Книга - Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта
Ирвин Ньюджент


Вначале Ирвин Ньюджент рассказывает о том, с какими трудностями он сам столкнулся, став руководителем, и как они пробудили его интерес к углубленному изучению эмоционального интеллекта.

В теории и на практике вы познакомитесь с четырьмя «китами» EQ.

Осознанность – способность распознавать, какие эмоции вы испытываете в тот или иной момент и какие сигналы посылает вам ваше тело. Плохо слыша себя, вы вряд ли сможете понять, что чувствуют другие люди.

Самоконтроль – «ящик с инструментами», который позволяет вам реагировать на ту или иную ситуацию наилучшим образом. Например, как вести себя, когда вы испытываете гнев? Или каким образом действовать, если яростью охвачен ваш собеседник? Расширяя свой инструментарий, вы научитесь не терять головы даже в самых неприятных, кажущихся безнадежными случаях.

Социальная чуткость – умение «считывать», что испытывает другой человек, и улавливать настрой коллектива. Это качество помогает понимать динамику отношений внутри группы.

Умение управлять отношениями – устанавливать связи между людьми, конструктивно разрешать конфликты, развивать способности сотрудников, принимать решения, учитывая мнения других.

В обширном приложении вы найдете дополнительные упражнения для развития всех аспектов эмоционального интеллекта.





Ирвин Ньюджент

Уроки лидерства – из паба. Сила эмоционального интеллекта



Irvine Nugent, PhD

Leadership Lessons from The Pub: Harnessing The Power of Emotional Intelligence to Build a Fully Engaged Workplace



© 2021 by Irvine Nugent, PhD

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ОАО Издательская группа «Весь», 2022


* * *


Моим родителям – Брайану и Терезе, моему другу Фреду и моим сестрам – Сьюзен, Энн, Кэтрин и Мэри, у которых я всегда находил любовь и поддержку







Предисловие


«Итак, дамы и господа, не будете ли вы так любезны допить свои напитки?» Пятнадцать последних посетителей смотрели на меня, улыбаясь, но никто даже не шелохнулся. «Итак, дамы и господа, не пора ли допить свои напитки?» – повторил я громче на случай, если в первый раз меня не услышали. И снова ни малейшей реакции. «Дамы и господа, вам что же – некуда идти или вас дома никто не ждет?»

И тут с улыбкой откликнулся Джон, завсегдатай паба: «Ах, милый Ирвин, если бы ты знал, что меня ждет дома, то не гнал бы вон, а дал бы еще выпить». Вот так и начались эти ночные попытки уговорить засидевшихся гостей покинуть паб, чтобы закрыть его вовремя.

Тридцать лет спустя в моем подчинении оказалось более 450 сотрудников. Как руководителю столь солидного коллектива, мне приходилось отвечать за концепцию, заниматься преобразованиями, проявляя собственную инициативу и контролируя чужую, улаживать конфликты, вести переговоры и заключать новые контракты, стараться повлиять на заинтересованные стороны, справляться с неуживчивыми сотрудниками и охранять спокойствие, даже если хотелось рвать и метать. Изо всех сил пытаясь соответствовать всем этим требованиям, я все чаще возвращался в паб, чтобы проанализировать мудрые житейские советы моих родителей.

Их самобытная ирландская мудрость и легла в основу этой книги. К ней добавились еще и выводы бесчисленных семинаров и тренингов для разного рода руководителей, где эти самые руководители рассуждали о проблемах, с которыми приходилось сталкиваться. Общаясь с ними, я понял, что пусть не все, но большинство наших затруднений решаемы, если позволить своему сознанию «пойти внутрь» и задействовать эмоциональный интеллект. С этой книгой вы совершите «кругосветное» путешествие по богатой культуре пабов Ирландии и вернетесь в офис организации, которой управляете, обогатившись ответами на многие тайные вопросы. Это будет поход за властью, который, как это ни смешно, может завершиться по старой ирландской поговорке: «Опыт – это расческа, которую мы получаем после того, как облысели».



    Ирвин Ньюджент
    Сентябрь 2020 г.




Глава 1. Не дождетесь, я отстроюсь снова!



В пятницу 30 марта 1973 года в сонной деревне Баллимагорри на севере Ирландии стоял прекрасный весенний день. Солнце уже клонилось к закату, было тихо, и единственный шум доносился из единственного паба, «Баллимагорри Армс». Мало кто представлял себе, какие ужасы ждут всех в ближайшие часы.

Владельцы паба, Брайан и Тереза, только что вернулись из поездки по магазинам в Белфасте. Тереза поспешно поднялась наверх: их семья жила прямо над пабом. Ей очень хотелось показать дочерям, Сьюзен, Энн, Кейт и Мэри, новое платье, которое она купила себе к свадьбе золовки, Морин. Брайан же торопился в паб помочь бармену: ведь тот весь день провел за стойкой.

Часом позже в паб ворвались двое боевиков в масках Ирландской республиканской армии (ИРА). Один, угрожая пистолетом, согнал всех посетителей к стене. Тем временем другой подошел к стойке, положил на нее бутылку с зажигательной смесью и поджег запал.

Бандит взглянул на Брайана и сказал: «У вас есть пять минут, чтобы убраться, потом она взорвется. Если кто-нибудь попытается ее сдвинуть, полыхнет сразу».

После того как боевики ушли, посетители стремглав бросились к передним дверям. Брайан рванул по черной лестнице, чтобы предупредить Терезу и дочерей, которые все еще болтали в гостиной, после чего кинулся в комнату спящего шестилетнего сына, схватил того с кровати и ринулся вон, вниз по лестнице, через боковую дверь на другую сторону улицы. И только тут с облегчением увидел, что Тереза с дочерьми тоже благополучно выбрались наружу.

В этот момент раздался такой мощный взрыв, что со здания слетела крыша. Огонь мгновенно распространился по всему дому. Брайан, Тереза и дети неотрывно смотрели, как у них на глазах сгорает все их имущество. По-прежнему крепко прижимая сына к груди, Брайан с вызовом поднял сжатый кулак и молча выкрикнул: «Не дождетесь, я отстроюсь снова!»

Брайан – это мой отец, и я до сих пор помню тот его сжатый кулак.

В 1973 году «Смута» в Северной Ирландии вступила в новую, более опасную фазу. С 1969 по 1998 год весь мир с ужасом наблюдал, как эту прекрасную, полную древнего волшебства землю раздирает насилие, порой граничащее с гражданской войной, которую эвфемистически называли «Смутой». А назревал конфликт десятилетия, если не столетия. В 1960-х годах маршей за гражданские права становилось все больше, народ требовал, чтобы протестантское и юнионистское большинство прекратило дискриминацию католического и национального меньшинства.






Рис. 1.1. Руины «Баллимагорри Армс» после взрыва в 1973 году



Этот конфликт был вдохновлен движением за гражданские права в Соединенных Штатах [1]. Действительно, во время маршей в Северной Ирландии протестующие часто пели песню протеста «Преодолеем!», этот краеугольный камень каждого американского марша за гражданские права, основанную на старом евангелическом гимне. К концу 1960-х годов с появлением с обеих сторон межконфессионального разделения военизированных групп протесты приобрели жестокий и смертоносный характер. Со стороны националистов – ИРА; со стороны профсоюзов – ОДС (UVF, Ольстерские добровольческие силы).






Рис. 1.2. Фасад «Баллимагорри Армс» после взрыва. Выгоревшая рама на верху слева – окно моей спальни



После того ужасного взрыва в пабе мать исчезла на несколько дней. Позже мы узнали, что она была беременна шестым ребенком, но из-за острого стресса, вызванного взрывом, у нее случился выкидыш. Нас с сестрами расселили по домам соседей, пока не найдется новое жилье. Каждый справлялся с ситуацией по-своему.

Мне эта трагедия принесла бешеную известность в школе. О взрыве рассказали в новостях по Би-би-си – и в деревне, и в школе только об этом и говорили. Вернувшись в класс, я стал главной достопримечательностью. Нас показывали по телевидению, и я был самым знаменитым шестилеткой.

Отец в глубинах души нашел искру, которая вдохновила его сдержать обещание и восстановить паб. Да, ему было бы легче загореться праведным гневом и начать мстить или свернуться калачиком и объявить о поражении, но он решил строиться заново. В первые же дни после взрыва он начал действовать с полной невозмутимостью. Приобрел палатку и установил ее на парковке рядом с пабом, а также закупил новую партию напитков. Люди из деревни, воодушевленные спокойной решимостью отца, приносили столы и стулья и старались помочь, чем могли.

Пятница 6 апреля, всего через неделю после взрыва, стала днем волшебства. С одной стороны были руины сгоревшего паба с барной мебелью, обугленной и покоробившейся от жара. А с другой, посреди парковки, возвышалась сиявшая изнутри палатка, наполненная людьми. Со всех сторон лились звуки разговоров, смеха и музыки: жители деревни принесли свои инструменты и продолжали веселиться как ни в чем не бывало.

Спокойная решимость отца оказалась заразительна; вся наша деревня уловила излучаемую им силу и надежду на восстановление. Эта тихая, но мощная решимость оказалась идеальным ответом тем, кто пытался уничтожить дух нашей деревни. Баллимагорри проявлял как худшие человеческие качества, так и лучшие. Коллективная стойкость напомнила, насколько силен человеческий дух. Если поразмыслить, то реакция отца на разрушение паба была первым случаем, когда я увидел силу и влияние лидерства.






Рис. 1.3. Семейная фотография, 1974 год, через год после теракта. Слева направо: мой отец Брайан, добрый, нежный великан; мои сестры Энн, Кейт, Мэри и Сьюзен; моя прекрасная мать Тереза, чья сила и спокойная решимость поддерживали с скрепляли нас в самые мрачные дни; в центре сижу я, младший ребенок и единственный мальчик



Отец действительно заново отстроил «Баллимагорри Армс». Через год после взрыва он открыл совершенно новый паб, больше и лучше прежнего. Однако было и существенное отличие: новый дом для нас он поставил на другом конце парковки, отдельно от паба. На всякий случай. В последующие годы он купил и продал еще три паба. Этот бизнес сыграл значительную роль в коллективном опыте моей семьи. Мы с сестрами выросли, работая в пабе. Сначала мы собирали пустые стаканы, со временем принялись сами подавать напитки и наконец стали управлять пабом. Отношения с нашим семейным заведением сложились у нас по типу любви-ненависти. Рабочие часы были долгими и тяжелыми, но паб оставался огромным источником веселья и развлечений и для меня, и для сестер.




Паб: ирландский феномен


Паб – это особенное, чисто ирландское заведение, корнями уходящее в эпоху ранних кельтов. В одном из самых древних кельтских поселений, существовавших еще 2570 лет назад, археологи обнаружили центральное место сбора, в котором находилась пивоварня, способная производить большое количество пива. Они также откопали обугленные зерна ячменя, свидетельствующие о том, что пиво получалось темным, дымным и слегка кисловатым.

Как известно, именно ирландцам Томас Кэхилл приписывает спасение цивилизации и даже документально подтверждает видение святого Патрика о строительстве монастырских центров [2]. Это видение стало реальностью, а монастыри сделались центрами науки, культуры и процветания. Монахи скопировали все великие классические греческие, латинские и языческие тексты. Когда Европа погрузилась во тьму Средневековья, книги были уничтожены вместе с историей и знаниями. После Средневековья ирландские монахи основали монастыри по всей Европе. Они принесли с собой ирландскую страсть к обучению, а с нею – и сохраненные книги, и умение эти книги печатать, и знания. Кэхилл отмечает, что без этих монастырей «на Западе погибла бы не только грамотность, но и привычка мыслить» [3].

Но, помимо любви к знаниям, книгам и христианской вере, монахи разнесли по всей Европе и ирландское пристрастие к пиву. Вероятно, самым известным ирландским монахом-миссионером был Колумбан (540–615 гг. н. э.). Он родился недалеко от Дублина в середине VI века и, разъезжая из Ирландии в Европу с двенадцатью товарищами, был одним из первых монахов-миссионеров. Позже во Франции он основал аббатство Люксёй, а в Италии аббатство Боббио. Колумбан написал один из самых известных сводов монашеских правил, регламентирующих образ жизни братии. Эти правила были очень строгими, но употребление пива не запрещалось. Правда, покаяние все-таки требовалось – когда пиво расплескивали.

Утверждают, что Колумбан, посещая один из своих монастырей, даже совершил чудо с пивом. Он увидел монахов, трудящихся в поле, и пригласил их к трапезе. Хотя было всего две буханки хлеба и немного пива, после того как он вознес молитву, еды вдруг хватило на всех. Конечно, в этой легенде явно слышны отголоски чуда Иисуса с хлебами и рыбами, за исключением того, что рыбу заменили пивом.

В VII веке древнеирландское право называлось «брегонским законом», или «законом брегонов»[1 - Брегоны у кельтов – это судьи, вещатели права, хранители формул и обрядов. – Примеч. пер.]. Этот закон во многом опередил свое время официально сформулированным сострадательным отношением к людям. Согласно ирландской традиции гостеприимства, в одной части закона требовалось, чтобы любой хозяин, не задавая вопросов, кормил всех, кто с нуждой приблизился к его двери. Другая часть того же закона повелевала каждому местному вождю (главе клана) держать собственного бруигу, или пивовара. Вождю вменялось иметь бруидеан, или убежище (общинный дом), где поят пивом и где следовало оказывать гостеприимство всем нуждающимся. Далее в законе говорилось, что в общине должны всегда иметься наготове «никогда не пересыхающий котел, ночлег для путников и радушие для всех» [4].

В X веке святая Бригитта творила с пивом собственные чудеса. Однажды, наведавшись в лепрозорий, она с огорчением узнала, что у обитателей кончилось пиво. В эпоху, когда вода часто была небезопасна для питья, пиво считалось более безвредной альтернативой (в нем и в самом деле не кишело столько микробов). Бригитта нашла ванну, полную воды, и превратила ее в пиво для болящих. Она также написала одно из самых известных стихотворений X века, которое начинается так:

Хотелось бы мне самого Бога озером пива одарить.
Да чтоб воинство небесное
Угощалось им
Веки вечные.

А заканчивается:

А я б сидела с мужчинами, женщинами и Богом
У того пивного озера.
И мы пили бы вечно за здоровье друг друга,
И каждая капля была бы молитвой.

С вторжением норманнов в Ирландию в XII веке уже существующая традиция бруидеанов дополнилась норманнскими пивными с элем. Именно эта новая традиция и положила начало питейным заведениям (от которых и произошло слово «паб»). Действительно, самый старый паб в Ирландии, «Медная голова» (Brazen Head), находящийся в Дублине, был основан в 1198 году. Он по-прежнему работает, и там можно послушать не только замечательную музыку, но и всевозможные новости и побасенки, а также угоститься пинтой-другой отличного «Гиннесса». При ремонте в 1970 году рабочие откопали монеты разных стран, датируемые временем основания паба, которыми расплачивались путешественники, посещавшие это заведение.

Традиция пабов глубоко укоренилась в ирландской культуре. Как видно из этого краткого экскурса в историю, его функции были куда шире, чем просто разливать пиво и другие напитки: паб служил координационным центром сообщества. Он был местом для встреч, местом отдыха путников, местом, где были рады всем и где рождались и расцветали великие музыкальные и устные традиции.




Паб: «Третье место»


В своей книге «Третье место» социолог Рэй Ольденбург пишет о «Великом хорошем месте» – третьем по счету после дома и работы, в котором человек может проводить время [5]. Он отмечает, что именно «третьи места» необходимы, чтобы люди чувствовали там себя хорошо, строили крепкие взаимоотношения и создавали устойчивые сообщества. По словам Ольденбурга, такое место отличают несколько универсальных свойств: оно должно восприниматься как второй дом вдали от основного; там присутствующим должно быть обеспечено ощущение тепла и принадлежности; там всегда должны быть завсегдатаи, а общее настроение – игривым в духе веселых разговоров; и, наконец, социально-экономический статус там не в счет, а все должны быть равны. По этим критериям паб весьма подходит на роль «третьего места».




Как сюда вписывается умение руководить?


Впервые прочитав название этой книги, вы, возможно, задались вопросом, какое отношение к пабу имеет умение руководить. В конце концов, для многих паб – это место, куда они приходят, чтобы забыть о работе. Тем не менее паб является одним из старейших видов бизнеса, сохранившихся до сих пор. Его история богата уроками для руководителей и предприятий.

Четыре характеристики (из восьми у Ольденбурга), которые я привел выше, можно с легкостью истолковать с позиции не только посетителей, но и персонала и руководителя, исходя из некоторых наиболее важных современных организационных и управленческих проблем.

Ощущение второго дома. Люди хотят заниматься работой, которая им действительно небезразлична, и знать, что их усилия приносят реальную пользу всей команде, руководству и компании в целом.

Завсегдатаи. Чтобы талантливые работники не торопились увольняться, им необходимо испытывать на рабочем месте чувство принадлежности, которое организация и должна обеспечивать.

Игривое настроение и веселые разговоры. Процветание любого предприятия зависит от того, достаточно ли комфортно чувствует себя каждый сотрудник, чтобы вносить свой вклад, делиться идеями и обсуждать их.

Место, где все равны (уравнивающее пространство). Когда персонал уверен, что руководство ценит опыт, культуру и уникальные качества каждого, а на рабочих местах процветает разнообразие, у такого предприятия открываются новые перспективы, люди охотнее идут туда работать и трудятся лучше, предлагая больше инноваций и обеспечивая предприятию более высокую прибыль.

Как создать такое пространство в организации? Что должен делать руководитель? Эти вопросы и стали основой моей книги. В ней я хочу поделиться семью уроками управления пабом, которые обращены непосредственно к современным руководителям.



Урок № 1. Задавайте тон

Обстановка на рабочих местах во многом зависит от настроения руководителя и тона, который он задает.



Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если вы сильно взвинчены

У руководителя каждый день, да и не по разу, случаются ситуации, которые доводят его до белого каления. Однако можно не заводиться и не пребывать постоянно во взвинченном состоянии, а самому выбирать, как реагировать.



Урок № 3. Сформируйте общность

Руководителю, который хочет, чтобы сотрудники на рабочих местах ощущали единение и принадлежность организации, следует начать с себя, показать пример.



Урок № 4. Станьте шончаем («сказителем»)

Рассказывание историй (сторителлинг) способно заинтересовать сотрудников и помогает им увидеть в своей работе более глубокий смысл.



Урок № 5. Будьте мостом, а не стеной

Пример руководителя способен превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.



Урок № 6. Держите пространство

Руководитель поможет своему предприятию справиться с любыми трудностями, сделав его более устойчивым. В основе такой устойчивости лежит способность создать пространство, в котором у любого желающего будет возможность посмеяться, проявить оптимизм и выразить сложные эмоции.



Урок № 7. Станьте для людей «местом силы»

Хороший руководитель одним своим присутствием способен помочь сотруднику понять самого себя, собственное настроение, душу и разглядеть новые горизонты.

Прежде чем вникнуть в эти семь уроков, давайте проанализируем, почему руководство – такая сложная задача и как эмоциональный интеллект поможет ее решить. Я также покажу вам, как моя собственная жизнь и опыт привели меня к таким выводам.




Глава 2. Не для слабых духом



Когда я говорю людям, что вырос в пабе, на их лицах мгновенно появляется улыбка и следуют ответы вроде: «Ух ты, наверное, это было ужасно весело», или «Вот ведь повезло – пей сколько хочешь прямо дома, да еще и задаром». У них идеалистическое представление о том, что значит жить и воспитываться в пабе. Реальность, конечно, сильно отличается. Барный бизнес – вещь нелегкая: он требует долгих часов работы, умения угодить любому посетителю и выйти на достаточную прибыль. Чтобы выжить и процветать, требуется умелое руководство.

И добиться этого можно. Люди быстро просчитывают все преимущества работы. Однако, поработав с разными руководителями в качестве инструктора, тренера и лектора, я могу честно сказать, что руководить – это работа не для слабых духом. Чтобы выступить вперед и быть готовым встать «на линию огня», требуется мужество. Для меня было честью и привилегией сотрудничать со многими руководителями, которые боролись за себя и свои задачи, стараясь принимать правильные решения и создавать такие условия для работы, которыми можно было бы гордиться.

Почему руководить так сложно? Прежде всего потому, что внешняя реальность, в которой приходится жить всем организациям и предприятиям, нынче постоянно меняется. Эта изменчивая среда требует от руководителей сложной реакции, основанной на силе их эмоционального интеллекта.




Внешняя реальность: VUCA-мир


В начале 90-х годов прошлого века специалисты Министерства обороны США разработали концепцию для понимания процессов, происходящих в мире после окончания холодной войны, и сутью этого инструмента стала аббревиатура VUCA (Volatility – нестабильность, Uncertainty – неопределенность, Complexity – сложность и Ambiguity – неоднозначность). Подчеркиваемая изменчивость среды прекрасно объясняет трудности, с которыми приходится сталкиваться организациям и их руководителям.

V – Нестабильность. Нынешняя среда не просто изменчива: руководители сталкиваются со все возрастающей скоростью изменений. Причем ни предсказать, ни контролировать эти изменения почти невозможно. В первой половине 2020 года, с распространением вируса COVID-19, руководителям приходилось реагировать на ситуацию, которая менялась даже не ежедневно, а ежечасно. Трудные решения надо было принимать в условиях ограниченной информации. Следует закрываться или продолжать работу? Как лучше защитить своих сотрудников? Как это повлияет на цепочку поставок?

U – Неопределенность. В изменчивой среде нет конкретных тенденций или закономерностей, поэтому очень трудно предсказать, что произойдет. Никто не в состоянии точно предвидеть, что принесет завтрашний день. Однако руководители должны быть готовы даже к неопределенности и гипотетическим ситуациям.

C – Сложность. Мы работаем в динамичной среде, где все связано со всем и со всеми. Информация-то по-прежнему доступна, но ее становится все больше и больше, и она все сложнее и сложнее. Это ошеломляет и мешает понимать ситуацию.

А – Неоднозначность. В результате огромного объема информации люди недопонимают происходящее, путают причину и следствие, перестают адекватно воспринимать ситуацию, возникает конфликт интересов. Решения перестают укладываться в бинарные рамки «да/нет». Мы вступили в мир множества оттенков, в котором у руководителей не получается дать однозначный ответ, поскольку полученная информация подразумевает множество вариантов.




Внутренняя реакция


В этом новом мире руководители подвергаются неимоверному давлению, и, чтобы успешно ориентироваться в изменчивой среде, им требуются новые навыки. Я стал все чаще замечать, что, сталкиваясь с различными видами давления, руководители начинают реагировать очень остро, срываются. Такое постоянное воздействие эмоционального триггера способно свести на нет все усилия и привести к неверным решениям. Руководители должны непременно учитывать эти новые нормы условий труда.




Обновляйте оборудование (технику)


Много лет назад я с огромным удовольствием приобрел для своего компьютера новую графическую программу. Программное обеспечение тогда распространялось еще на компакт-дисках. Я установил программу и начал пользоваться. Однако вскоре стало очевидно, что программа работает неправильно, и на работу уходило неимоверно много времени. Пытаясь исправить ситуацию, я вскоре обнаружил, что проблема была не в программном обеспечении, а в «железе», то есть в самом компьютере. Чтобы новая программа работала хорошо, следует сначала обновить под нее компьютер.

Этот пример прекрасно иллюстрирует, почему так важен именно эмоциональный интеллект. В 2018 году разные организации в США потратили на обучение почти 90 миллиардов долларов. Руководителей приглашали пройти курсы усовершенствования по всем видам навыков, от продаж до стратегического мышления. Если провести параллель между этими курсами и программным обеспечением, то станет понятно, что, какими бы замечательными ни были курсы, если не обновить аппаратуру, то есть пока руководитель не расширит свои интеллектуальные возможности, никакие новые знания не дадут ожидаемого эффекта. А как руководителю расширить свои возможности? Повышая эмоциональный интеллект.




Что такое эмоциональный интеллект?


Я предлагаю желающим тренинг по эмоциональному интеллекту, во время которого задаю разные вопросы. Один из них звучит так: «Какими качествами запомнился вам один из самых незаурядных руководителей, с которым вы работали?» И вот как мне отвечали на протяжении многих лет:

• Непоколебимым спокойствием, невзирая ни на какое давление.

• Добросердечием.

• Сострадательностью.

• Умением мотивировать.

• Умением научить и наставить меня.

• Способностью слушать без осуждения.

• Оптимистичностью.

• Решительным настроем.

Что общего в этих ответах? Почти все они относятся к проявлениям эмоционального интеллекта.

Эмоциональный интеллект – это способность распознавать, понимать и контролировать собственные эмоции, а также распознавать и понимать эмоции других и влиять на них. Впервые этот термин ввели психологи Питер Сэловей и Джон Мейер, а Дэниел Гоулман в книге «Эмоциональный интеллект» в 1996 году его популяризировал [6].

С тех пор было создано немало моделей эмоционального интеллекта, но большинство из них можно свести к четырем основным компонентам.






Рис. 2.1. Четыре составляющие эмоционального интеллекта



1. Самосознание

«Как самочувствие?» Сколько раз на дню мы задаем этот вопрос разным людям? В большинстве случаев ожидая простого ответа: «В норме». Однако, если вы хотите добраться до сути самосознания, вопрос-то действительно важен. Как вы себя чувствуете? Способны ли вы отличить одну эмоцию от другой? Способны ли вы различить гнев, печаль, радость? Что это за эмоция? Вопрос не только в эмоциях, но и в их силе. Итак, спросите себя: я злюсь или просто обижен? Я разозлен, разъярен или даже вот-вот взорвусь? Первый аспект самосознания – это способность четко отличать одну эмоцию от другой, а также степень их интенсивности.

Второй элемент самосознания – это способность воспринимать физиологические сигналы своего тела. Ведь очень часто мы попросту игнорируем сигналы, которые тело дает нам в разгаре эмоции, еще до того, как эту эмоцию осознаем. Способность замечать, что наше тело напряжено, или сердце забилось быстрее, или мы задышали глубже или прерывистее, может дать ценную информацию о том, что на нас надвигается эмоциональная гроза.

Это подводит нас к последнему элементу самосознания – нашим эмоциональным триггерам. Как я упоминал ранее, мы живем в VUCA-мире – изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной среде, которая оказывает на нас огромное давление. Как следствие, на работе мы взвинчиваемся неоднократно. Поняв, почему так происходит и как внутри нас срабатывает эмоциональный триггер, мы сможем выбирать, как реагировать на эмоцию, лежащую в основе этого срабатывания.



2. Самоконтроль

Несколько лет назад я побывал на Гавайях, и если вы когда-нибудь там были, то знаете, что некоторые пляжи довольно трудно найти. Единственный способ добраться до них – смотреть на дорожные указатели и вскоре после нужного попытаться отыскать въезд. Правда, однажды мы попытались так добраться до определенного пляжа и безнадежно заблудились. Мы свернули в узкий переулок, думая, что он приведет к пляжу. Однако подъехали к небольшому домику и отдельно стоящему гаражу.

В гараже работал человек, вырезал деревянную миску. Мы спросили, как добраться до пляжа, и, пока он объяснял, меня совершенно очаровала миска, которую он вырезал. Я стал его расспрашивать, а он принялся рассказывать. В результате мы провели там два или три часа, пока он трудился. Рядом с ним стоял огромный сундук с разными инструментами.

В определенные моменты он вытаскивал оттуда один из них, чтобы что-то подправить, подрезать или подточить. Я поинтересовался, как он определяет, какой инструмент использовать, и он ответил, что это зависит от толщины дерева и от того, что требуется сделать в данный момент.

Это и есть самоконтроль. У нас тоже имеется ящик с инструментами, которые мы используем в определенный момент. Что мы делаем, когда в нас вспыхивает гнев? А когда охватывает грусть? Как реагировать на сердитого начальника? Какие чувства мы испытываем к сослуживцам, у которых ни к чему нет мотивации? Люди, обладающие эмоциональным интеллектом, способны вытащить из своего набора инструментов для самоконтроля такой, который поможет им лучше справиться с данной конкретной ситуацией.



3. Социальная чуткость

Социальная чуткость, в отличие от самосознания, направлена вовне. Это способность распознавать, что происходит с окружающими нас людьми. Внимательно всматриваясь в их лица, мы понимаем, какие эмоции они испытывают. Можно развить способность без особого труда считывать чужие эмоции и определять, счастлив ли, например, наш собеседник или просто прохожий, или опечален, злится или испытывает отвращение. Можно даже понять, не пытается ли он скрыть эти эмоции. О многом нам скажут язык тела, интонации, течение беседы и смысл используемых слов.

Немалую роль в социальной чуткости играет и сопереживание, поскольку именно оно помогает нам воспринимать и понимать чужие эмоции.

Наше внимание могут привлекать и целые группы: социальная чуткость помогает уловить настроение собравшихся, когда мы приходим, например, на заседание, и определить, меняется ли это настроение. Кроме того, именно с помощью социальной чуткости мы распознаем динамику отношений внутри группы. Как вы узнаете позже, мой отец, например, обладал удивительной способностью чувствовать, что происходит в зале, особенно если могли возникнуть проблемы.



4. Управление отношениями

Четвертая и последняя составляющая – это умение управлять отношениями с окружающими, в основе которого лежит так называемое социальное взаимодействие. Уловив коммуникативные сигналы от другого человека, вы можете мгновенно отреагировать, приспособиться. Управление отношениями подразумевает умение:

• устанавливать связи с другими людьми;

• плодотворно работать с отдельными людьми и группами;

• конструктивно разрешать конфликты;

• развивать способности других;

• принимать решения, учитывая чужое мнение и мысли.

Эта внутренняя работа лежит в основе развития способностей и умения руководить. Я действительно считаю, что лидерские качества развиваются изнутри наружу. Эту часть внутреннего развития нельзя пропустить, поскольку она расширяет возможности делать все остальное, что требуется от руководителя. Различные исследования изобилуют свидетельствами важности этой внутренней работы. Приводятся примеры и доказательства, что чем выше у руководителя эмоциональный интеллект, тем продуктивнее он работает, тем ниже у него текучесть кадров, тем выше степень вовлеченности сотрудников в работу и, соответственно, выше прибыль [7].




Как я развивал собственный эмоциональный интеллект


Как вы знаете из начала предыдущей главы, я рос в годы многолетнего конфликта в Северной Ирландии. И если других детей, родившихся в то же время, но в других местах, позже назовут беби-бумерами, то мое поколение получило прозвище «детей Смуты». Тот период оказал на меня влияние, которое сказывается до сих пор. Не хватит слов, чтобы описать все пережитое в те годы моего взросления: когда мне было шесть лет, взорвали наш дом и паб; в девять я видел, как в нашем доме укрывались раненые полицейские, попавшие в засаду; в одиннадцать на меня едва не рухнуло окно, разбившееся в школе после того, как на соседней улице взорвалась огромная бомба; все мое детство меня останавливали и обыскивали в каждом магазине, чтобы проверить, нет ли на мне взрывных устройств.

Одним из последствий этой атмосферы стало чувство страха и беспокойства, постоянно шевелившееся в глубине души и временами выходившее на первый план. Потребность в безопасности – причем в моем случае безопасности не только эмоциональной, а еще и физической – была определяющей и пронизывала все эмоции и ощущения.

Поэтому какая же это благодать – иметь перед глазами пример добросердечных и открытых родителей, которые с удовольствием умело развивают свое дело. Он показал мне, как можно жить совершенно по-иному. В стране, раздираемой ненавистью, гневом и насилием, родители защищали меня любовью и верой в то, что люди изначально все-таки добры. В стране, разделенной на враждующие племена, не способные общаться друг с другом иначе как на языке вражды и войны, в моем доме внизу был пример сообщества, где все веселились, дружили и принимали друг друга такими, какие есть.

Сопоставление продолжало играть роль в моей жизни, поскольку я стал лучше осознавать его. Меня не отпускало внутреннее напряжение, противоречие между поиском безопасности и стремлением закрыться, с одной стороны, и желанием все же рискнуть и открыться миру, исполнившись оптимизма, что все обернется к лучшему, с другой.

В восемнадцать лет я решил поступить в семинарию и стать католическим священником. Частично это решение было основано на желании помогать людям. Католическая церковь и вера были важной частью моей юности. Я всегда поражался материнскому благочестию и вере; это осталось с нею даже в самые тяжелые времена. Дядя, в честь которого меня назвали, служил священником во Флориде. Каждое лето, когда он приезжал в гости, его вполне земная радость и прагматический подход к жизни оказывали на меня сильное и благотворное воздействие. Однако следует честно признаться, что идея священства отвечала и моему стремлению к безопасности. Ведь мне, как священнику, будут гарантированы защита и забота. Жизнь станет предсказуемой, и мне не придется торить свой путь в мире, полном опасностей. Итак, я решил пойти по стопам дяди и отправиться во Флориду священником. И поступил в семинарию Дублинского католического колледжа Всех Святых (All Hallows College), основанного в 1842 году для обучения священников, которые сопровождали людей, бежавших от голода в Ирландии. Семинария по-прежнему существовала, и все, кто ее оканчивал, продолжали служить в разных местах по всему миру. В 1997 году меня рукоположили для служения в пяти округах на юго-востоке Флориды.






Рис. 2.2. Благословляю родителей после того, как меня рукоположили



Но в семинариях, как, впрочем, и во многих других колледжах, вас обучают профессии, но не реальному умению руководить людьми: в моем случае – религиозной общиной. Я вышел из семинарии, полагая, будто у меня есть ответы на все вопросы, и теперь с содроганием вспоминаю, насколько узкими были в те годы мои взгляды и восприятие.

Однако десять лет священства убедили меня, что жизнь далеко не черно-белая. Из человека, предлагавшего банальные ответы, я вырос в борца, готового сражаться за жизни людей, принимать ошибки и боль и сознающего силу молчаливого присутствия, когда у тебя не хватает слов или знаний для вразумительного ответа.

Мне приходилось участвовать в самой невероятной работе: я помогал беженцам во время гражданской войны в Гватемале, руководил местным отделением католической благотворительной организации, был пастором одной из крупнейших церквей в этом районе, насчитывающей 5000 прихожан. Проблемы были огромными. На чисто эмоциональном уровне священство – это нечто необычайное. Бывало, прямо с утра ликуешь по поводу крещения новой жизни; а позже тем же утром утешаешь скорбящих на похоронах; днем празднуешь любовь молодоженов на свадьбе, а вечером в кабинете консультируешь тех, чьи отношения распадаются. Это были настоящие американские горки эмоций.

Внешне я казался спокойным, но внутри бурлил поток, иногда вырывавшийся на поверхность – порой едва заметно, а порой проявляясь в более реактивном поведении: я не желал ничего слушать, обрывал все разговоры и избегал конфликтов. К счастью, рядом со мной все эти годы бок о бок шел очень мудрый, обладающий высокоразвитым эмоциональным интеллектом духовный наставник.

Мне пришлось усвоить весьма болезненный урок: несмотря на все имевшееся у меня образование и степени, когда дело доходило до понимания собственной эмоциональной жизни, я по-прежнему оставался неучем. Но постепенно я начал замечать и распознавать свои эмоции. Увидел, как на мою нынешнюю жизнь повлияли эмоциональные триггеры, коренившиеся в детстве. Стоило почувствовать угрозу, как следом возникало желание защититься и поискать безопасности – и я незамедлительно прекращал всякие разговоры и отношения.

Стоило начать углубляться в проблему, как возникла еще одна, которой я до сих пор избегал касаться, – моя сексуальная ориентация. Северная Ирландия – общество очень консервативное. Протестанты с католиками нередко ненавидели друг друга, но вместе они единодушно ненавидели геев. Хоть сам я о своей ориентации знал уже давно, говорить об этом слишком боялся, а священство обеспечивало тот образ жизни, при котором ни у кого никогда не возникало вопросов, почему я не женат.

По мере того как расширялось мое эмоциональное самосознание, я начал понимать, что, если хочу быть самим собой, мне придется воссоединиться с той частью себя, которую я во многом игнорировал и даже отторгал. Этот акт самовоссоединения в конце концов привел меня к тому, что я оставил священство. Я пришел к выводу, что хочу любовных отношений, а безбрачной жизни больше не желаю. Это было одно из самых трудных решений, но для меня оно было правильным.

Оставив священство, я шесть лет руководил учреждением социальной службы. Этот опыт помог мне понять, что, как бы хорошо я ни справлялся с различными задачами, недостаточная развитость эмоционального интеллекта время от времени все же мешала. Желание избегать конфликтов и конфронтации из-за глубоко укоренившейся потребности в безопасности привело к нескольким очень неудачным решениям. Тем не менее был виден и прогресс в том, как я справлялся с конфликтующими личностями и использовал имеющуюся у меня энергию для создания позитивной рабочей атмосферы.

В это же время я заканчивал докторскую диссертацию по управлению. Я изучал, как руководители справляются с вопросами ответственности и информационной открытости, особенно в период сильного кризиса. Исследование углубило мое понимание сферы эмоционального интеллекта и того, как он влияет на лидерство. С этих позиций передо мной вставала куда более важная и насущная задача: активно помогать руководителям развивать эмоциональный интеллект, чтобы оказывать большее влияние.

В 2013 году я принял еще одно важное решение: уволился с работы и переехал в Вашингтон. Мне хотелось основать собственную компанию, которая позволила бы мне сосредоточиться на этой новой задаче и конкретизировать ее. К тому же там жил мой близкий друг.

Вникая в эту новую работу, я понял, что путь руководителя – это не автобан, прямой как стрела. Работа приводила меня в офисы многих руководителей. Расширять эмоциональный интеллект непросто. Здесь не бывает решений на скорую руку. Сегодня тебе кажется, что у тебя все схвачено, ты со всем справляешься, а на следующий день с удивлением обнаруживаешь, что уже с утра взвинчен и «заведен». Я постоянно вспоминаю своих родителей, детство и отрочество, проведенные в пабе. Усвоенные там уроки научили меня не только управлять сотрудниками, но и, как выяснилось, находить общий язык с другими руководителями, с которыми доводилось работать. К тому же я уточнил малейшие детали этих уроков. Давайте же вернемся в Северную Ирландию и приступим к первому из них.




Глава 3. Устраивайте кутежи!





Урок № 1. Задавайте тон


Если хотите, чтобы ваш ирландский паб имел успех, в нем должно быть безумно весело. Если не будет ощущения кутежа, разгула, притом наивысшей пробы, паб просто не выживет.

Когда я в презентации говорю о разгуле, некоторые смотрят на меня с ужасом, как будто я имею в виду рассадник порока, полный наркотиков. Слова crack («наркотик») и cra?c («кутеж, разгул») звучат почти одинаково, но обозначают совершенно разные вещи.

Cra?c в переводе с ирландского означает «веселая атмосфера» и описывает обстановку в пабе и удовольствие, которое вы испытываете от пребывания там. Например, в кофейне с утра может состояться такой разговор:

– Привет, куда ходил вчера вечером?

– Привет! Да, заглянул в паб Дойла.

– Ну и как, весело (cra?c) было?

– Да, отлично покутили!

К тому же в каждом пабе кутят по-своему, в каждом свой разгул (cra?c). Этот таинственный ингредиент способен превратить скучный вечер в праздник с оживленными разговорами и весельем. Проблемы будут у паба и без хорошего кофе. В 2014 году Дэйв Инфанте написал в Thrillist статью о резком росте популярности ирландских пабов [8]. Если вы захотите открыть ирландский паб в своем районе, компании доставят вам все необходимое, от мебели до разнообразнейших атрибутов. Можно даже выбрать собственный стиль паба. Они, кстати, бывают трех основных разновидностей:



1. Паб «деревенский дом»

Как видно уже из названия, в этом дизайне стараются воспроизвести традиционный стиль ирландского деревенского дома. Деревянные балки и каменные полы напоминают, что первые пабы были обычным жилым домом, но настолько гостеприимным, что его стали воспринимать как местное питейное заведение. А чтобы привлечь клиентов, хозяин просто писал над дверью свою фамилию.






Рис. 3.1. Паб «Ржавая макрель», Каррик, графство Донегол, Ирландия



2. Паб-«лавка»

Этот стиль отражает традицию обычной деревенской бакалейной или скобяной лавки, которая одновременно служит пабом. В таком пабе есть полки с мылом, крупой, сахаром и скобяными изделиями, чтобы пробудить у посетителей воспоминания об этаком деревенском «универмаге», обеспечивающем все потребности селян.






Рис. 3.2. Паб «У Леонарда» в Лахардауне, графство Мейо, Ирландия. Один из немногих оставшихся пабов, в котором действительно есть магазинчик



3. Паб-«пивоварня»

Этот стиль восходит к традициям пивоварен XVIII века с булыжными полами и множеством атрибутов, напоминающих о пивоварне «Гиннесс» у Сент-Джеймсских ворот в Дублине.






Рис. 3.3. Паб «Герцог Йорский» в Белфасте, Северная Ирландия



После того как вы выбрали стиль своего паба, нужно найти наиболее подходящее место и заняться меблировкой. Вы обращаетесь в определенную компанию, и через два месяца вам привозят все для внутреннего обустройства паба. Все, можно открывать заведение и начинать руководить процессом. Звучит-то очень просто, но, увы, – на деле далеко не так. Управлять пабом – это не просто все правильно расставить. Многие из новых пабов потерпели крах в первые же полгода. И речь, конечно же, о том самом cra?c, любезном нам духе разгула. Интерьер может быть любым, какой придет вам в голову, но, если не будет хватать той самой дружеской теплоты, юмора и советов настоящего ирландского бармена, пиши пропало. Подлинность исходит не от мебели и не от атрибутов; ее привносит в атмосферу хозяин паба. Именно его умение задавать тон позволяет духу разгула разворачиваться во всей красе.

Мой отец от природы был человеком очень открытым. Он прямо-таки излучал искренность, которая окутывала всех окружающих. И прекрасно осознавал, что первостепенное значение имеет настрой, с которым он каждый день встает за стойку. Однажды он сказал мне: «В каком бы настроении ты ни находился, клиент вернет его тебе в течение часа». Как же он был прав.

Интересно, уж не на ферме ли отец этому научился. Он ведь не только пабным бизнесом занимался, но и управлял фермой, на которой в основном выращивали скот, пасшийся на полях. Отец любил оба своих занятия. Я же обожал наблюдать за коровами и мог часами заниматься этим. Когда мне было лет семь, отец установил на одном участке фермы электрический забор, чтобы коровы не забредали на соседний участок. Так вот, для семилетнего мальчика этот забор был чудом. Помню, как я спросил отца, что произойдет, если прикоснуться к забору.

«Сынок, если ты дотронешься до забора, рука обуглится и отвалится», – предупредил он меня с характерным для него сильным североирландским акцентом. Этого предупреждения было достаточно, чтобы напугать меня до чертиков. Однако страха хватило ненадолго, так как нет ничего сильнее детского любопытства. Помню, как я сидел у забора и трогал его палкой, чтобы посмотреть, не посыплются ли искры. И был сильно разочарован, когда их не было. Все еще опасаясь дотронуться до него, я надеялся, что к нему случайно прикоснется какая-нибудь корова. Что ж, однажды мое желание исполнилось. Одна из коров подошла слишком близко и задела забор. Она издала громкое мычание и рванула назад в центр поля. Самое интересное, что остальные коровы бросились туда же и сгрудились вокруг пострадавшей. Так вот, об забор стукнулась только одна, но ее страх, словно молния, ударил всех коров в поле.

Нам нравится верить в свою человеческую рассудительность, и это действительно так; однако к этим коровам мы куда ближе, чем может показаться. Как и те коровы, мы способны очень быстро улавливать чужие эмоции. Отец всегда знал, что обязан задавать тон в пабе и следить за тем, чтобы кутеж, cra?c, складывался как нельзя лучше. Проблемы, с которыми сталкиваются большинство руководителей – например, быть хозяином в баре и всем заправлять, – могут показаться незначительными и даже привлекательными, но на самом деле жизнь руководителя нелегка. Отцу хозяйничать в баре, безусловно, нравилось, но, как и большинство руководителей, он посвящал тяжелой работе долгие часы, о чем окружающие в большинстве своем и понятия не имели.

На самом деле моим родителям и четырем сестрам впервые отдохнуть всем вместе удалось лишь тогда, когда мне исполнилось тридцать. В то время я жил уже во Флориде, ожидал рукоположения, и они приехали меня навестить. Они только что продали паб и теперь могли разъезжать свободно. Раньше, пока отец владел пабом, кому-то из семьи всегда приходилось оставаться дома и присматривать за посетителями. В детстве я не раз видел: вот отец изрядно устал, и обслуживать клиентов – пожалуй, последнее, чего ему хочется в этот момент. Но стоит ему войти в паб, и он уже улыбается – искренне, дружелюбно, во весь рот; а поприветствовав посетителей, уже и выглядит не таким усталым, излучает позитивность и дружелюбие, которые наполняют паб. Помню, я наблюдал, как он работал с каждым клиентом: непременно перекидывался несколькими добрыми словами или смеялся. Он был катализатором великого разгула.




Эмоции заразительны


Проводя тренинги с руководителями самых разных организаций, я всегда говорю: руководитель в силах задавать тон. Задавать тон – это власть, о которой часто забывают. Так считаю не только я. Этот постулат подкреплен серьезными научными исследованиями. Теперь уже понятно, что наши эмоции заразительны. Мы буквально «схватываем» эмоции других людей. Эту особенность заражаться чужими эмоциями человеческие существа выработали в себе намеренно: она помогала им выжить.

Одной из самых важных зон мозга является лимбическая система, поскольку именно она отвечает за наши эмоции и связанные с ними поведенческие побуждения. Работает лимбическая система по принципу разомкнутого цикла, управляя эмоциями через нашу внешнюю связь с другими людьми. Почему этот навык был так важен для выживания? Представьте, что вы проходите мимо человека, который согнулся пополам от боли. Какова наша первая реакция? Мы инстинктивно захотим вмешаться и помочь, чем сможем. Если бы цикл был замкнутым, боль этого несчастного нас бы не затронула и мы прошли бы мимо. Точно так же, как и те коровы, мы способны почувствовать страх и тревогу других и быть готовыми к потенциальной опасности.

Конечно же, весь этот процесс происходит неосознанно. Судя по некоторым, весьма увлекательным исследованиям Университета Аалто в Финляндии, когда мы разговариваем с другим человеком и испытываем сильные эмоции, активность мозга обоих собеседников синхронизируется. Именно этот процесс синхронизации и помогает нам понимать друг друга [9]. А исследования Университета Колорадо в Боулдере указывают, что огромное значение имеют и прикосновения. В ходе этого эксперимента ученые обнаружили, что, когда кто-то сопереживающий держит за руку женщину, испытывающую боль, частота их сердечных сокращений и дыхания синхронизируется и ее боль постепенно снижается [10]. Эта физическая сторона (и процесс) сопереживания распространяется на все аспекты человеческой жизни, хоть дома, хоть на работе. Вот это явление мы и называем «эмоциональным заражением». Хотя слово «заражение» может ассоциироваться с чем-то негативным, оно применимо ко всем эмоциям, будь то гнев, печаль, страх, счастье или радость.

Воздействие эмоционального заражения становится еще более очевидным с учетом роли руководителя. Когда он находится в комнате, за ним внимательно наблюдают. Помню, как тренировал одну руководительницу, которой, по ее словам, пришлось в этой роли привыкать, в частности, к тому, что на собраниях люди высказывались, а затем смотрели на нее, чтобы понять, поддерживает она их слова или нет. А после собраний сотрудники часто ссылались на ее выступления и еще чаще – перевирали.

Слова этой руководительницы полностью соответствуют выводам ученых:

• Производительность сотрудников зависит от того, демонстрирует ли руководитель свое удовлетворение или недовольство [11].

• Негативные эмоции руководителя напрямую влияют на отношения и уровень доверия между сотрудниками [12].

• Руководители, которые при общении выказывали больше положительных эмоций, вызывали больше положительных эмоций и у сотрудников. Верным оказалось и обратное: сотрудники говорили, что сильнее расстраивались и были меньше удовлетворены своей работой, когда начальник изливал на них негативные эмоции [13].

Интересно отметить, что аналогичное влияние оказывают на своих коллег сотрудники, которые не занимают руководящей должности, но на которых равняются коллеги.

Дэниел Гоулман, человек, который ввел в обращение термин «эмоциональный интеллект», чтобы объяснить феномен эмоционального заражения на работе, использует образ большой кастрюли супа [14]. В суп, который «едят» все, каждый сотрудник предприятия ежедневно добавляет свою специю. Но самой ароматной и пряной является именно специя руководителя, от нее-то вкус супа сильнее всего и зависит. Каждый день на рабочем месте мы излучаем в общую атмосферу свои эмоции и настроения. Руководителям следует задавать себе простой, но глубокий вопрос: «А какую приправу сегодня я добавляю в наш общий „суп“?» Ответ на этот вопрос повлияет на события текущего дня. Приправа руководителя способна повысить или понизить удовлетворенность сотрудников и их производительность. А если взять более долгий срок, то от нее в немалой степени зависит и текучесть кадров.

Помню, как я наблюдал это явление на своей первой работе после окончания колледжа. Меня всегда восхищала и привлекала дипломатическая служба, и детской мечтой было стать послом. Я решил устроиться на летнюю стажировку и отправил резюме в один из местных органов власти недалеко от университета. Меня приняли, хотя, по правде говоря, давали лишь всякие мелкие поручения: принести-отнести почту да заварить чай. Мой друг Джерард уже работал там, и я спросил у него совета, как произвести на коллег хорошее впечатление. Он ответил, что мне нужно подружиться с Салли, администратором всего внушительного викторианского здания. Она была в курсе всего происходящего там. В течение следующих нескольких недель я всячески старался с нею подружиться. Делал комплименты ее нарядам и прическе и приносил чай непременно с двумя кусочками сахара, как она любила. На мое счастье, думаю, она просто пожалела неуклюжего двадцатидвухлетнего парня с ирландским акцентом.

Однажды утром, когда я проходил мимо ее стойки, Салли показала мне большой палец, поднятый вверх. Я понятия не имел, что она имеет в виду, поэтому ответил ей тем же жестом. В обеденный перерыв я столкнулся с Джерардом и спросил его об этом загадочном знаке. Он меня поздравил: мне удалось наладить контакт с Салли, так как большой палец был частью ее секретной системы обмена сообщениями. Если она его поднимала, это означало, что начальник пришел в хорошем настроении, а если опускала – в плохом. Позже я узнал, что последнее случается, когда, по наблюдению сотрудников, у босса «нелекарственный» день. И в зависимости от этих двух сигналов поведение людей заметно отличалось. В благоприятный день двери в коридор были открыты, и я, принося почту, слышал разговоры и смех. В плохие же дни все сидели тихо, как мыши под веником.

В коридорах висела тишина. Двери были закрыты, и в воздухе чувствовалось напряжение. После обеда многие не возвращались на рабочее место, а до конца дня где-нибудь прятались.

Мораль сей истории такова: руководители способны каждый день создавать в коллективе как положительную, так и отрицательную атмосферу. В 2020 году мы увидели, как на наше поведение влияет невидимый глазу вирус COVID-19. Так и с эмоциями: они невидимы, но стоит нам оказаться в помещении, и мы можем уловить чужие эмоции. Поэтому в силу своего положения руководители должны очень хорошо осознавать эмоции, которые распространяют каждый день.


Действия после урока

В конце каждого из семи уроков есть два раздела, которые помогут вам обдумать прочитанное и оценить себя в соответствии с содержанием главы.



1. Выводы по уроку

По приведенному в таблице ниже примеру оцените свои эмоции, чтобы определить, в каких областях эмоционального интеллекта вы сильны, а какие нуждаются в развитии.








2. Инструментарий к уроку

К нему относятся упражнения и практики, связанные с вопросами, на которые вы только что ответили. Эти инструменты и действия помогут развить и укрепить области, упомянутые в предыдущей главе. Найти эти упражнения можно в Приложении.



Выводы по уроку 1

Подумайте о том, как вы обычно разговариваете и каким (какой) «заявляетесь» на работу. Вспомните примеры из своего опыта. Отметьте крестиком тот вариант, который отражает вас лучше всего.








Инструментарий к уроку 1

1.7-секундная «перезагрузка».

2. Просканировать тело.

3. Осознанно приходить на работу и домой.

4. Что такое самосознание и почему оно важно?




Глава 4. Я взвинчен! Почему?





Урок № 2. Выбирайте, как реагировать, даже если взвинчены


Случалось ли вам когда-нибудь соглашаться на что-то, а всего через несколько часов жалеть об этом? Именно это произошло со мной 23 июля 2002 года. Мне позвонил Генри, председатель совета директоров местного филиала национальной организации.

«Ирвин, мне поручили сообщить, что совет директоров только что единогласно решил предложить вам должность генерального директора». Для меня, который мечтал возглавить организацию, это были волшебные слова.

Без малейшего колебания я ответил: «Генри, я польщен вашим доверием и с нетерпением жду возможности работать с вами и остальными членами правления». Позже в тот же день, когда я задумался о 450 сотрудниках, которые входили в эту организацию и за которых мне теперь предстоит отвечать, мое предвкушение сменилось легким беспокойством.

Первый день на новой должности оказался еще беспокойнее. Может быть, с вами такого и не случалось, но организация, которую мне так восхваляли во время собеседования, оказалась далека от восторженных описаний. Кадровые проблемы, которые попросту замели под ковер, теперь стали поднимать уродливые головы и стучать в мою дверь. Большинство сотрудников пребывали в постоянном напряжении из-за слухов о том, что неизбежны серьезные сокращения бюджета. Финансовые показатели были намного хуже, чем предполагалось, а доходы сокращались уже три года подряд. Более того, в коллективе бродила мысль, будто с назначением нового директора эти проблемы каким-то чудесным образом разрешатся сами собой, вот только волшебной палочки мне никто не дал.

Готовясь к первому заседанию правления, я испытывал все большую неловкость. Правление, которое, как мне сказали, «единогласно» одобрило мою кандидатуру на эту должность, было далеко не единодушным; на том заседании они разделились: шестеро было за, но пятеро – против.

Я только что внес некоторые изменения в организацию, и это вызвало заметное сопротивление. Более того, ропот проник в зал заседаний и дошел до восприимчивых ушей. Наконец-то у членов правления нашлась тема, безоговорочно объединившая их всех: общее разочарование и враждебность по отношению ко мне. Я чувствовал себя студентом в кабинете директора. Ситуация меня так взбудоражила, что я застыл, словно беззащитное животное, которое терзают стервятники. Помню, как сбежал с собрания, добрался до ванной, и меня вырвало. Когда я добрался до офиса исполнительного директора, женщина взглянула на меня и воскликнула: «Господи, как же все плохо!»

К счастью, на следующей неделе мне предстояло ехать в Ирландию на свадьбу, а ничто так не утоляет печали, как ирландская свадьба. На следующий день после свадьбы мы с отцом решили пойти в паб, чтобы выпить и поболтать. Пока мы усаживались за стол, я стал рассказывать ему свою печальную историю. Он слушал и улыбался. У него была удивительная способность так слушать и выказывать заинтересованность, присутствовать, словно в данный момент вы были для него единственным человеком в целом мире. И я помню его слова: «Ирвин, похоже, тебе дают понять, что ты не больно-то пришелся ко двору. Однако помни: ты человек, уверенный в себе, и сам выбираешь, как на все это реагировать». Конечно, он был прав. На том заседании правления я разозлился и отреагировал на ситуацию как на угрозу. Я не стал анализировать свои эмоции, а попросту замкнулся и в результате выбрал не ту реакцию.

Отец продолжал рассуждать о том, что в пабе, как и дома, люди отлично умеют заводить друг друга, нажимая нужные кнопки. Реагировали все его клиенты. Однако через некоторое время он заметил, что все они реагируют на разное и по-разному. Джонни, например, замолкал и уходил в себя, а на его лице появлялась грусть. Микки ершился и начинал возражать. Мэри обычно отшучивалась, но отец видел, что ей больно.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=68352959) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Сноски





1


Брегоны у кельтов – это судьи, вещатели права, хранители формул и обрядов. – Примеч. пер.