40 % рынка. В результате рынок упорядочился и каждая сеть на нем стала достаточно большой и успешной, чтобы не использовать убийственную тактику ценовых войн.

• Сигнализирование и «правила». Компании могут подавать сигналы о своем желании или нежелании соблюдать определенные правила. Подав нужные сигналы, они иногда могут сообща выйти из неразрешимой ситуации и создать конкурентный и при этом упорядоченный рынок. Неписаные правила включают в себя:

• отказ от тактики выталкивания или от продолжения работы в убыток (хищнической ценовой политики);

• отказ от копирования продуктов конкурентов (подражательства);

• инвестиции в не связанные с ценой средства для продвижения своих продуктов: вложение в добавление ценности (например, в рекламу), а не в ценовое давление (например, в промоакции).

• Заявления насчет оптимальных цен, по сути, приглашают конкурентов развязать в отрасли ценовую войну. Обещание Asda удешевить ряд продуктов на 15 % по сравнению с Tesco заставило последнюю начать в конце 2011?г. кампанию «Большое падение цен». С другой стороны, ритейлер, заявляющий о том, что сравняет свои цены с низкими ценами конкурента, подает сигнал об окончании ценовой войны. В США был проведен следующий эксперимент: Big Star Supermarket обещал сравнять цены на 100 определенных товаров с ценами на те же товары в Food Lion Supermarkets


. Через два года, по сравнению с ценами на остальные товары, цены на эти 100 товаров значительно выросли в обеих сетях. Этот трюк, сохранивший доходность, сработал, потому что предусматривал состязание с конкурентом, а не его поражение.




Возвращение к тактике выталкивания


Успешный переход к рыночной ориентации не исключает риска возвращения к тактике выталкивания. В этом нет ничего удивительного, если принять во внимание следующие ситуации, каждая из которых способна послужить поводом для развязывания ценовой войны.

• Ценовая война может возобновиться потому, что конкуренты стали слишком комфортно себя чувствовать. Если доходность делает рынок исключительно привлекательным, то это способствует появлению на нем новых конкурентов. Обычно новички вступают на рынок с самого низа, с чувствительных к цене сегментов. В ритейле этот процесс наблюдали так часто, что он получил название «колесо ритейла». Постепенно большинство крупных ритейлеров войдут в целый ряд форматов с разными ценовыми ожиданиями покупателей, и цикл закончится, когда игроки закроют ценовые разрывы.

• Если конкуренты решили расти на статичном рынке, то, возможно, они начнут нарушать правила упорядоченного рынка. Копировать продукты конкурента – дело заманчивое, потому что за короткое время можно «украсть» его долю рынка и заработать на этом. И хотя те, кто располагает сильной технологической и маркетинговой базой, вряд ли будут запускать точные копии брендов конкурентов, установлено, что 97 % новых продуктов нельзя назвать подлинными инновациями


. При этом вероятность провала «новинок» очень высока – приблизительно 90 % из них исчезают в течение двух лет после запуска. И хотя дифференцированные бренды в целом работают лучше, чем подражания, последние приживаются на рынке, когда инновации иссякают. А прижившись, копии неизбежно начинают давить на цены.

Первый электронный ридер был разработан в 1970-х гг., но устройство не было популярно вплоть до середины 2000-х, когда Amazon выпустил Kindle, а затем Barnes & Noble предложил Nook, Sony – Sony Reader Touch, Kobo – eReader, Bookeen – Cybook Opus. Сейчас на рынке так много ридеров с одинаковыми функциями, что конкуренция идет только по цене. Amazon снизил цену Kindle с $359 до $259, а потом постепенно еще на $79 к январю 2012?г. в ответ на то, что Booken снижал цену своего Cybook Opus с $349 в 2009-м до $189 в 2011-м. Kobo запустил eReader за $149, с тем чтобы отвоевать для себя долю рынка.

Подражательство очень популярно на быстрорастущих рынках, потому что обходит один из барьеров на пути инноваций – принятие идеи потребителем. В FMCG-отрасли всегда было трудно осуществить прорывы новых продуктов, а сейчас и подавно. В США в среднем около 80 % новых продуктов не создают объема продаж больше $7,5 млн в первый год выпуска и только 3 % достигают статуса «хит продаж» – более $50 млн.


С учетом этой статистики становится понятно, почему многие хотят «прорваться на чужую вечеринку».

• Если желание или готовность покупателей платить изменяется, продавцы могут оказаться в ситуации, когда ценовая война становится неизбежной. 2 апреля 1993?г. Philip Morris, производитель премиального сигаретного бренда Marlboro, объявил о 20 %-ном снижении цены. Причина – желание восстановить свои позиции в конкуренции с частными торговыми марками и дешевыми брендами, которые продавались со скидкой в 40 % и отъедали долю рынка Marlboro. В результате цена акций компании упала на 26 %, потому что рынок воспринял ее решение как катастрофу для премиальных брендов. Ничего подобного: всего лишь закончился период, когда бренд продавался по завышенным ценам. Проблема же заключалась в том, что Marlboro продавался со слишком большим разрывом в цене от других брендов, что позволило накинуться на него конкурентам всех мастей. Но многие из них уже не смогли соревноваться с более доступным Marlboro. Два года спустя цена акций Philip Morris полностью восстановилась.

Канадский рынок безалкогольных напитков раз за разом доказывал желание потребителя перейти с Coca-Cola или Pepsi на напитки частных торговых марок, если разница в цене превышала $1 за упаковку из 12 банок. При появлении слишком большой разницы в цене продуктов увеличивается и объем продаж, что способно развязать ценовую войну.

• Ценовая война может быть сознательно развязана агрессивным конкурентом для того, чтобы завоевать долю на рынке. Эта стратегия привлекательна для компании с более эффективной структурой расходов. Если ценовая война загонит конкурентов в угол, то выжившие вправе надеяться на светлое будущее. Решение Philip Morris снизить цены можно также воспринимать как желание выдавить RJR Nabisco с рынка сигарет. Действительно, после снижения цен Philip Morris табачные продажи RJR резко упали и, как следствие, операционная прибыль табачного дивизиона RJR к концу 1993?г. снизилась на 72 %. В ритейле на протяжении многих лет стратегия Wal-Mart состояла в том, чтобы снижать цены за счет более высокого уровня эффективности. Costco и Sam’s Club варьируют эту стратегию: годовую прибыль компании составляют в основном членские взносы, в то время как продажи в магазинах приносят нулевой доход.

Заметим, что рассчитать силу конкурентов бывает сложно. Ценовые войны могут тянуться особенно долго и с большим ущербом, если игроки получают поддержку со стороны тугих кошельков. Так, на американском рынке снэков война Frito-Lay, принадлежащих PepsiCo, с Eagle Snacks, принадлежащих Anheuser-Busch, шла на протяжении 10 с лишним лет. И никто из нее не вышел победителем.

• Слабый конкурент может снизить цены, потому что для него это единственный способ быстро увеличить объем продаж и предотвратить катастрофу. К концу 1970-х гг. Tesco оказалась в невыгодном положении, потому что у сети скопилось много небольших торговых точек в центральной части городов. Но сети удалось взорвать рынок операцией под названием «Касса» – масштабным сокращением цен по важнейшим позициям ассортимента. Затем несколько лет на британском рынке шла ценовая война, после чего все снова вернулось к рыночной ориентации, при которой конкуренция идет по таким параметрам, как местоположение, формат и услуги.

Ценовые войны со временем наносят двойной вред: во?первых, все теряют деньги (если только рынок в целом резко не вырастет); во?вторых, может пострадать капитализация бренда, накопленная в период упорядоченной конкуренции. Вопрос цены уводит на второй план соображения о качестве и функциональности. Чтобы предложить низкую цену, производители начинают экономить на рекламе, НИОКР и прочих вложениях в развитие бренда. А потребитель начинает думать, что все продукты одинаковые, значение же имеет только цена. Покупатели становятся очень чувствительными к изменению цен, что уничтожает добавленную ценность на всем рынке.

Но все это касается влияния ценовых войн на высокоразвитые западные рынки с их низкими темпами роста. Игроки на этих рынках крупные и опытные, они воспринимают ценовые войны как проявление неспособности менеджмента придумать что-нибудь получше. На новых же и быстрорастущих рынках, например в Китае, ценовые войны очень распространены и рассматриваются как законный и эффективный способ ведения бизнеса в сложившихся обстоятельствах.

Причина этого заключается в различии рыночных условий. На китайском рынке в каждой из категорий часто присутствует много мелких неэффективных производителей, обладающих при поддержке местных властей монополией на локальном рынке. Если в таких условиях сильный игрок развязывает ценовую войну, то часть производителей будет вынуждена уйти с рынка, а для выживших откроются новые возможности. Шансы на объявление войны увеличиваются, если в категории не присутствуют западные, корейские или японские компании. Иностранные компании не особенно стремятся входить на рынок, где часто происходят ценовые войны, в особенности учитывая тот факт, что китайские потребители гораздо более чувствительны к цене, чем западные.

В середине 1990-х гг. крупнейший и самый рентабельный из 130 китайских производителей цветных телевизоров Changhong решил, что стал мишенью для крупных иностранных конкурентов, стремящихся войти на китайский рынок. 16 марта 1996?г. Changhong объявил о снижении на порядок цены на все цветные телевизоры с шириной экрана от 17 до 29 дюймов. В результате компания выиграла по трем параметрам: ее доля рынка увеличилась вдвое, превысив 30 %, треть местных производителей, торговавших с меньшей нормой прибыли, разорилась, а западные компании, увидев уменьшение доходности рынка, приостановили свое проникновение в Китай, что дало Changhong время и возможности, чтобы закрепить свой новый имидж в сознании китайских потребителей


.

В середине и конце 1990-х гг. китайский производитель микроволновых печей Galanz также предпринял серию серьезных снижений цены. Благодаря этому компания не только заняла лидирующее положение на рынке, но и стала крупнейшим в мире производителем, используя эффект от роста масштабов производства для того, чтобы поддерживать низкие цены, т. е. применила тактику в стиле Генри Форда.



Ключевые уроки

• Упорядоченный рынок ритейла – явление очень недолговечное. Даже в периоды рыночной ориентации рынки не прекращают движения.

• Рыночная ориентация подразумевает постоянную борьбу, потому что конкурентоспособные инициативы то и дело подрывают конкурентные преимущества и потребительские предпочтения по отношению к брендам.

• Как только компаниям покажется, что они сдают позиции, они начнут паниковать и прибегать к стратегии, ориентированной на продажи.

• Лучшим способом перехода от ориентации на продажи/тактику выталкивания к ориентации на рынок является сегментация.

• Не начинайте ценовую войну, если у вас нет серьезного и долгосрочного преимущества в структуре затрат или если вы не находитесь на быстрорастущем рынке, который необходимо консолидировать.



По сравнению с ритейлерами у производителей есть в запасе 50 лет на разработку рыночных стратегий. Однако ритейлеры быстро наверстывают фору и в некоторых случаях уже опережают в сообразительности своих поставщиков. Производителям же необходимо осознать скорость и природу изменений в стратегиях ритейла.




Примечания


1 http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html (http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html)

2 http://www.thecoca-colacompany.com, http://www.thecoca-colacompany.om/investors/annual_review_2010.html

3 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html (http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html)

4 http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf (http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf), http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi (http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi), http://www.methodhome.com/methodology/our-story (http://www.methodhome.com/methodology/our-story)

5 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html (http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html)

6 http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf (http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf). Последний раз просмотрено 15.09.2011.

7 http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf (http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf)

8 IRI, «Innovation Highlights From 15 Years of New Product Pacesetters».

9 http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf (http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf)




Глава 4

Ритейлеры и маркетинговые концепции



Ритейлеры и производители различаются не только по операционной и финансовой структуре, они следуют резко отличающимся стратегиям в отношении потребителей. Это происходит потому, что структурные различия оказывают глубокое влияние на силу и значимость ключевых элементов маркетинг-микса:

• Сегментация: ритейлеры не имеют возможности сегментировать потребителей так, как это делают производители, и поэтому вынуждены в своем большинстве прибегать к широкому, а не точечному позиционированию. Для того чтобы достичь необходимого уровня сегментации, ритейлеры все больше и больше развивают разно-образные форматы магазинов и мультиканальные стратегии, включая онлайн-продажи, для того чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.

• Естественное разрастание числа брендов применительно к розничным сетям очень ограниченно. Здесь преобладает стратегия, направленная на создание общего монобренда с горсткой частных суббрендовых торговых марок. У производителей все иначе: компании располагают обширными портфелями четко сегментированных брендов. Ритейлеры в целом положительно относятся к увеличению брендов производителей, однако с возрастающей тревогой следят за разрастанием SKU внутри брендов. Доказано, что количество брендов на полках положительно сказывается на выборе покупателем магазина, но большое количество SKU в бренде оказывает слегка отрицательный эффект


. Наши собственные исследования показывают, что количество SKU в магазине ниже 1000 и выше 40 000 может иметь для ритейлера скорее отрицательный, чем положительный эффект.

• Роль качества: качество опыта совершения покупок дает меньше сравнительных преимуществ, чем качество опыта использования/потребления купленных брендов, однако все же может оказать воздействие. Предлагая новые дополнительные услуги (страховые, банковские услуги и др.), ритейлеры таким образом улучшают опыт шопинга и выходят на новые рынки. В то же время производители уже давно исчерпали все возможности для улучшения качества бренда, не связанного напрямую с продуктом.

• Значение цены: цена в гораздо большей степени важна для FMCG-ритейлеров, чем для производителей. Ритейлеры должны постоянно поддерживать конкурентоспособность цен и прилагать серьезные усилия, для того чтобы управлять нужным восприятием цен в сознании покупателей.




Ритейлеры и сегментация


Производители обычно осуществляют сегментацию следующим образом: они нарезают целевую аудиторию выбранного рынка на подгруппы с однородными потребительскими потребностями, чтобы прицельно адресовать им точно таргетированные предложения. Производители имеют возможность создать четко направленные предложения бренда даже для небольшой подгруппы потребителей и при этом получать прибыльные продажи. Например, шампунь Head & Shoulders предназначен (таргетирован) для потребителей с перхотью, которые составляют приблизительно 20 % от всего населения. Внутри этих 20 % возможна дальнейшая рентабельная сегментация. Head & Shoulders может быть успешно таргетирован на людей с чувствительной, жирной или проблемной кожей, с крашеными либо некрашеными волосами или с химической завивкой и т. д. В результате мы имеем 12 разновидностей этого шампуня.

Но ритейлер не может до такой же степени подразделять на сегменты своих покупателей на уровне бренда, т. е. собственной сети. Позиция ритейлера, который собрался таргетировать всего лишь 20 % потенциального рынка, уже достаточно зыбкая. Зона охвата магазина, т. е. возможное количество покупателей в обслуживаемом районе, и физическая пропускная способность, исходя из размеров здания, обусловливают его целевую аудиторию. Следовательно, эта аудитория достаточно разнородна, поскольку включает всех, кто живет в обслуживаемом районе.

Крупная сеть должна производить объемы продаж по всем линейкам товаров с учетом того, что основная часть расходов – на здания, персонал, товарные запасы – привязана к каждому конкретному магазину. А с учетом чувствительности ритейлера даже к небольшим изменениям объемов продаж, о которой мы говорили в главе 2, – чем больше покупателей в каждом магазине, тем лучше. Следовательно, сеть не может оттолкнуть какой-либо существенный сегмент покупателей, находящихся в ее зоне охвата, и должна стремиться извлечь максимум из продаж всем тем потребителям, кому легко добираться до ее магазинов. Фиксированные расходы магазина, который стремится заполучить 100 % покупателей в обслуживаемом районе, нисколько не отличаются от фиксированных расходов магазина, который намерен работать только с 20 % населения. В отличие от производителей, продолжающих ориентироваться на подгруппы, такую микросегментацию ритейлерам не позволяют проводить высокие фиксированные расходы и насущная потребность в повышении рентабельности.

Еще одна причина, заставляющая производителей (но не ритейлеров) заниматься гиперсегментацией, заключается в том, что лидирующему на рынке товарному бренду всегда угрожают нишевые бренды, отбирающие от него целевую аудиторию. Так, Head & Shoulders десятилетиями вкладывала средства, чтобы доминировать в сознании потребителей среди шампуней против перхоти. Однако, несмотря на это, бренд встревожен появлением еще более нишевых брендов, таких как Bumble and Bumble, предназначенных для восстановительной терапии кожного покрова. Без сомнения, это приведет к тому, что Head & Shoulders порадует нас 13-м по счету шампунем в своей линейке. И продолжение следует.

Однако нельзя атаковать, например, ведущего бразильского ритейлера Grupo P?o de A?ucar, запустив нишевой супермаркет, который оттянул бы от сети 20 % ее покупателей. Нельзя потому, что объективно невозможно предложить альтернативу всем покупателям Grupo P?o de A?ucar – экономически невыгодно построить столько же магазинов. L’Orеal может себе позволить выпустить шампунь Mixa bеbе, предназначенный для мам с детьми до 5 лет, а вот ритейлер не в силах открыть сеть, таргетированную на покупателей с маленькими детьми, т. к. там придется оборудовать ясли и помещения для переодевания. Ритейлер обладает некоторыми возможностями сегментации на уровне сети, однако набор этих возможностей весьма ограничен.

Барьером для сегментации предложений ритейлера на местном уровне становится само логическое построение сети. Ритейлер остережется слишком по-разному позиционировать свои магазины, потому что обоснованно побоится причинить ущерб сложившемуся имиджу сети и тем самым растратить свои огромные рекламные бюджеты. Если ритейлер захочет более точечно позиционировать каждый свой магазин для усиления конкурентоспособности на местном уровне, то он потеряет эффект масштаба с точки зрения маркетинга. Если же решит максимально увеличить доходы благодаря последовательной ценовой политике, общенациональной рекламе и централизованному стратегическому планированию, то должен будет забыть о поиске идеального позиционирования для каждого из своих магазинов и в результате получит набор одинаковых торговых точек. При сопоставлении «идеальные позиционирования» основных сетей трудно различить, потому что нацелены они на одних и тех же потребителей.

Ритейлеры (за исключением жестких дискаунтеров) чувствуют себя обязанными конкурировать по всем основным параметрам: всегда предлагать низкие цены, улучшать сервис и удобства магазинов, повышать качество/ценность продуктов. Сетям приходится создавать расплывчатый доброжелательный имидж, потому что их позиционирование должно привлекать все основные группы населения в зоне их охвата и, с другой стороны, потому, что один и тот же бренд должен оставаться привлекательным в разных непредсказуемых конкурентных ситуациях. Например, рекламный слоган одной из самых быстроразвивающихся сетей супермаркетов в Индии more.[15 - more (англ.) – «больше».] звучит так: «Больше качества. Больше выбора. Больше удобства. Больше ценности». Кто сможет на это что-нибудь возразить? Таким образом, производители могут себе позволить более точное позиционирование, ритейлеры же вынуждены позиционироваться по цене или культивировать расплывчатое зонтичное позиционирование.

Производители стремятся к тому, чтобы в сознании потребителей их бренды отличались от других. Их цель – дифференцировать свои бренды. В отличие от них конкурентоспособность позиции ритейлера определяется местоположением.

Представим себе следующую ситуацию: на окраине города открывается и успешно работает супермаркет, а конкурент решит открыть свой супермаркет в другом похожем городе за 150 км отсюда. Поняв, что первый ритейлер правильно сформировал предложение товара и позиционировал себя по отношению к потребителям, второй ритейлер полностью скопирует действия конкурента. На таком расстоянии прямая конкуренция между ними будет сведена к минимуму, и если население городов окажется сходным, значит, оптимальное предложение для одного города является оптимальным предложением и для другого.

На карте восприятия эти сетевые бренды являются клонами, напрямую конкурирующими между собой. В отличие от идентичных продуктов производителей, которые бьются друг с другом за объем продаж, идентичные по формату, качеству и другим предложениям торговые сети не конкурируют друг с другом напрямую, если они географически отдалены. Именно поэтому в больших странах, например в США, ритейлер HEB Grocery Company может процветать у себя в Техасе и на севере Мексики, при этом мало чем отличаясь от Wegmans на восточном побережье страны или от большинства из 100 с лишним региональных продуктовых сетей.

Жесткие дискаунтеры Aldi и Lidl очень похожи друг на друга и работают в одних и тех же странах, не вступая при этом в прямую конкуренцию между собой. Они конкурируют скорее за местоположение магазинов, а не за потребителей в той же самой местности. Жесткие дискаунтеры, конкурирующие исключительно по ценам, при этом не желают развязывать ценовые войны друг с другом. Это нашло отражение даже в структуре сети. Aldi основали два брата в 1946?г., но позже компания разделилась на две независимые части – Aldi Nord и Aldi Sud, каждой из которых управляет один из братьев. Разрыв произошел из-за непримиримого спора о том, продавать или не продавать на кассе сигареты. Кроме своей родной Германии сеть работает и в других странах. Любопытно, что за границей Aldi Nord работает на севере стран, а Aldi Sud – на юге. Каждый из братьев, наверное, хочет победить в споре, но они понимают, что лобовое столкновение в конкурентной борьбе уничтожит обоих.

Успешнее всего ритейлерам удается избегать общей однотипности магазинов с помощью сегментации – они создают магазины различных форматов на основе потребности в разных типах закупок (пополнение запасов, закупки на день-два, закупки на месяц и т. д.). Менее успешно сегментирование проходит по принципу премиальности – дискаунтер и магазин, предлагающий качественный выбор. Вкратце представим основные форматы магазинов.

• Жесткий дискаунтер. Спартанская атмосфера, обещание цен «ниже плинтуса» и предложение из 700–1200 SKU. Одним из первых подобных дискаунтеров в Европе 1970-х гг. стал Lidl, который и по сей день остается очень популярным. Некоторые ошибочно считают, что этот формат предлагает продукты низкого качества. На самом деле там продают товары хорошего, иногда наилучшего качества, но с минимальным выбором и сервисом.

• Магазины шаговой доступности (супереты, или мини-маркеты). Предлагают ограниченный выбор товаров, главным образом продуктов, с акцентом на полуфабрикаты. Цены здесь выше, что компенсируется удобным расположением и продленным графиком работы. Предлагается выбор из 3–4 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $1 млн. Самая успешная сеть такого формата в мире – это 7–11 (Seven Eleven).

• Супермаркеты. В основном продуктовые товары, больше равновесия между полуфабрикатами и продуктами для приготовления, качество по хорошей цене. Возможно наличие кулинарии, булочной, аптеки. Предлагают 15–30 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет по меньшей мере $2 млн. Крупнейшие сети – Foodworld (Индия) и Kroger (Северная Америка).

• Суперсторы. Это большие супермаркеты с расширенным непродуктовым ассортиментом, специализированными отделами и широким набором услуг, например химчисткой. Предлагают 40–60 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $12 млн, площадь торгового зала – 2500 кв. м и больше. Классический пример такого формата – ParknShop в Гонконге.

• Мегамаркеты. Продают главным образом металлоизделия, одежду, электронику и спортивные товары, а также сухие продукты. В этом формате присутствуют такие сети, как Wal-Mart и Target, в чьих магазинах насчитывается 60–100 тыс. SKU.

• Гипермаркеты (гиперцентры). Гибрид супермаркета и магазина массовой торговли. Торговая площадь – приблизительно 56 тыс. кв. м, в ассортименте большой выбор продовольственных и непродовольственных товаров. В наличии 50–150 тыс. SKU. Гиперцентры Wal-Mart – одни из крупнейших в мире. Площадь самого большого магазина такого формата в США составляет почти 87 тыс. кв. м, что равно площади пяти футбольных полей! Крупнейший гипермаркет Европы площадью почти 67 тыс. кв. м находится в ирландском городе Нейс и принадлежит Tesco. Он был открыт в ноябре 2010?г. Крупнейшим гипермаркетом Азии считается Giant Tiger в Шах-Аламе, Малайзия. Его площадь – почти 112 тыс. кв. м.

• Магазины-склады. Идею таких магазинов в США разработал Price Club. Члены клуба платят взносы и могут покупать приблизительно 4 тыс. товаров, которые продаются с минимальной наценкой в «голых стенах» на площади 3–4 тыс. кв. м. Товарооборот у таких магазинов гораздо выше, чем в среднем по отрасли, но выбор альтернативных брендов минимальный. Крупнейшими игроками в этой категории являются Costco и Sam’s Club. Несмотря на то что сеть Costco была основана в 1983?г., она входит в первую мировую десятку ритейлеров.

Для того чтобы максимально увеличить зону охвата различных категорий покупателей, ритейлеры используют разные форматы магазинов в пределах одного и того же города. В Бельгии у GB есть GB Maxi, GB Super, GB Partners, GB Express и GB Home Delivery (продукты с доставкой на дом); в Индии RPG group управляет Spencer’s Hyper, Spencer’s Super, Spencer’s Daily и Spencer’s Express; в Китае крупнейшая национальная сеть владеет Lianhua Supermarket, Lianhua Quik и Century Mart.

Для борьбы с жесткими дискаунтерами некоторые ритейлеры запустили собственные сети дискаунтеров. Первой ласточкой стала ED (Europa Discount), открытая Carrefour в 1978 г. (сейчас в сеть входят 6200 магазинов, расположенных по всему миру). В России X5 Retail Group в 2008?г. сперва запустила мягкий дискаунтер «Пятерочку», чтобы в 2009-м переформатировать ее в жесткий дискаунтер. В Австралии Coles открыла BI–LO, а в Канаде Hudson’s Bay Company приобрела Fields.

Однако сейчас быстрое естественное размножение сетей, в структуре которых представлены четко различимые бренды, становится устаревшим подходом. У такого подхода есть несколько недостатков, например, его маркетинг и реклама уступают по эффективности отдельной сети с разными форматами магазинов. «Застолбить площадку» очень выгодно при запуске новых форматов, если существует нехватка доступных и привлекательных мест для размещения любого формата в конкретном районе. Но даже если бы таких мест было в достатке, количество конкурирующих магазинов в данном районе будет ограничено необходимостью добиваться для каждого из них достаточного объема продаж. Содержание магазина обходится недешево, и ритейлеры, чтобы оправдать свои затраты. должны соблюдать приемлемую плотность распределения магазинов на территории. Нельзя размножать магазины, если предполагаемый объем продаж оказывается слишком низким.




Поглощение брендов в ритейле


Различия в возможностях ритейлеров к размножению своего бренда со всей очевидностью проявляются тогда, когда одна торговая сеть покупает другую. Если же один производитель покупает другого, то часто он делает это ради брендов конкурента, чтобы с их помощью завоевать долю в сознании потребителя. За это ценное пространство производитель платит больше, чем за материальные активы приобретенного конкурента. Многие знаменитые бренды, которыми сейчас владеют Unilever и Nestlе, были перекуплены и развиты именно таким образом. Может смениться производитель, как, например, Nestlе сменило Rowntree в качестве производителя Kit Kat, но никто не допускал и мысли о том, чтобы сменить название Kit Kat.

Когда же конкурента перекупает ритейлер, он должен решить, использовать ли репутацию, которой, вероятно, обладал купленный бренд или за счет него расширить зону охвата собственной сети. Как правило, выбирается второй вариант. До 1997?г. магазинов Tesco в Ирландии не было вообще. Тогда на рынке главенствовали несколько игроков, крупнейшими из которых являлись Quinnsworth и Dunnes. В 1997-м Tesco купила у Associated British Foods сеть Quinnsworth и Crazy Prices (крупные дискаунтеры, принадлежавшие Quinnsworth) и моментально начала «тескоизировать» свои новые приобретения.

Перво-наперво они изъяли товары с торговой маркой Quinnsworth и заменили их продукцией собственного бренда под девизом «Tesco в Quinnsworth». Одновременно открыли лишь один свой фирменный магазин, чтобы проверить, как их английский формат приживется в Ирландии. В Tesco быстро поняли, что они не смогут заменить самые продаваемые в Ирландии продукты на бестселлеры из английских магазинов: самым продаваемым чаем в Ирландии был Lyons, а не Tetley, консервированная фасоль Batchelors Baked Beans продавалась лучше, чем Heinz № 1 в Великобритании, и вместо Sprite ирландцы брали 7UP. Постепенно был сделан ребрендинг магазинов Quinnsworth, которые стали именоваться Tesco Ireland, с доведением их до стандартов Tesco, но при этом самыми продаваемыми брендами в них оставались ирландские. И наконец, название сети не так давно было окончательно изменено на Tesco. Бренд Quinnsworth, существовавший 25 лет, достался Tesco бесплатно. Сеть заплатила за недвижимость, за удачное расположение магазинов и за их покупателей, но не за сам бренд.

В отличие от продуктовых брендов производителей здесь действует другой механизм, поскольку и реальный рынок другой. Два бренда зубной пасты могут уживаться рядом на полке и продаваться, не покушаясь на продажи конкурента; слияние же их в один бренд может дать лишь небольшую экономию, что не имеет смысла при потере одного из сегментов потребителей. Стимул же для покупки одной сети другой состоит в том, что в результате консолидации расширяется зона охвата. В этом случае приобретающая сеть значительно выигрывает, потому что наращивает свою критическую массу[16 - Критическая масса – достаточное количество для эффективного достижения желаемого результата.].

Если сети неспособны достаточно четко себя позиционировать, то это еще не означает, что предпочтения у всех покупателей одинаковы. Одни требуют широкого выбора брендов, другие предпочитают удобство, некоторые чувствительнее всего воспринимают цены, а иные озабочены качеством свежей еды. Таким образом, ритейлеры не смогут с выгодой для себя обслуживать эти сегменты, развивая отдельные, сегментированные сети специализированных супермаркетов. Вместо этого нужно найти правильный баланс для удовлетворения пожеланий всех покупателей в рамках одного и того же магазина.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/bredli-dzhons/greg-teyn/torgovye-voyny-bitva-za-uspeh-na-prilavkah-i-onlayn/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Сноски





1


Речь об относительно недорогих товарах, которые быстро продаются, имеют недолгий срок службы и над приобретением которых потребитель, как правило, долго не задумывается.




2


Здесь и далее авторы ссылаются на сайты, активные на момент последнего издания этой книги (2012).




3


Цепочка создания ценности – совокупность видов деятельности фирмы (производство, маркетинг и др.), направленных на создание потребительской ценности, благодаря которой покупатель приобретает товар или услугу.




4


Позиционирование бренда – внедрение в сознание потребителя отличий одного товара от другого.




5


Стандартная цена – розничная цена, устанавливаемая продавцами для группы товаров, оптовая стоимость которых мало отличается и которые представляют одинаковую полезность для потребителя.




6


Трейд-маркетинг (торговый маркетинг) – донесение доступной информации о продукции через ритейлеров до потребителей.




7


Дженерик – товар, продаваемый под общим названием (например, хлеб) без привязки к определенному бренду.




8


Аккаунты – в данном случае клиенты/бренды/товарные позиции и т. д., с которыми работает компания.




9


Частная торговая марка (private label) – ТМ, владельцем которой является розничная сеть, заказывающая под нее производство товаров на стороне.




10


Коммодитизация – процесс перехода продукта из марочной категории в категорию рядовых продуктов.




11


Кодовое название программы США по разработке ядерного оружия.




12


Quick response (англ.) – быстрый отклик.




13


SKU (Stock Keeping Unit) – идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, используемая в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам.




14


Пермакультура (от англ. permanent agriculture) – система ведения сельского хозяйства, основанная на взаимосвязях, наблюдаемых в естественных эко-системах.




15


more (англ.) – «больше».




16


Критическая масса – достаточное количество для эффективного достижения желаемого результата.