Книга - Техника продаж крупным клиентам. 111 вопросов и ответов

Техника продаж крупным клиентам. 111 вопросов и ответов
Евгений Колотилов

Радмило М. Лукич


В книге известных бизнес-тренеров по продажам популярно и доходчиво раскрывается полный цикл продаж крупным клиентам – от их поиска до подписания с ними договора. Разобраны такие темы, как первичный поиск клиентов, работа с входящим потоком клиентов, составление коммерческих предложений крупным клиентам, презентации, переговоры, работа с ценовым возражением и др.

«Техника продаж крупным клиентам» представляет собой обширное собрание ответов на часто задаваемые вопросы, которые авторы собирали в течение нескольких лет, получая их от реальных людей, имеющих за плечами опыт в продажах.

Информация, которую содержит данная книга, ранее в основном была доступна лишь сотрудникам крупных корпораций. Сейчас она предлагается вниманию широкого круга людей – менеджерам по продажам, менеджерам по работе с ключевыми клиентами, менеджерам по развитию бизнеса, руководителям отделов продаж, а также всем тем, кто хочет продавать на большие суммы крупным заказчикам.





Радмило Лукич, Евгений Колотилов

Техника продаж крупным клиентам. 111 вопросов и ответов



Руководитель проекта М. Соловьева

Компьютерная верстка М. Поташкин



© Радмило Лукич, Евгений Колотилов, 2011

© ООО «Альпина Паблишер», 2012



Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru (http://www.litres.ru/))


* * *


Прочитав эту книгу вы узнаете:

• как находить активным поиском крупных клиентов;

• как подготовить им коммерческое предложение;

• как добиться встречи с крупным клиентом;

• как проводить встречи и презентации с крупными клиентами;

• как отстоять свою цену в переговорах с крупными клиентами;

• и еще очень очень многое, из того что должен знать каждый уважающий себя менеджер по продажам.




К читателю


Книга Радмило Лукича и Евгения Колотилова – скорее вредная, чем полезная.

Вредная, в первую очередь, потому, что забирает у менеджера по продажам возможность сказать: «Я не знаю, как достучаться до лица, принимающего решение…» или «Я не знаю, где мне найти свой следующий крупный заказ…»

Масса «не знаю», «не умею» и «не могу» автоматически уходит в прошлое при прочтении и проработке этой книги.

Эта книга – больше, чем тренинг. Больше, чем руководство к действию. Больше, чем справочное издание. Авторы разобрали полный цикл продаж крупным клиентам – от поиска последних до подписания с ними договора: это и переговоры, и выстраивание коммерческих предложений, и активные продажи, и работа с входящими потоками заинтересованных потенциальных клиентов. Информация дается сжато, по существу, иллюстрирована конкретными примерами.

Просто бери и внедряй. С любого места. Прямо сейчас.

Очень мощное средство увеличения вашего оборота и вашей прибыли.



    Андрей Парабеллум,
    проект Infobusiness2.ru (http://infobusiness2.ru/)




Об авторах


Радмило Лукич, бизнес-тренер и консультант в области продаж В2В.








В тренерском бизнесе с 01.04.2000 года. Владелец компаний PINTA LAB LTD и «Лаборатория Радмило Лукича». Торговая марка SALECRAFT, сайт www.salecraft.ru (http://www.salecraft.ru/).

Провел более 2000 тренинг-дней в форме открытых и корпоративных тренингов, семинаров и мастер-классов. По рейтингу, который делал журнал «Секрет фирмы», на основе отзывов HR-аудитории, входит в 10 лучших тренеров РФ и занимает 1-е место среди тренеров по продажам В2В.

Родился 27 июня 1956 года в Белграде. По матери македонец, по отцу серб. Закончил электротехнический факультет Белградского университета.

Отец 2 сыновей: Мирко (1988 г.р.) и Никола (1991 г.р.).

Собаковод. Любит ВСЕ породы собак, но выбрал венгерскую породу пули.

Джиповод со стажем. Любит ВСЕ породы джипов, но выбрал несколько LR.

Специализируется на следующих темах: управление отделом продаж, продажи В2В, работа с ключевыми клиентами. Выступал перед аудиторией до 3000 человек, мечтает о выступлениях на стадионе. Любит то, что делает, иначе не делает это вообще.



Евгений Колотилов

Бизнес-тренер по продажам и маркетингу, консультант.

http://www.kolotiloff.ru (http://www.kolotiloff.ru/)








Основная специализация: увеличение объема продаж и привлечение новых клиентов. Ежегодно проводит десятки семинаров на тему продаж и маркетинга по всей России.

Учился у лучших бизнес-тренеров мира, таких как Джим Рон, Эбен Паган (Дэвид ди Анжело), Дэн Кеннеди, Фрэнк Кёрн, Джей Абрахам, Джо Витале, Джон Карлтон, Джей Конрад Левинсон, Энтони Роббинс, Билл Глейзер, Джо Полиш, Пол Хенли.

Опыт работы в продажах и маркетинге с 1994 года. Преподавал на программе МВА в РУДН и в Институте банковского дела АРБ.

Автор и разработчик уникального курса «Клиенты на халяву», позволяющего привлекать новых клиентов с нулевым бюджетом. Автор книг-бестселлеров: «100 подсказок менеджеру по продажам», «Удвоение личных продаж».

В 2009 году наряду с Радмило Лукичем был назван журналом «Управление сбытом» одним из лучших в России бизнес-тренеров.

Направление тренингов: корпоративные тренинги продаж, продажи крупным клиентам, переговоры, презентации, маркетинг.




От авторов


Под словом «продавец» или «менеджер по продажам» еще 10–15 лет назад каждый понимал то, что хотел понимать. Поэтому сегодня само понятие «менеджер по работе с крупными клиентами» выглядит как относительно молодое. Для тех, кто считает, что он – всего лишь обычный продавец, это не более чем банальное название. А для кого-то это совершенно определенный тип профессии с уникальными навыками и знаниями.

Известно, что для забега на 100 метров и для бега на 10 километров нужны совершенно разные люди. Универсал, который бегает на любые дистанции, может выиграть любительские соревнования, но чемпионом мира он, скорее всего, стать не сможет. Потому что разные дистанции требуют разной подготовки, работы различных групп мышц, различной длины шага и разного типа дыхания. В одном случае это аэробный тип нагрузки на организм спортсмена, а в другом – анаэробный.

То же самое и с менеджерами по продажам, которые продают разным типам клиентов. Менеджер по работе с ключевыми клиентами – это очень серьезное орудие, это крупнокалиберная пушка, которая бьет по очень большим и серьезным целям.

Если эта книга поможет вам лучше понять и оценить профессию менеджера по работе с ключевыми клиентами, мы свою задачу выполнили. Но еще лучше, если вы не только полюбите и поймете ее, но и пожелаете заниматься этим долгие годы. И если вы действительно хотите быть победителем, помните, что никакой набор техник, знаний и навыков не поможет вам выиграть без определенного настроя.

Успехов вам!



    Радмило Лукич, Евгений Колотилов
    С авторами можно связаться по электронной почте.
    Радмило Лукич: radmilo@salecraft.ru (http://mailto:%20radmilo@salecraft.ru/)
    Евгений Колотилов: kolotiloff@reklamy.ru (http://mailto:%20kolotiloff@reklamy.ru/)




Предисловие

О книге





1. Для кого эта книга?


Для менеджеров по работе с ключевыми клиентами (key account managers)[1 - В классическом понимании менеджер по работе с ключевыми клиентами – это сотрудник, за которым закреплены от одного до трех очень крупных клиентов. Он работает только с ними, и если появляются другие заказчики, он передает их другим менеджерам.], перед которыми стоит задача продать этим клиентам намного больше, чем раньше.

Для менеджеров по работе с клиентами (account managers) и для менеджеров по продажам (sales managers), которые хотят продавать на большие суммы крупным заказчикам.

Для менеджеров по развитию бизнеса (business development managers), которым нужно привлекать новых клиентов на новых рынках.

Для маркетологов, которые хотят помочь своим продавцам увеличить продажи.

Для высших руководителей компаний, которые хотели бы разобраться в процессе крупных продаж.

Для начальников отделов продаж, которые хотят найти что-то новое для увеличения объема продаж.




2. Почему авторы решили поделиться в книге бесценной информацией, ранее доступной только на дорогих семинарах?


Действительно, информация, которую содержит данная книга, ранее была доступна в основном только сотрудникам крупных корпораций, где организовывалось обучение персонала по таким темам, как «Работа с ключевыми клиентами» и «Продажи ключевым клиентам». В то же время для людей, работающих в небольших компаниях, путь к этому знанию был закрыт.

Причиной написания книги было желание сделать процесс передачи подобных знаний более демократичным: предоставить большому числу людей, проявляющих интерес к данной теме, практическую информацию такого качества, которое ранее было привилегией только корпоративных служащих.

Фактически сотрудник маленькой компании, где работают всего пять человек, после прочтения этой книги будет теоретически подкован лучше, чем служащий транснациональной корпорации.




3. В каких отраслях применимы методы, описанные в этой книге?


Книга абсолютно точно поможет компаниям, занимающимся продажей комплексных продуктов, услуг и проектов, а также компаниям, у которых длинный цикл сделки. Она будет полезна тем, кто ведет честную конкурентную борьбу на открытом рынке.

Если говорить конкретно об отраслях, то это могут быть финансы, рекламные услуги, информационные технологии, высокие технологии, строительство, продажа дорогого оборудования, услуги для компаний, продажа автомобилей корпоративным клиентам, работа с госсектором и т. п.

В то же время любой читатель, сумеющий «спроецировать» книгу на свои опыт и сферу деятельности, сможет получить от книги значительную пользу, даже если он всего лишь поставляет спички в розничные магазины.

Иными словами, эта книга поможет всем, кто продает продукты или услуги в секторе «бизнес для бизнеса» (business to business).




4. Кому не стоит читать эту книгу? В каких отраслях описанные методы не будут работать?


Чтение этой книги вряд ли поможет компаниям, работающим в условиях монополии или закрытого рынка. Не поможет она также там, где принятие решения о покупке зависит лишь от коррупционной составляющей.

Методы, описанные в этой книге, не годятся для продажи трейдерами биржевых товаров.

Не подходят они и тем, у кого очень короткий цикл сделки и множество мелких клиентов, например розничным магазинам.




5. Чем эта книга не является?


Эта книга не является ни академическим учебником, ни теоретической монографией, ни пошаговым пособием для новичков, которые не имеют опыта в продажах. Данная книга не является описанием трюков, показывающих, как навязывать клиентам низкопробные и не нужные им товары.

Эта книга не является панацеей от всех проблем, с которыми может столкнуться продавец. Она не является жестким набором правил, которые следует выполнять безоговорочно, поскольку в различных ситуациях в зависимости от контекста может понадобиться индивидуальное решение той или иной задачи.




6. На что похожа эта книга?


Эта книга похожа на набор мягких правил, которые оставляют место для творчества и в соответствии с которыми решили действовать очень грамотные менеджеры по работе с ключевыми клиентами.

Эта книга похожа на ускоритель, который может довести время разгона менеджера по продажам – и начинающего, и уже имеющего некоторый опыт – до нужной скорости и нужного уровня компетенции.

Эта книга представляет собой обширное собрание ответов на часто задаваемые вопросы, которые собирали в течение нескольких лет, получая их от реальных людей, имеющих за плечами опыт в продажах.

Эта книга похожа на шпаргалку, в которую можно заглянуть, когда не знаешь ответа на возникший вопрос, связанный с продажами.

Данная книга похожа на методическое пособие, в котором можно найти подробные ответы на множество конкретных вопросов. Это попытка собрать и систематизировать в одном месте знания по продажам крупным клиентам.

Эта книга похожа на конструктор, к которому можно добавлять новые блоки.

Эта книга похожа на рассказчика, который сложные вещи, ранее понятные только профессионалам в области продаж, рассказывает настолько простым языком, что они становятся понятны любому сотруднику компании, никогда прежде не имевшему дела с продажами.

Эта книга похожа на мини-учебник для специалистов, желающих совершенствоваться в своем деле.

Эта книга – генератор новых идей.




7. Откуда взялись вопросы для данной книги?


Все вопросы для этой книги были либо в разное время присланы авторам конкретными менеджерами по продажам, либо поставлены в ходе проводимых нами тренингов и семинаров. На самом деле вопросов было намного больше; из наиболее часто повторяемых и актуальных мы отобрали 111 и для удобства сгруппировали их по темам.




Часть 1

Введение





8. Что такое крупный клиент и крупный контракт?


Для разных компаний определения этих понятий неодинаковы. Для одних продажа на 30 000 руб. будет крупной, для других продажа и на 300 000 долл. может оказаться мелкой рядовой сделкой. Поэтому «крупный клиент» – понятие относительное.

В качестве условного ориентира под словами «крупный клиент» будем подразумевать клиента, годовой объем продаж которому составляет не менее 10 % общих доходов всей вашей компании. Например, если оборот вашей компании составляет 20 млн руб. и один из клиентов купил у вас на 2 млн руб., то такого клиента мы и будем считать крупным.

Стоит знать и помнить, что если клиент приносит вам больше 20 % общих доходов, то это может вызвать критическую зависимость компании от данного клиента.

Когда один клиент обеспечивает более 50 % общего дохода, ситуация приближается к тому, что называется «моноклиент».

Компании, работающие с несколькими крупными клиентами, которые в совокупности приносят ей львиную долю дохода, должны отдельно осуществлять программу по обеспечению лояльности таких клиентов.

Кроме того, существуют отрасли, где крупным считается клиент, который, несмотря на малый удельный вес в общем обороте компании, приносит в несколько раз больше, чем среднестатистический клиент. Например, сотовый оператор связи, где средняя сумма счета за месяц составляет 300 руб., может считать всех клиентов, чей месячный счет превышает 1500 руб., крупными и присваивать им VIP-статус.




9. Что такое ключевой клиент?


Под словами «ключевой клиент» следует понимать клиента, стратегически значимого для компании. Помимо клиентов, приносящих вам более 10 % дохода, это может быть и клиент, с которым компания пока не работает или работает в незначительных объемах, но который очень перспективен для дальнейших отношений. К таким клиентам в первую очередь относят тех, у кого существует значительный бюджет на закупки товаров и услуг, продажей которых занимается ваша компания. Лучшим доказательством их перспективности являются значительные доходы, получаемые конкурентами вашей компании в результате работы с данными заказчиками. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, компания должна максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать договориться с конкурентами о субподряде или просто о сосуществовании.

Ключевыми можно считать и клиентов, известных в своей отрасли или на своей территории. Сотрудничество с ними может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, перспективно для компании, если она фокусируется на работе в вертикальных рынках, т. е. предлагает типовые или индивидуальные решения определенным группам клиентов (например, компаниям телекоммуникационного сектора, госучреждениям и т. п.). Этих клиентов можно назвать также имиджевыми клиентами.




10. Обязательно ли ключевой клиент является крупным клиентом и должен приносить много денег?


Нет, не обязательно. Крупный клиент может быть ключевым, а вот ключевой крупным быть не обязан.

Ключевым клиентом может быть так называемый «имиджевый клиент»: это клиент, который покупает у вас мало, но при этом является узнаваемым и известным. Существует ошибочное мнение, что работа с имиджевыми клиентами бесполезна для компании, если они не приносят ей много денег. Однако если вы в своем бизнесе начнете разделять то, на какие деньги вы живете сегодня, и то, на что будете жить завтра, важность имиджевых клиентов станет очевидной. Ссылаясь на то, что вы работаете с этим имиджевым клиентом, и используя его рекомендации, вы сможете открыть двери во многие другие крупные компании.

Кроме того, иногда клиента делают ключевым (даже при не очень большом доходе, получаемом от него) его особые компетентность и требовательность, так как работа с таким клиентом способствует соблюдению компанией высоких профессиональных стандартов и ее постоянному совершенствованию.

Подобные клиенты зачастую помогают обнаружить слабые места компании, и иногда благодаря им инициируются такие проекты, как «Улучшение схемы взаимодействия подразделений компании», «Организация четкого управления проектами», «Построение системы CRM». Если крупные клиенты непосредственно и существенно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты этого типа оказывают значительное влияние на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) на профессиональный уровень сотрудников компании. Очевидно, что и те и другие нужны компании.




11. Сколько крупных (ключевых) клиентов может быть закреплено за одним менеджером?


За одним менеджером, как правило, закрепляется от одного до трех крупных или ключевых клиентов. Работа с ними требует больше аналитики, усердия и подготовки, чем работа с другими клиентами. Это диктует и особый подход к ней – нельзя собирать сведения о крупном (ключевом) клиенте в том же формате, что и о разовых и мелких клиентах.

Правильнее все же исходить из количества денег, которые приносит компании конкретный менеджер, а не из числа клиентов.

Если ваша компания еще не работает с ключевым клиентом, а только пытается наладить с ним отношения, то этим может заниматься и менеджер по развитию бизнеса.




12. Стоит ли менеджеру по работе с ключевыми клиентами работать и с мелкими клиентами тоже?


Видеале менеджеру по работе с ключевыми клиентами не стоит этого делать. Подход «курочка по зернышку клюет» здесь скорее вреден, чем полезен. За то время, которое было потрачено им на мелких клиентов, он мог бы принести своей компании больше денег, сконцентрировавшись только на ключевом клиенте, например продав ему что-нибудь еще.

В крупных компаниях менеджерам по работе с ключевыми клиентами запрещено заниматься мелкими заказчиками. Этот запрет может выглядеть и как ограничение по числу клиентов, с которыми он имеет право работать (не более двух-трех), и как ограничение по сумме контракта, когда всех клиентов, делающих заказ меньше определенного размера, он обязан передавать другим сотрудникам, специально нацеленным на работу с мелкими клиентами.




13. Чем продажи крупным клиентам отличаются от продаж обычным среднестатистическим клиентам?


При продажах крупным клиентам цикл сделки длиннее, т. е. проходит больше времени с момента начала общения с клиентом до получения заказа.

При продажах крупным клиентам в процесс принятия решения о покупке вовлечено большее число людей.

Намного серьезнее для компании продавца и последствия того, насколько качественно последний выполнил поставку. От этого зависят и имидж компании, и ее репутация, и последующие рекомендации этим заказчиком вашей компании другим клиентам.

Работа с крупными клиентами больше похожа на управление проектами, а с мелкими – на выполнение стандартных конвейерных операций.

Осуществляя продажи крупному клиенту, менеджер зачастую вынужден задействовать добрую половину собственной компании, а при работе с мелким заказчиком в процесс вовлечено гораздо меньше людей – все намного проще и быстрее.

Продажа крупным клиентам похожа на командный вид спорта. Как в футболе нападающий не может ничего сделать без помощи других игроков, так и при продаже крупному клиенту вам нужна помощь коллег. Этих сотрудников нужно привлекать, вовлекать, заинтересовывать и мотивировать. При этом очень важно, чтобы они осознавали собственные роль и значение в работе с клиентом, а не воспринимали себя как случайных в данном проекте людей.

При продаже крупным клиентам выше и цена ошибки. Есть множество примеров, когда компания продавца разорялась из-за собственных ошибок и просчетов в работе с очень крупным клиентом.

Если с мелкими клиентами работают в основном продавцы, которые все время суетятся, выписывают накладные, выставляют счета, подписывают акты сдачи-приемки и т. д., то менеджер, работающий с крупными клиентами, скорее похож на аналитика. Ему требуется больше времени на подготовку, больше разведданных.




14. В чем разница между продажей продуктов и продажей услуг?


Продажа услуг – это продажа себя и видения того, что произойдет в будущем. Продукт можно потрогать руками, сравнить с другими продуктами. Например, если вы покупаете копировальный аппарат, то, выбирая из нескольких моделей, можете сопоставить их характеристики и затем принять решение. Услугу, в отличие от продукта, потрогать нельзя. Если вы покупаете услугу, то определить, в чем отличие услуг, оказываемых одной фирмой, от услуг другой фирмы, зачастую невозможно, пока вы не попробуете с ними поработать.

Продажа услуги – это начало сотрудничества, продажа продукта – это конец общения. Безусловно, если вы продали продукт, который клиент использует постоянно, возможны дополнительные предложения и дополнительные продажи. Но вообще-то, продав продукт и получив деньги, вы достигли цели. А в момент, когда вы продали услугу, вы всего лишь достигли некой договоренности о том, что будете делать.

Если вы продаете продукт (допустим, это турникет для доступа в помещение), вы спрашиваете клиента о том, каковы его ожидания и требования, сколько людей будет проходить через турникет за день, как этот турникет вписывается в существующую систему безопасности, кого они хотят регистрировать, а кого нет, и т. д. На основании этих данных вы можете предложить клиенту конкретную модель, удовлетворяющую его запросам. В продаже услуг гораздо больше неопределенности. Зачастую у неопытного продавца услуг складывается впечатление, что клиент сам не знает, чего хочет.

Если вы покупаете продукт, например спортивный тренажер, компания, которая вам его продает, проверяет его, выдает гарантию и расстается с вами. Но если вы с кем-то договорились об услуге, скажем, поправить свое здоровье путем посещения спортивного зала, изменения ритма жизни, питания, навыков и т. д., это означает, что вы сами вовлечены в процесс оказания вам услуг.




15. Как продавать услуги крупным клиентам?


Прежде всего надо понять: вместо того чтобы купить ваши услуги, клиент с высокой долей вероятности может захотеть сделать все это своими силами. И недостаточно просто объяснить клиенту, почему ему не стоит делать это самостоятельно (скрытые затраты, потраченное время на обучение, дополнительные сотрудники), – нужно еще убедить его иметь дело с вами, а не с вашими конкурентами. В этом помогает знание бизнеса клиента, а именно понимание, на какие важные составляющие его бизнеса воздействует услуга, которую вы оказываете. Например, если вы знаете, что оказанные вами услуги влияют на имидж клиента, вы всегда сможете объяснить заказчику, что, обращаясь к более дешевому поставщику услуг – вашему конкуренту, – он рискует имиджем своей компании. Можно будет сказать ему следующее: если конкуренты поставили низкую цену исходя из низкого качества своей работы, то наверняка они имели на то основания. Стоит ли из-за небольшой разницы в цене так рисковать имиджем вашей компании?

Существуют услуги, которые можно предлагать по принципу «попробуй и купи» (try and buy): допустим, предоставлять услугу бесплатно в течение месяца. Клиент после месячного бесплатного общения с вами понимает, что вы качественно оказываете услугу, и начинает сотрудничать с вами уже за деньги. Метод хорошо работает, но, к сожалению, он не годится для услуг, которые являются частью какой-либо системы или связаны с длительным подготовительным этапом (лицензированием и т. п.), поскольку здесь уже и другое время выполнения, и другие трудозатраты.

При продаже услуг вам очень поможет сравнение того, что было до начала работы с вами вашего клиента, и результата, который он получил после.

Некоторые люди, продающие услуги, утверждают, что продажа продуктов и продажа услуг не имеют между собой ничего общего. На самом деле это не так. Этапы первичного поиска клиентов в обоих случаях во многом совпадают. Этапы определения потребностей – тоже. В работе с возражениями могут быть разные приемы, но тот же смысл. Техника заключения сделок при продаже и продуктов, и услуг практически одинаковая. Однако, поскольку качество оказания услуги зачастую зависит от того, как было понято задание исполнителем, частота общения с клиентом в данном случае, возможно, более значима, чем при продаже продукта.

В то же время многие компании продают не продукты и услуги в чистом виде, а некий гибрид. Маркетологи утверждают, что «Макдоналдс» – это на 50 % продукты, а на 50 % услуги. Если вы спросите у какого-нибудь человека, что продает «Макдоналдс», он вам ответит: гамбургеры. Но если вы спросите у него, почему он идет в «Макдоналдс» и стоит там в очереди, то в ответе, помимо гамбургеров, будут и эмоциональная составляющая, и особая атмосфера, и быстрое обслуживание, и многое другое. Изначально в России причиной пойти в «Макдоналдс» была ассоциация с западным образом жизни. Для иностранцев это возможность посетить «кусочек» родины, для россиян – «кусочек» зарубежья. Поэтому повторим: «Макдоналдс» – это на 50 % продукт (гамбургер), а на 50 % услуга. То же самое и в других бизнесах. Вы продаете продукт, но к нему прилагаются дополнительные услуги. И определить однозначно, что именно вы продаете – продукты или услуги, – зачастую сложно.




16. Нужно ли адаптировать свои продукты и услуги под крупных клиентов, выделяя их в отдельные VIP-линейки?


Однозначно да. Некоторые клиенты этого требуют сами. Допустим, вы хотите продать что-то крупной розничной сети магазинов. С большой долей вероятности их представители сообщат вам, какими должны быть ваши доставка, сопровождение, документооборот, сервисная поддержка, логистика, мерчендайзинг и т. д. Поэтому при продаже крупным клиентам важны умение подстраиваться и приспосабливаться к их запросам, готовность изменить стандартный продукт или услугу, сделав их «под клиента».

Высокие требования могут быть весьма полезны и для вашего бизнеса, так как они помогают выявить ваши слабые места. Компетентный, грамотный и требовательный, он заставит вас научиться, как нужно работать, чтобы это нравилось вашим клиентам. Выполняя его требования, вы поднимаете уровень сервиса в вашей компании.

Допустим, клиент, прежде чем согласиться работать именно с вами, может выдвинуть условия, например наличие определенных лицензий. Промучившись полгода и получив их, возможно, вы обнаружите, что перед вами открываются совершенно новые перспективы.

В то же время нужно помнить: вы должны выполнять любые пожелания VIP-клиентов только до тех пор, пока вашей компании это выгодно. В маркетинге существует закон: если из десяти пожеланий клиента выполнять восемь, прибыль вашей компании начинает падать; если девять из десяти, она начинает падать значительно, а если все десять, это уже грозит убытками, поскольку выполнение именно этого последнего требования клиента может сильно понизить вашу маржу. В идеале мы находимся в поиске гармонии между тем, чтобы дать клиенту специальное VIP-обслуживание, VIP-линейку продукта, и тем, чтобы не упустить свою выгоду и не потерять лицо. Прогибаться под клиента просто потому, что это крупный клиент, не всегда оправданно и выгодно. Вы можете приспосабливать свои услуги и продукты к требованиям клиентов, и вы должны это делать, но все нужно рассматривать в контексте того, что вы получите взамен. Незачем впадать в крайность, приспосабливаясь к ключевому (крупному) клиенту, нельзя терять свою универсальность, в противном случае вы не сможете действовать на открытом рынке.

Чем сильнее позиция вашей компании на рынке, тем больше у вас возможностей диктовать свои условия. Когда у компании финансовые проблемы, она зачастую готова на все, чтобы заполучить клиента. Но когда компания крепко стоит на ногах, она не будет рисковать и брать на себя ответственность за то, что выходит за рамки стандарта отрасли.

Чего не стоит делать никогда, так это сразу отвечать клиенту «нет». Всегда стоит сначала подумать, взвесить «за» и «против».

Если вы находитесь в стадии переговоров с крупным клиентом и то, о чем он вас просит, для него уже делают другие поставщики, вопрос стоит так: либо вы это делаете, либо уходите. Но если то, о чем он просит, не может сделать никто, кроме вас, тогда возникает другой вопрос: что попросить у этого клиента взамен? Например, можно сказать: при объеме закупок на 10 млн руб. сделать то, о чем вы попросили, для меня невыгодно, а вот при объеме в 20 млн – выгодно, и я это сделаю.

Не следует забывать: то, о чем просит ваш клиент, зачастую нужно не только ему, и это можно будет потом тиражировать, продавать другим и зарабатывать деньги на открытом рынке.

Умный продавец должен сам спрашивать, какой сервис ему нужен, что еще следует сделать и улучшить, причем официальным письмом. Ответ желательно получить тоже официально, чтобы легче было довести до руководства требования клиента.

Кстати, есть причина, по которой иногда стоит делать что-то для крупного клиента на грани вашей рентабельности. Например, если вы не хотите давать повод искать альтернативы у конкурентов. Скажем, вы делаете для клиента пять позиций (продуктов, услуг), а ему нужно шесть. И когда он у конкурента будет спрашивать про эту одну, может случайно спросить и про остальные пять и начать вас сравнивать. В этом случае стоит пойти на принцип «одного окна»: сделать все, чтобы клиент не ушел к конкурентам. И рентабельность этой шестой позиции надо оценивать с учетом всего получаемого дохода. Даже если шестая позиция будет убыточной, без нее нельзя продать остальные пять, которые приносят вам деньги. Возникшие небольшие убытки (на самом деле это псевдоубытки) можно списать или на маркетинговый бюджет, или на программу лояльности.




Часть 2

Профессиональные и личные качества успешного менеджера по продажам





17. Какова роль личности менеджера по продажам в крупных продажах?


Эта роль велика. Статистика свидетельствует: до 2/3 всех покупок в сфере «бизнес для бизнеса» зависит от личных качеств менеджеров по продажам. Клиенты покупают у людей, которые им симпатичны и к которым они испытывают доверие. Неопытный менеджер по продажам считает, что клиенту должны понравиться его компания и продукт. Грамотный же менеджер постарается сначала понравиться заказчику сам, а уже потом заинтересовать его компанией и продуктом.

Успех менеджера по продажам во многом зависит от его уверенности в том, что он делает. Представьте себе начинающего продавца, пока мало знающего о продукте, к которому приходит клиент – его хороший знакомый или близкий родственник. Какие установки должны у него возникнуть? Первая: Я знаю о продукте недостаточно, но все равно больше, чем этот человек. Вторая: Я не хочу «навязывать» ему что-то, я хочу ему помочь. Третья: Нельзя позволить ему пойти в конкурирующую фирму. Надо с ним договориться. Но, несмотря на то что это мой друг, я не могу работать в убыток своей компании, и я ему это легко объясню, потому что комфортно себя чувствую: у конкурента хоть и дешевле, зато рискованнее. Такой уверенный в себе продавец, желающий помогать клиентам, очень скоро становится хорошим специалистом.

Грамотный менеджер по продажам ведет себя с клиентами, как официант, который действует по принципу: те, кто приходит в ресторан, являются его гостями. Конечно, он сделает так, что они будут к нему возвращаться вновь и вновь. Он поинтересуется у своих гостей не только их кулинарными, но и музыкальными пристрастиями, даже степенью громкости музыки для комфортного общения.




18. Какие специфические навыки и знания нужны менеджеру по продажам, чтобы продавать крупным клиентам?


Прежде всего – знание продукта. Смешно и несолидно по каждому вопросу клиента обращаться к техническим специалистам.

Занимаясь крупными продажами, многие успешные продавцы стараются узнать о продукте самое основное, о чем клиенты спрашивают чаще всего. По вопросам же, которые возникают у клиентов достаточно редко, вместо того чтобы загружать себе голову сложными деталями, просто подключают к процессу продажи соответствующих технических специалистов, которые знают все нюансы этого продукта и работают с продавцом в команде, однако не могут продавать продукт самостоятельно. Будь это иначе, профессия менеджера по продажам не была бы столь востребованной.

Отсюда вытекает второе качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение продавать. Мало быть просто способным и иметь развитую интуицию, мало знать продукт – нужно еще уметь этот продукт продать. Навыки по продажам включают в себя разные умения: заниматься поиском клиентов, классифицировать клиентов, задавать правильные вопросы для определения потребностей клиентов, проводить презентации, отвечать на возражения клиентов, вести переговоры и закрывать сделки.

Для продаж мелким клиентам того, что перечислено выше, более чем достаточно. Но если вы хотите продавать крупным клиентам, необходим еще один специфический навык – управление проектами.

В крупных продажах, особенно если то, что вы продаете, является чем-то новым для компании покупателя, их руководителя интересует: сколько будет длиться проект, в какую сумму он ему обойдется и чем закончится. Управление проектами включает в себя и управление рисками, и управление ожиданиями клиентов. Момент, когда менеджер по продажам передает проект на исполнение менеджеру по проектам, похож на передачу эстафетной палочки. Здесь важно сделать все, как надо.

Следующее качество, необходимое менеджеру по продажам крупным клиентам, – это умение разбираться в бизнесе вообще и знание бизнеса клиента в частности. Покупатели хотят обсуждать свой бизнес, а не ваши продукты. Они хотят чувствовать связь того, что мы продаем, с их компанией. Продавцу, отлично ориентирующемуся в специфике бизнеса клиента, доверяют, у него покупают.

Если ты знаешь бизнес клиентов, твои собеседники – первые лица компаний: генеральные, коммерческие директора; если не знаешь – менеджеры среднего звена и простые исполнители.

Знание бизнеса клиента менеджерами по продажам – их колоссальное преимущество. Это их оружие в борьбе с конкурентами, особенно если продукт, который вы продаете, ничем не отличается от продуктов других фирм, а продавцы вашей компании по компетентности ничем не отличаются от продавцов-конкурентов.

Именно по этой причине некоторые крупные компании специализируют своих менеджеров в отделе продаж не по продуктам, не по территориям, а по отраслям. В идеале нужно приглашать специалистов из компании клиента и платить им за то, чтобы они рассказывали менеджерам вашей фирмы про свой бизнес.

Если несколько разных людей предлагают клиенту купить одно и то же, он купит у того, кто его лучше изучил. Допустим, десять человек продают ноутбуки. И если только один из этих десяти точно знает, для какой цели клиент эти ноутбуки покупает, какой у этого клиента бизнес, кто его клиенты, то, конечно, он внушает больше доверия, чем все остальные продавцы. Клиент уверен, что с этим продавцом он сможет посоветоваться, а с другими нет, так как последним все равно, чем занимается клиент – грузоперевозками или производством.

В свое время был проведен интересный эксперимент. Пригласили две группы студентов. 500 студентов в один зал и 500 студентов в другой. У одной группы спросили только дату рождения, а второй группе дали анкету, состоящую из 25 вопросов. Затем в каждой группе раздали один и тот же гороскоп в соответствии со знаками зодиака, т. е. Ракам выдали гороскоп для Раков, Козерогам для Козерогов и т. д.

Так вот, в первой группе только 20 % студентов сказали: очень интересно, похоже, это про меня. А 80 % признали, что в гороскопе написана полная чушь.

Во второй группе все с точностью до наоборот: 80 % участников сказали, что гороскоп именно про них, а 20 % назвали его чушью. Причина: большинство студентов из второй группы были убеждены – раз так много про них узнали, то, конечно, это сделано для них и «под них». Хотя гороскопы были одинаковыми. Точно так же и с вашими клиентами. Если вы знаете про его бизнес много – клиент будет чувствовать к тем решениям, которые вы предлагаете, больше доверия.

Итак, если вы знаете клиента лучше, чем ваш конкурент, то клиент купит у вас. То же самое, по такой же цене и даже дороже.

Последний пласт качеств, которыми должен обладать менеджер по продажам, условно можно назвать «эмоциональный интеллект»[2 - Эмоциональный интеллект – группа ментальных способностей, которые участвуют в осознании и понимании собственных эмоций и эмоций окружающих. Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта хорошо понимают свои эмоции и чувства других людей, могут управлять своей эмоциональной сферой, и поэтому они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими.]. Это многогранное понятие включает в себя массу характеристик: бойцовские качества и умение преодолеть страх неудачи; способность быстро восстанавливаться после стрессов и готовность к нестандартным ситуациям; понимание своих и чужих эмоций и умение различать психотипы людей.

Примеры эмоционального интеллекта можно найти и в Библии, и в высказываниях известных людей.

Авраам Линкольн говорил: «Когда я хочу кому-то что-то сказать, ровно одну треть времени думаю о том, что говорить и две трети – кому; когда ко мне кто-то относится враждебно, у меня есть замечательный прием: я прошу его помочь мне». Это пример эмоционального интеллекта.

У ваших клиентов разные взгляды на жизнь, потребности, ценности, интересы. Чтобы понять этих людей и найти к ним подход, продавцу нужен развитый эмоциональный интеллект.

Таким образом, успешный менеджер по продажам должен: знать продукт, уметь его продавать, иметь навыки управления проектами, понимать бизнес вообще и бизнес клиента в частности, обладать эмоциональным интеллектом.




19. Как развивать навыки менеджера по продажам?


Можно обучать сотрудников индивидуально, можно создать корпоративную систему обучения. Второе предпочтительнее, поскольку психологически комфортнее для сотрудников: они не будут чувствовать себя глупее остальных, обучаясь отдельно.

Знание продукта развивать нетрудно: для этого надо читать спецификации, консультироваться с техническими специалистами. Каким бы сложным ни был продукт, обычно двух недель достаточно для того, чтобы понять его суть. Навыки по продажам развить легче, чем думает большинство, – для этого и существуют тренинги. Основам проджект-менеджемента тоже можно научиться довольно быстро, участвуя в различных проектах в качестве членов проектных команд. Эмоциональный интеллект следует развивать, общаясь с успешными позитивными людьми. Что касается знания бизнеса клиента – это вопрос времени, опыта, способности и желания менеджера по продажам.




20. Какие личные качества необходимы успешному менеджеру по продажам?


Если сравнить продавцов, регулярно перевыполняющих план продаж, можно обнаружить, что все они обладают пятью общими личными качествами. Кстати, эти качества можно отнести и к эмоциональному интеллекту.

Первое качество, необходимое продавцу для успеха, в психологии определяется термином «трансфер». В продажах его можно назвать словом «сцепление». Это умение использовать и адаптировать свои положительные качества к различным ситуациям с целью достижения успеха. Кто-то говорит о себе: «Я 15 лет проработал врачом, я не могу содержать семью, я решил продавать крупное медицинское оборудование, но я не знаю что делать, я никогда не продавал, я начинаю с нуля». Вывод: этот человек не видит сцепления между своими имеющимися положительными характеристиками, навыками и знаниями и тем, как их использовать для решения задачи.

Успех менеджера по продажам во многом зависит от того, какие свои положительные качества и знания он готов использовать в профессиональной деятельности.

Ведь можно думать о себе так: «Я застенчивый, скромный – поэтому я не могу продавать». А можно и по-другому: «Я никого не раздражаю, ко мне все относятся нормально, никто меня не воспринимает как угрозу. Я говорю тихо, спокойно, но по делу; людям это нравится, и я быстро вхожу в доверие. Да, мне трудно начинать разговор с незнакомыми людьми, поскольку я заикаюсь, но если кто-то меня с кем-то познакомит, я аккуратно и системно смогу выстроить отношения».

Или: «Я бывший военный, я ничего не знаю про продажи, и поэтому у меня ничего не выйдет». Но можно рассуждать и по-иному: «Я бывший военный, я знаю, что такое порядок, дисциплина, четкая, постановка задачи, ответственность. И если нужно продавать, я с этим разберусь; ничего тут сложного нет».

Исходный тезис один, а выводы о своих личных качествах совершенно разные.

Второе качество успешного продавца – бойцовский настрой. Успешные продавцы считают, что лучше драться и проиграть, чем не драться. Они любят драку за клиента. Их это не пугает, а радует. На вопрос, участвовать в тендере или нет, у них всегда один ответ: конечно, участвовать. Даже если нет нужного клиенту продукта, даже если в качестве поставщика уже выбрали конкурента, даже если тендер носит формальный характер. Зачем? А вдруг конкурент ошибется – пусть чувствует, что ему дышат в затылок (не догнал сейчас, догоню завтра). Пусть и клиент знает, что у него есть выбор.

Третье личное качество успешных продавцов – жадность. Они любят деньги. Деньги для них – это приоритет номер один. Кстати, именно по этой причине примерно 90 % лучших продавцов не могут добиться баланса между частной жизнью и работой. Они мало времени проводят с семьей и пытаются компенсировать это деньгами, которых должно хватать и на удобное престижное жилье, и на самое лучшее образование для детей, и на роскошный отдых. Дело даже не в жадности к деньгам как таковым, а в жадности к тем возможностям, которые можно получить благодаря деньгам. Они любят хороший отдых в тот короткий промежуток времени, когда им удается оторваться от работы, и для этого им нужны деньги. Им нужны деньги, чтобы просто хорошо себя чувствовать. А поскольку им нужны деньги, они любыми способами стараются много продать.

Четвертое качество – ловкость и нестандартность. Успешные в продажах люди выходят за общепринятые рамки. Если им говорят, что ничего не выйдет, поскольку конкуренты купили людей, принимающих решения, они сразу спрашивают, кто босс того, которого купили. И попробуют купить босса. А если все равно не удается выиграть, они позвонят победителю тендера и предложат выполнить часть проекта в качестве субподрядчика. Могут уговорить выигравшего тендер отдать им самую проблемную часть проекта, от которой те и сами рады бы избавиться. Могут убедить человека, принимающего решения, которого купили конкуренты, отдать часть проекта, объяснив, что если он несколько раз подряд выбирает одного и того же поставщика, то вышестоящему руководству это может показаться подозрительным.

Он никогда не скажет, что шансов нет, пока не перепробует все доступные средства.

И, наконец, пятое качество – желание учиться новому. Успешные менеджеры по продажам понимают: то, что помогло сегодня, не обязательно сработает завтра. Завтра может понадобиться совершенно другой подход. Поэтому они готовы постоянно изучать новые продукты, новые подходы, новые технологии, новые веяния, новые потребности клиентов и т. д. Кстати, одно из определений того, что такое «путь к успеху», звучит так: «процесс самосовершенствования в постоянно изменчивом мире».




Часть 3

Активные продажи крупным клиентам





21. Стоит ли заниматься активными продажами или достаточно потока клиентов, приходящих по рекламе?


Конечно, стоит. Без активных продаж бизнес рано или поздно умрет. У многих компаний, которым удалось стать «придворными поставщиками» в каком-то крупном бизнесе, со временем атрофировались продажи и маркетинг. И если ваш ключевой покупатель ушел с рынка, как ЮКОС, либо поменял поставщика на кого-то другого, то что вы будете делать? Вопрос «Нужно ли искать крупных клиентов активным поиском?» адекватен вопросу «Нужно ли человеку дышать?». Ответ очевиден: конечно же, нужно. Если вы будете работать только с потоком входящих клиентов, то самых крупных в этом потоке может и не оказаться.




22. Существует мнение, что все крупные клиенты уже поделены. Можно ли их вообще найти активным поиском?


Да, можно. Особенность нашего времени состоит в том, что крупные клиенты сегодня очень компетентны и уверены в себе. Неуверенный клиент избегает встречи с продавцом: «Не надо, спасибо, у нас все есть». Уверенный же ведет себя иначе: «Пожалуйста, приходите – обсудим». Поэтому добиться встречи с крупным клиентом зачастую даже проще, чем с мелким.

Все крупные клиенты время от времени хотят убедиться в том, что нынешний поставщик предлагает им нормальные условия. А чтобы это сделать, им необходимо пообщаться с новым потенциальным поставщиком и изучить его предложение. Иногда они делают это, чтобы «встряхнуть» сегодняшнего партнера с помощью конкурентов последнего, так как недовольны частью поставляемых товаров (услуг) или условий. Кроме того, серьезный клиент понимает, что не стоит класть все яйца в одну корзину и критическая зависимость от одного поставщика нежелательна. И если вы представляете узкоспециализированную, нишевую компанию, которая гораздо профессиональнее предлагает продукты одного конкретного направления, не исключено, что он заинтересуется и отдаст вам соответствующую часть заказа. Может оказаться и так, что в отделе закупок потенциального крупного клиента работают несколько человек и один из них хотел бы иметь своего «фаворита», своего поставщика.

Так что возможностей найти активным поиском крупного клиента много.

Глупо заранее утверждать, что у вас ничего не получится, пока вы не попытаетесь что-то сделать. Еще неразумнее отказываться от работы с крупными клиентами, потому что они «крутые» и уже заняты вашими конкурентами. Это путь в никуда. Ваше дело спросить, а их дело – отказаться, согласиться безоговорочно или сказать, на каких условиях им было бы интересно работать с вами.

Любой новый бизнес (либо бизнес, стремящийся занять новые для себя ниши) сталкивается с тем, что на рынке присутствуют клиенты, у которых есть бюджет, потребности и поставщики. Это нормальная ситуация, и к ней нужно приспособиться. Допустим, вы пришли в розничную сеть, а вам говорят, что ваше предложение не вписывается в их критерии выбора поставщика. В таком случае вам следует спросить, что нужно сделать, чтобы оно вписалось. И это уже предмет для разговора.

Смело предлагайте свои продукты и услуги крупным клиентам. Если вы новичок в продажах, начните, естественно, с мелких. Это станет для вас хорошей тренировкой, вы проведете, так сказать, разведку боем. Однако конечной целью этой разведки является атака на самых крупных клиентов.




23. Как искать крупных клиентов?


При активном поиске клиентов хорошо зарекомендовала себя схема «конвейерных продаж», когда первичным поиском клиентов (leads generation), холодными звонками и т. п. занимается специальный человек (или отдел): он договаривается о первой встрече, далее на нее отправляется менеджер, задача которого – выявить потребности, найти точки соприкосновения и совершить первую продажу (lead conversion). Затем этого клиента передают для дальнейшей работы менеджеру по работе с клиентами. Если в процессе дальнейшей работы становится ясно, что данный клиент имеет потенциал, чтобы стать ключевым, работу с ним передают менеджеру по работе с ключевыми клиентами.

Для начала вам нужно определить, кто ваш идеальный потенциальный клиент, чтобы искать подобных ему. Как правило, это те фирмы, которые похожи на ваших лучших заказчиков из числа уже существующих. Изучите, кто из потенциальных клиентов похож на них, и именно этим людям устраивайте обзвон.



Пример

Одна компания торгует ветеринарными препаратами. Когда у ее руководителя спросили, кто их лучшие клиенты, оказалось, что это подсобные хозяйства крупных промышленных и научно-производственных предприятий (свинофермы, птицефабрики и т. п.). Они поставляют продукцию для ведомственных столовых, где питаются работники вышеназванных предприятий. Поэтому для них важно, чтобы животные были здоровыми. Они не смотрят на себестоимость, потому что конечный продукт идет не на продажу, а своим сотрудникам. А если для того, чтобы дать своим сотрудникам продукт отличного качества, нужны дорогие импортные ветеринарные препараты, они их всегда покупают. Вывод: в данном случае надо искать новых клиентов именно среди подсобных хозяйств.



Далее, есть два момента, которые было бы полезно учитывать и использовать.

Во-первых, не нужно попусту ходить по новым адресам, надо предварительно изучить своих конкурентов. Одно дело – просто предлагать продукты и услуги и совсем другое – делать это, когда вы заранее знаете, с какими поставщиками сегодня уже работает клиент, каковы их слабые места. На этом фоне вы сможете выгоднее представлять преимущества своих продуктов.

Во-вторых, крайне необходим так называемый продукт-таран[3 - Не путать с продуктом-локомотивом. Последний – это товар, который намеренно продается с минимальной выгодой или даже в убыток с целью привлечения в магазин покупателей и получения прибыли от продажи других продуктов.]. Вы не можете прийти к крупному клиенту и сказать: «Мы сделаем все, что вам надо!» Это смешно. Вам ответят: «Мой нынешний поставщик тоже может все. До свидания!» Поэтому определите, какой продукт может выступить в роли тарана, который пробьет стену недоверия клиента и его нежелания перемен. Это и станет точкой входа, началом ваших будущих отношений с клиентом.



Пример

Мы как бизнес-тренеры приходим в некую компанию и говорим: «Мы знаем, у вас есть свои тренинги и вас они устраивают. Однако, если два раза в год вы собираете аудиторию из 500 человек, мы всем вашим тренерам, вместе взятым, дадим фору в плане формы, содержания, зажигательности, убедительности и разнообразия тем. А может, вы намерены установить такой план продаж, что половина менеджеров захочет уволиться? Мы сделаем так, что у всех при его оглашении, наоборот, глаза загорятся и руки зачешутся». После такой презентации клиент начинает задумываться, как можно еще использовать таких тренеров. Это важно для установления первого контакта.



Условно говоря, продукт-таран – это то, о чем вам стоит рассказать прежде всего, если вы случайно столкнетесь с клиентом в лифте и он даст вам только 25 секунд на презентацию вашего предложения. Продукт-таран легко понять. Он не стоит больших денег. Его покупка, внедрение и первое использование проходят очень просто. Он нужен клиенту здесь и сейчас.

У нас есть персональный «таран», который выглядит следующим образом: к клиенту обращаются несколько компаний, включая нашу, и предлагают сделать для него тренинговую программу. Но мы не ограничиваемся этим и добавляем: «Чтобы сделать для вас тренинговую программу, нам нужен полный список ваших поставщиков и клиентов. Мы хотим пообщаться и с теми и с другими. Мы скажем вам, что именно будем спрашивать, и напишем подробный отчет о каждой встрече. На основании такого изучения мы с вами вместе составим более эффективную тренинговую программу». На такое предложение клиенты соглашаются охотнее; правда, иногда просят формализовать процесс и подписать договор о неразглашении информации.

Итак, есть продукт-таран. Теперь его надо представить тому, кому он нужен. Допустим, мы предлагаем тренинговые программы по продажам. Даже если менеджер по работе с персоналом не заинтересуется ими, уж директору по продажам они точно необходимы. Значит, нужно добиться встречи именно с ним и представить ему наше предложение.

Если клиент заинтересовался вашим продуктом (услугой) и готов его приобрести и начать использовать прямо сейчас, однако средства для его оплаты у него будут только через три месяца, это тоже неплохо. Главное для вас – не упустить этого потенциального клиента. А финансовый вопрос решается с помощью гарантийного письма сроком на 90 дней.

При поиске клиентов и установлении первого контакта, помимо прямых методов, существуют и так называемые подходы с трюками. Например, некоторые продавцы представляются как потенциальные клиенты либо как потенциальные каналы продаж. Они звонят в компанию и спрашивают, на каких условиях они могут приобрести или продать их товар в качестве посредников. Если это вопрос, который решает лишь финансовый или генеральный директор, их без всяких подозрений связывают с ними по телефону, а дальше эти продавцы начинают уже свою работу.

При подобных подходах важно понять, чем можно завоевать внимание адресата. Это могут быть какие-то цифры, требующие расшифровки, а еще лучше – традиционное (не электронное) письмо, доставленное данному конкретному лицу. Клиент благодарен, если видит, что кто-то потратил полчаса, чтобы к нему обратиться. Ему приятно чувствовать, что он не стоит в общей очереди. Ему приятно смотреть на ваше предложение не как на массовую рассылку, а как на адресное, личное письмо.

Есть даже такой прием – вложить в письмо потенциальному клиенту какую-нибудь приятную мелочь или что-то неожиданное (выпуклое на ощупь). И начать письмо словами: «Вы, должно быть, удивлены, почему я вложил сюда эту штуку? Я сделал это по трем очень важным причинам. Причина № 1 – я хотел, чтобы Вы вскрыли конверт и начали читать письмо. Как видите, мне это удалось…» и т. д. Однако в крупных продажах подобный трюк не всегда приемлем. Если только вы не предлагаете рекламные услуги, говоря: «Вот видите, я же купил Ваше внимание, поэтому и Вас научу, как это сделать в отношении клиентов». Здесь этот трюк срабатывает. Если же вы продаете что-то другое, нужны другие методы.




24. Как войти в крупную компанию?


Вработе с ключевыми клиентами существуют следующие понятия: точка входа, точка неудовлетворенности и точка власти. Точка входа – это человек, который тебя «впустит» в компанию, ответит на ситуационные вопросы. Задача такого человека – привести вас к точке неудовлетворенности – человеку, испытывающему определенные проблемы (не всегда это осознающему), которые можно решить с помощью вашего продукта или услуги. Точка входа – не обязательно человек, принимающий решение о покупке (точка власти). Это может быть любой сотрудник в интересующей вас компании при условии, что он сможет вас познакомить с нужными людьми.

Хорошей точкой входа к крупному клиенту может быть другой поставщик, который не является вашим конкурентом и который уже что-то продает данному крупному клиенту. Допустим, вам нужны мебельные фабрики. Можно обратиться к тем, кто уже с ними работает, сказать, что у вас с ними совпадает клиентская база, и попросить познакомить вас или дать вам их телефоны и предоставить возможность сослаться на них. Фигурально выражаясь, поступая таким образом, вы кладете свой продукт на уже существующий конвейер. Это обеспечит вам самое короткое время разгона. Кийосаки[4 - Роберт Кийосаки (Robert Toru Kiyosaki) – американский предприниматель, инвестор, писатель и преподаватель. Соавтор бестселлера «Богатый Папа, Бедный Папа» (М., 2009).] писал, что можно таскать воду ведрами, а можно построить водопровод. Работа с существующими поставщиками и есть такой «водопровод».

Можно войти к крупному клиенту и через его существующих клиентов – тех, кто покупает у него много и регулярно. Алгоритм действий тот же. Значит, точка входа к крупному клиенту может быть расположена как в компании потенциального клиента, так и вне ее.

Итак, вы добираетесь до точки неудовлетворенности. Ситуация совершенно другая: человек уже заинтересован вашим предложением.

Точка неудовлетворенности и точка власти в некоторых случаях могут совпадать, но чаще всего такого не происходит. Например, врач в клинике и тот, кто распоряжается бюджетом, – это разные лица.

Не забывайте, что люди, которые с вами общаются, могут играть в двух направлениях, преувеличивая свою роль или преуменьшая ее. В любом досье на крупного клиента есть такое понятие, как группа принятия решений (ГПР). Каждому ее члену отводится определенная роль, а может быть, и несколько ролей[5 - См. приложение 1.]. Совокупное влияние на принятие решений условно можно обозначить как 100 %. Надо составить список людей, которые между собой эти 100 % делят. Следует помнить, что в крупных компаниях первое лицо зачастую осознанно делегирует полномочия «вниз», чтобы облегчить себе жизнь. Так что точкой власти может стать человек, на которого с первого взгляда и не подумаешь.




25. Я продавец, который только что устроился на работу менеджером по продажам; у меня еще нет клиентов, но я хочу сразу заниматься крупными. С чего мне начать?


По правде говоря, ситуация довольно нетипичная, когда абсолютный новичок в продажах хочет сразу продавать крупным клиентам. Обычно компания специально ищет менеджера по работе с крупными клиентами и дает ему какого-нибудь одного ключевого, чтобы он работал с ним всеобъемлюще, более эффективно, углубленно, расширяя сотрудничество с ним. Она сама вручает новому сотруднику списки потенциальных клиентов, которые интересны компании, или передает новому сотруднику уже готовых клиентов и налагает на него обязанность параллельно искать других.

Но правильный ответ на заданный вопрос звучит так: прежде чем мечтать о крупных клиентах, нужно сначала научиться работать с мелкими, потренироваться на них, усвоить уроки более опытных продавцов.

Все-таки с крупными клиентами должны работать не новички, а опытные, закаленные бойцы.

Итак, с чего начать, если вы впервые столкнулись с продажами? Во-первых, перед тем как продавать, вам нужно понять, кому именно вы будете предлагать свой продукт, кто лояльные клиенты компании, от каких заказов ваша компания изначально отказывается, как себя позиционирует, работает ли только со средним и малым бизнесом, только с крупным, или есть иной вариант, есть ли у компании какое-то уникальное торговое предложение и т. п. Иными словами, вы должны сначала понять, от чего зависит коэффициент полезного действия компании, а потом уже действовать.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/evgeniy-kolotilov/radmilo-lukich/tehnika-prodazh-krupnym-klientam-111-voprosov-i-otvetov/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Сноски





1


В классическом понимании менеджер по работе с ключевыми клиентами – это сотрудник, за которым закреплены от одного до трех очень крупных клиентов. Он работает только с ними, и если появляются другие заказчики, он передает их другим менеджерам.




2


Эмоциональный интеллект – группа ментальных способностей, которые участвуют в осознании и понимании собственных эмоций и эмоций окружающих. Люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта хорошо понимают свои эмоции и чувства других людей, могут управлять своей эмоциональной сферой, и поэтому они легче добиваются своих целей во взаимодействии с окружающими.




3


Не путать с продуктом-локомотивом. Последний – это товар, который намеренно продается с минимальной выгодой или даже в убыток с целью привлечения в магазин покупателей и получения прибыли от продажи других продуктов.




4


Роберт Кийосаки (Robert Toru Kiyosaki) – американский предприниматель, инвестор, писатель и преподаватель. Соавтор бестселлера «Богатый Папа, Бедный Папа» (М., 2009).




5


См. приложение 1.