Книга - Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 5. Управление эффективным поставками

Курс «Маркетинг и продажи трубопроводной арматуры». Модуль 5. Управление эффективным поставками
Станислав Львович Горобченко


МОДУЛЬ 5. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ ПОСТАВКАМИ Поставки рассматриваются как инструмент общего и системного взаимодействия между поставщиками и потребителями на основе концепции «входов – выходов». Показывается, как поставки связаны с продажами. В модуле будет объяснено, что поставки могут осуществляться на различных уровнях и могут описываться в виде цепочки поставок и последовательности стадий поставки или связей между отдельными звеньями цепи. Одна из главных целей модуля – изучение особенностей поставок в арматурной отрасли, рассмотрение основных каналов, особенностей взаимодействия с дилером и конфликтов каналов поставок и распределения. Учебное пособие предназначено для слушателей дистанционных курсов: Практический маркетинг для арматурных компаний; Менеджер по маркетингу трубопроводной арматуры; Менеджер по продажам трубопроводной арматуры; Менеджер по маркетингу промышленного оборудования и компонентов; Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов.






Введение и цели модуля


Модули, которые Вы до сих пор изучали, и оставшиеся модули курса касаются установления и удовлетворения нужд ваших потребителей и клиентов. Представим, что поставщик или снабженец, Вы или ваш коллега играет эту толь. К настоящему моменту у Вас есть полное понимание того, что все мы что-то кому-то поставляем. Это могут быть товары, информация или совет или любая другая полезная услуга. Поставки, рассматриваемые в этом модуле – это поставки вниз по течению. Другими словами, это обеспечение чем–либо других потребителей, причем какие бы то ни были поставки, они движутся по направлению от Вас или вниз по течению к получателю.

Конечно, насколько Вы – поставщик, настолько Вы и потребитель или клиент. Какой бы ни была ваша профессия или роль, Вы не можете обойтись без поставок. Вы зависите от других людей, которые снабжают Вас материалами или услугами, необходимыми Вам. В курсе рассматриваются также взаимодействие в направлении вверх по течению. Клиент или потребитель необязательно являются пассивными участниками процесса поставок. Он в состоянии оценить, что поставляется, стоимость или обменный курс поставки, количество и время поставок и т.д. Каждый потребитель или клиент имеет дело с поставщиками и снабженцем определенного типа и на эти взаимоотношения влияют действия обоих сторон. Таким образом, поставки – это важная составляющая часть жизни большинства людей. Поставки нуждаются в управлении, хотя удивителен тот факт, что им не всегда уделяется необходимое внимание. Поставленный товар необходимо закупить, получить, сохранить и задействовать. Управление поставками – ключ к успеху. От этого зависит успех большинства организаций. Все успешные компании успешны потому, что они уделяют большое внимание управлению эффективными поставками.



ЦЕЛИ

Рассмотрим некоторые главные стороны поставок:

•      Основные понятия процесса поставки: основополагающие термины, что они означают, что подразумевается под терминами «поставки» и «поставщик».

•      Цепочка поставки, что она означает, и какое отношение имеет к Вам.

•      Общая модель того, чем являются поставки, включая различные уровни, на которые они действуют.

•      Процесс поставок: как управлять поставками в целом.

•      Переговоры, как один из ключевых аспектов управления поставками.

•      Закупка и взаимодействие покупателя с поставщиком.

•      Распределение, материально-техническая основа поставок – взгляд на то, как управляется распределение, объяснение распределения как процесса доставки.

После завершения этого модуля Вы сможете более эффективно организовывать поставки, которые связаны с вашей работой, понимать и принимать во внимание более широкий спектр подходов, связанных с предметом обсуждения и будете применять принципы управления поставками к различным сторонам своей деятельности, и будете активно искать пути ее улучшения. Вы станете гораздо лучше понимать то, что связано с обеспечением ваших обязательств, сумеете планировать распределение своей продукции или услуг. В модуле также показаны подходы, рассмотренные в предыдущих модулях, которые соответствуют управлению поставками и намечаются темы, которые будут рассматриваться в последующих модулях курса.



Задание

В модуле 1 – вводном курсе – Вас просили перечислить ваших поставщиков, потребителей и клиентов. Прежде чем мы попросим Вас взглянуть на этот перечень, посмотрите, что Вы получаете. Поставки могут включать в себя все, что угодно, поэтому подумайте, что Вас будет касаться: услуги, другие неосязаемые вещи. Возможно, товаром, который Вам необходимо будет поставлять, окажется интеллект. Возможно, для Вас важным будет знать планы конкурентов, а для того, чтобы хорошо подготовиться, потребуется информация, за которую каким-то образом следует отблагодарить коллегу. Одни из требуемых поставок могут быть получены путем формальных контактов, другие – менее формальным, хотя почти всегда сюда включается аспект обмена.

Пожалуйста, перечислите товары или услуги, которые другие люди поставляют Вам, чтобы помочь в вашей работе. Включите сюда все, а не только те поставки, которые Вы считаете официальными. Затем перечислите те предметы, которые Вы поставляете другим.



Вы, наверное, обратили внимание, что спектр материалов и услуг, которыми Вас снабжают, может быть достаточно широк. Обычно нам поставляют такие вещи как:

•      Информация, чтобы помочь нам принимать решения.

•      Канцелярские принадлежности, способствующие коммуникации и взаимодействию.

•      Персональный компьютер или ноутбук, чтобы помочь организации в передаче информации и общении.

•      Кофе, чтобы поддерживать нашу работоспособность.

•      Совет, потому что мы не знаем всего.

•      Помощь, потому что мы не можем сделать всего сами.

•      Обстановка – это наше собственное рабочее место, что помогает чувствовать себя комфортно, место для хранения вещей, которые нам поставляются.

•      Тепло, вид из окна и пр.

Посмотрите внимательно на свое рабочее место. Все предметы поставляются кем-то, все вместе с вашей работой можно было бы описать простой моделью деятельности, рис. 1.1.












Рис. 1.1. Базовая модель процесса «вход – процесс – выход»



Мы что-то делаем с входящим потоком и снабжаем результатами других наших коллег, потребителей и клиентов.




1. Поставки "вверх и вниз по течению"



Основные вопросы

•      Цепочка поставок. Модель уровней поставки. Процесс поставки, переговоры, закупка и взаимодействие с поставщиком. Распределение и управление материально-техническим снабжением. Базовая модель.

•      Уровни поставок. Межличностный, межотделенческий, межорганизационный, международный. Примеры. Потребности делятся по уровням.

•      Управление поставками с выгодой. Влияние затрат на поставку и ценупри изменении роста продаж.

•      Поставки включают обмен. Не бывает бесплатных обедов. Схемы предложение – принятие – компенсация. Человеческие обмены. Обмены между коллегами.

•      Закупки. Поставки осуществляются через закупки. Коммерческая ответственность. Типовые вопросы закупок. Здравый смысл и необходимость знаний.

•      Взаимоотношения «покупатель – поставщик». Позиция профессионального закупщика. Обеспечивать услуги и быть услужливым. Ожидания покупателя. Неуступчивые ожидания от поставщиков приводят к отрицательным отношениям. Взаимодействие. Пример партнерства. Ожидания поставщика.

•      Цепочка поставки. Вход-процесс-выход. Разноуровневые, параллельные, длинные и короткие поставки. Цепочки поставок идут через процессы.




1.1. Уровни поставок


Первое задание помогло Вам сконцентрировать внимание на поставках и соотнести их с тем, что Вы делаете на своей работе. Следующая задача – рассмотреть, как поставки могут быть разделены на различные уровни. Разделим списки, которые Вы ранее составили, на следующие уровни:

•      Межличностный, между сотрудниками вашего подразделения.

•      Межотделенческий – «отдел- отдел».

•      Уровень компании или между организациями.

•      Международный – на уровне стран и правительств.

На каждом уровне процесс поставок практически одинаков, различие наблюдается только в масштабах и важности. Рассмотрим это в задании.



Задание

Возьмите список товаров и услуг, которые Вы поставляете и список того, что поставляют Вам. Рассортируйте их по различным уровням. Выделите предложенные нами уровни, но если Вы чувствуете, что в вашей конкретной ситуации есть и другие уровни, то выделите и их, но в примечании к заданию объясните, почему Вы это сделали.



Распределение списка по различным уровням должно помочь Вам в понимании того, в чем заключаются потребности в поставках. Оно также должно показать Вам, что, несмотря на существование различных уровней поставок, суть процессов поставок не меняется от уровня к уровню.

Итак, мы рассмотрели основной смысл поставок. Перед тем, как исследовать тему глубже, рассмотрим сам процесс поставок.




1.2. Управлять поставками – управлять с выгодой


Это очевидно, что очень важно управлять поставками. В большинстве компаний–производителей деятельность по закупкам, т.е. закупка материалов для производства является жизненно важной.

Возьмем две компании, имеющие 100 усл. ед. выручки от продажи. Одна компания тратит 66 усл. ед. на материалы, у нее 29 усл. ед. накладных расходов, 5 усл. ед. остается на прибыль. Другая – 65 усл. ед. на материалы, 29 усл. ед. составляют накладные расходы, что дает сохранение как минимум 1 усл. ед. Эти сбереженные деньги напрямую идут в прибыль, составляя уже 20%-е увеличение прибыли. Чтобы достичь такого же роста в прибыли путем продаж, Вам потребовалось бы продавать на 20% больше товаров, в то время как экономия 1/66 части расходов при закупке дает аналогичный результат.

При более общей точке зрения на поставки, Вы можете считать, что человеческие ресурсы и информация есть часть поставок, и что означает, что улучшения в способе поставок ведут к более высоким результатам, чем возросшая прибыль. Они увеличивают эффективность и целесообразность работы организации, что, в свою очередь, приведет к более высокому уровню услуг для ваших потребителей к большему удовлетворению от работы.




1.3. Поставки включают в себя обмен


Это утверждение, что «не бывает бесплатных обедов», возможно, не всегда является истиной, поскольку некоторые из снабженцев весьма удачливы. Тем не менее, эти слова действительно выражают идею о том, что большинство взаимодействий между людьми основаны на обмене. Мы снабжаем, и в ответ снабжают нас. Как правило, суть и цель обмена абсолютно ясны, и определены до того, как обмен происходит. Это обязательное условие коммерческих контактов. Закон гласит, что должно быть:

•      Предложение. Одна сторона предлагает сделать что-то для другой стороны, например, заплатить определенную сумму денег за товар.

•      Принятие. Сторона, принимающая предложение, должна принимать его безоговорочно или с оговорками.

•      Компенсация – предложение денег или чего-либо еще делается из соображении, что некоторая выгода будет идти и в другом направлении.

Ваши контракты и их составление рассматриваются в этом модуле, но на данной стадии полезно понять, что при составлении контракта должен иметь место обмен и стороны, которые обмениваются, должны полностью определить и подробно описать обмен, прежде чем будет подписан контракт.

Прием Вас на работу иллюстрирует эту мысль. Он определяет вашу роль, ответственность и показывает, что Вы можете ожидать в обмен в форме зарплаты или бонусов. Мы не хотим исследовать законы обмена слишком глубоко, поскольку это усложнит курс. Так, например, вопрос компенсации может отсутствовать в законодательстве некоторых стран, но присутствовать в законодательстве других.

Конечно, не все обмены являются контрактами, и не все они основаны на формальном соглашении относительно того, что обменивается. Например, это может быть связано не только с причинами получения выгоды, или сама выгода приходит здесь не в денежной форме.



При таком типе предложения не существует контрактных взаимоотношений. Не делается и попытки точно определить компенсацию. Тем не менее, это все-таки обмен. В каждом из многочисленных случаев некоего взаимодействия между людьми, отделами, компаниями и государствами предполагается обмен. В каждом случае подразумевается, что я что-то сделаю для Вас, и ожидаю получить что-то от Вас.

При нашей профессии обмены неизбежны, хотя мы и не участвуем в прямых обменах. Например, служащий, который составляет компьютерные базы данных в центре обработки данных компании, может и не видеть окончательные счета, которые присылают менеджеры, имея только ощущение какой-то связи между проделанной работой и полученным вознаграждением. Тем не менее, обмен имел место между компанией и клиентом, и служащий помог сделать это. Существуют и внутренние обмены, происходящие постоянно. Если вам потребуется, чтобы коллега проанализировал статистику, то задача будет выполнена, если Вы сможете найти способ помочь коллеге в решении задачи.

Таким образом, обмены происходят постоянно. Контакты между партнерами в машиностроении или простое человеческое взаимодействие при разговоре – все это суть обмены. Мы поставляем, нам поставляют на работе и во всех областях нашей жизни. Поставки являются всепроникающей деятельностью, и материалы этого модуля нацелены на то, чтобы помочь Вам понять этот процесс лучше.

Обмен может быть понят нами в более широком смысле, как взаимодействие посредством обмена между всеми участниками рынка в стране, как это трактуется в общеэкономическом смысле. Нам важно понимать это для того, чтобы учитывать взаимодействие и изменение в обменных процессах за пределами нашего влияния. Схема обмена в промышленности и взаимодействия между различными участниками промышленного рынка приведена на рис. 1.2.












Рис. 1.2. Схема обменов и взаимодействий между участниками промышленного рынка



Мы можем представить, что например, один из ресурсов стал убывающим, и началась борьба за него. В этом смысле, по нашим стрелкам взаимовлияния и обмена начнутся определенные изменения. Возникнут различные конфликты или трения, произойдут значимые изменения в границах выделенных областей в связи с убыванием тех или иных игроков. Это очень важно видеть, как будут идти изменения по цепочке, что дает нам шанс предвидеть сложности, которые могут ожидать нашу компанию на рынке.



Задание

Попробуйте рассмотреть изменение в обмене при появлении дефицита в литейных мощностях на рынке арматуры. Как изменится картина? Можно ли, например, предположить, что придется использовать корпуса арматуры, бывшие в использовании? Или поиск литейных предприятий в Китае? Или переход на новые типы штампованных или штампосварных корпусов? Как могут измениться взаимоотношения обмена между оптовыми компаниями, сервисными компаниями и предприятиями по сбору металлолома?




1.4. Закупки


Сделав вывод о том, что не все поставки происходят на основе контракта, отметим, что все-таки большинство поставок являются их результатом. Мы покупаем большую часть вещей, изделий и пр., которые нам требуются, и организации совершают закупки посредством контрактных поставок.

Все мы принимаем, по крайней мере, некоторые поставки путем закупок как индивидуумы, и возможно, как члены своей компании или организации. Большинство организаций любого размера нанимают специалистов для официальных закупок и для организаций, которые приобретают товары и услуги, в которых нуждается компания. Это, конечно, не означает, что все решения, относящиеся к обеспечению, принимаются специалистами по закупкам. Обычно они несут ответственность, связанную с коммерческими аспектами сделки, включая вопросы расположения и расширения источников снабжения и отношений с поставщиками. Это только одна сторона процесса снабжения. Вопросы, связанные со временем поставки, конструкциями, спецификацией и техническими характеристиками, решаются другими специалистами компании. Было бы необычно встретить ситуацию, где те, кто нуждается в товаре как потребители, не имели бы мнения о том, как удовлетворить свои собственные потребности. Также было бы необычно видеть менеджера, который не несет ответственности за закупки, какой бы ни была его официальная роль.

Таким образом, все мы являемся потребителями, и как частные лица, и как члены организаций. Такие вопросы как – больше ли нашей организации подходит конкретный вид изделия, следует ли приобрести сегодня, сколько денег нужно, чтобы позволить себе новый тип арматуры, можно ли обойтись другими видами, обязательно ли покупать сегодня – эти вопросы характерны для большинства компаний и обсуждаются на самых разных уровнях.

Многие люди считают деятельность отдела закупок в компании достаточно простой задачей, возможно, требующей некоторой аналитической работы, связанной с оценкой и сравнением поставщиков, но в основном заключающейся в простом поиске товара за деньги. Здравый смысл – вот все, что необходимо для такой деятельности. Несмотря на то, что этот взгляд, по сути, верен, в действительности существует много различий между ролями покупателя организации и частного лица. Следующее задание должно помочь Вам увидеть эти различия. Вам следует понять, что поиск товара – достаточно сложная задача, когда закупка делается для организации.



Задание

Используйте колонки "покупатели", для того, чтобы провести различия между индивидуальным покупателем и покупателем от организации. Для начала Вам следует сделать одно различие. Затем сравните ваши суждения с приведенными ниже. Отметьте положения, которые применимы к организации, и к Вам, как индивидуальному покупателю.












Сравниваемые покупатели:

•      Индивидуальный покупатель – обычно низкая стоимость покупки, тратит свои деньги, относительная свобода подхода, свобода не покупать, обычно соглашается с ценой, платит цену, запрошенную продавцом, подвержен влиянию чувств, покупает как пользователь. Ограничен местными источниками, имеет много альтернативных источников.

•      Компания – покупка может иметь очень высокую стоимость, тратит чужие деньги, ограничен процедурами и формальностями, должен купить, может устанавливать цену, оказывает влияние на формирование цены, использует аналитический подход при решении о покупке, покупает для пользователей, ищет источники с широкого рынка, зачастую имеет единственный или ограниченное число источников.



ЗАКУПОЧНЫЙ ЦЕНТР

Согласно модели Уэбстера и Уинда, закупочный центр – это группа людей в организации, которые играют следующие роли:

•      пользователи

•      лица, принимающие решение о закупке

•      лица, влияющие на принятие решения

•      покупатели

•      «привратники»

«Привратники» контролируют и фильтруют информацию, поступающую в закупочный центр. Эту функцию обычно выполняет агент по закупкам. Лица, влияющие на принятие решения, – это, как правило, специалисты в соответствующих областях, которые дают дополнительную информацию или определяют критерии выбора закупаемого продукта. Пользователи непосредственно применяют приобретаемый продукт в своей деятельности. Лица, принимающие решение о закупке, выбирают продавца или бренд продукта. Покупатели выполняют обязательства, указанные в договоре.

Это описание закупочного центра можно расширить, добавив шестую покупательскую роль – инициатора процесса закупки, то есть лица, ответственного за выявление потребности и ситуации закупки. Хотя эта покупательская роль имманентно связана с ситуацией закупки, но она может быть выделена в отдельную покупательскую роль. В жизни компаний эта роль может быть отведена самым разным представителям – от акционеров и инвесторов и до консультантов со стороны. Ими могут быть даже инспекторы Ростехнадзора или энергоаудиторы, предписывающие компании осуществить модернизацию арматуры для исполнения требований соответствия правилам, постановлениям промышленной безопасности или энергоэффективности.

Один человек может выполнять несколько ролей. Например, агент по закупкам может быть лицом, влияющим на принятие решения, покупателем и «привратником», а несколько человек могут играть одну роль, скажем лица, влияющего на принятие решения. У каждого члена закупочного центра, скорее всего, будут собственные ожидания, восприятия и задачи, в зависимости от его роли в организации, личного опыта и характера обязанностей. Разработка сбытовой стратегии в отношении промышленного клиента начинается с анализа его закупочного центра.












Рис. 1.3. Общая модель покупательского поведения организаций по Уэбстеру и Уинду

(Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга, М., издательский дом Гребенникова, 2005 , 416 стр.).



Модель Уэбстера и Уинда уделяет особое внимание четырем группам переменных:

•      относящиеся к внешней среде,

•      организационные,

•      межличностные (закупочный центр) и индивидуальные.

Взаимосвязь этих переменных показана на рис. 1.3.

Переменные внешней среды. К переменным внешней среды относятся политические, юридические, культурные, технологические и физические факторы. Влиянию этих переменных подвергаются общественные и коммерческие организации, такие как правительственные учреждения и профсоюзы, поставщики и конкурирующие организации. Переменные внешней среды формируют информационное поле, ценности и нормы, общие бизнес-условия, а также специфику товаров и услуг. Влияние переменных внешней среды очень значительно и широко, поэтому их трудно выявить в конкретной ситуации, но их важность легко оценить, если, к примеру, вспомнить, какое влияние могут оказать на планы промышленных закупок экономические бойкоты, вызванные международными политическими конфликтами. Другой иллюстрацией может послужить продолжающееся беспокойство по поводу последствий инфляции в крупных промышленных странах. Эти факторы внешней среды формируют развитие рынков и влияют на планы закупок и решения отдельных организаций.

Организационные переменные. Организационные переменные занимают в модели Уэбстера и Уинда особое место и составляют одно из главных отличий от других моделей. В схеме выделяют четыре группы организационных переменных – технологии, структуру, цели и задачи, участников. В соответствии с определенной ситуацией закупки, спецификой структуры и функционирования закупочного центра, каждая из этих четырех групп делится на подгруппы. При анализе процесса принятия решения о закупке компания-продавец должна принимать во внимание степень централизации/децентрализации отдела закупок заказчика. Централизация в закупочном центре влияет на деятельность покупателя, по меньшей мере, четырьмя способами: она определяет его географическое положение и тип его отношений с сотрудниками отдела закупок более высокого уровня; обусловливает формальный характер отношений между покупателями и пользователями; влияет на неформальные отношения между покупателями и пользователями. Здесь важна концепция «сферы лояльности» каждого сотрудника, его мнений и лояльности к другим членам покупающей организации. Это один из аспектов степени централизации / децентрализации в покупающей организации.

Четыре организационные подсистемы (технологии, структура, цели / задачи и участники) взаимодействуют друг с другом, определяя функционирование организации и выявляя информационные потребности, цели, позиции и предположения отдельных сотрудников закупочного центра. Задачи закупки можно описать в терминах представленного выше восьмиэтапного процесса принятия решения, а затем разделить на четыре аспекта:

•      организационные задачи;

•      характер спроса (сезонный, производный от спроса на продукты покупателя или созданный непосредственно силами внутри организации и т. д.);

•      степень «автоматизма» в процессе принятия решения;

•      степень децентрализации полномочий лиц, принимающих решения о закупках в организации.

Далее структура организации делится на пять подсистем – коммуникации, власть, статус, вознаграждение и рабочий процесс. Каждая из подсистем в модели Уэбстера и Уинда изучается на предмет ее влияния на процесс принятия решения о закупке. Маркетолог должен знать специфику функционирования каждой из подсистем в определенных ситуациях закупки, на которые он пытается повлиять. Например, подсистема коммуникаций выполняет четыре основные функции – информирование, руководство и инструктирование, влияние и убеждение, интеграция. Разработчик сбытовой стратегии должен изучать их влияние на отдельных членов закупочного центра, а также рассматривать их как переменные процесса совместного принятия решения. Подсистема власти определяет полномочия лиц, принимающих решение о закупке, с точки зрения их способности критиковать, требовать или иным способом воздействовать на поведение других участников. Подсистема статуса распределяет между людьми роли в процессе закупки и устанавливает стиль поведения, соответствующий этим ролям.

Подсистема вознаграждения определяет награду за определенные действия и результаты принятых решений и, что гораздо более важно, взаимодействует с подсистемой власти, определяя ответственность каждого участника при оценке и вознаграждении всех остальных. Главный вопрос при разработке маркетинговой стратегии: каким образом подсистемы вознаграждений и власти в покупающей организации могут взаимодействовать, назначая поощрения и наказания участникам за принятие на себя степени риска, присущего решению о закупке? Часто бывает, что наказания за ошибки воспринимаются острее, чем вознаграждения за принятие правильного решения. Наконец, рабочие процедуры в организации должны пониматься в их отношении к процедурам закупки и процессам принятия решений.



СХЕМА ЗАКУПКИ ЗАКУПОЧНЫМ ЦЕНТРОМ

Схема закупки промышленным предприятием, осуществляемым через закупочный центр достаточно сложна, где на каждом этапе играет роль своя служба. Координацию в зависимости от рода закупки (текущие или проектные закупки) ведут множество подразделений организации, рис. 1.4.










Рис. 1.4. Схема взаимодействия отделов предприятия (теплоэлектростанции) и отделов поставщика арматуры



Если, например, принято решение о модернизации арматурного хозяйства предприятия, то схема закупки на проект модернизации арматурного хозяйства может выглядеть так, как показано ниже, табл. 1.1.:



Табл. 1.1. Схема закупки для проекта модернизации арматурного хозяйства










АРМАТУРА КАК ОБЪЕКТ ЗАКУПКИ

Арматура с точки зрения закупки может быть весьма многолика, рис 1.5. – 1.6. Арматура может быть рассмотрена как капитальное оборудование, когда оно само представляет собой цельный узел, выполняющий отдельную функцию по перекрытию потока, например, как крановый узел магистрального газопровода. В этом случае она может быть выполнена как уникальное оборудование по заказу, поставлена в кредит и амортизироваться долгие годы. Арматура может рассматриваться как часть неразъединимой установки, например, когда она вводится в виде сварного соединения. Арматура может рассматриваться как легкое оборудование и соответствующим образом отражаться в бухгалтерских балансах предприятий. В частности, за счет более низкого срока эксплуатации она чаще всего отражается в балансе как закупаемая в текущий период по более низким ценам, причем закупочная стоимость включается в операционные расходы в год приобретения, либо ее амортизация происходит в более короткий срок. Обычно она закупается в стандартных объемах по конкурентным ценам. Часто сюда относятся и поставки запчастей, как важной составляющей арматурного бизнеса. И наконец, арматура может рассматриваться как узел, когда она используется тысячами штук и рассматривается лишь как составляющая другого оборудования или технологической установки. В арматуре присутствуют расходные материалы, такие как сальниковая набивка, прокладки, уплотнения и различные виды масел. Они чаще всего подвержены заменам и использованию альтернативных видов заменителей. Как правило, их предлагают множество поставщиков. Арматура требует технического обслуживания и ремонта, что дает жизнь множеству сервисных компаний.












Рис. 1.5. Арматура как капитальное оборудование

















Рис. 1.6. Арматура как легкое оборудование

А) общий вид

Б) описание



Как Вы уже можете предположить, такая классификация создает для нас возможности организовывать поставки каждого вида арматуры по-разному, в зависимости от отнесения ее к конкретному виду оборудования с соответствующими ему инструментами поставки, повышая эффективность поставки каждого вида в отдельности или добиваясь комплексной эффективности поставки. В частности, весьма заметна тенденция к организации консигнационных складов на предприятиях заказчиков при поставке запчастей или организация небольшого производства набивок или вырезки уплотнений из листового материала, выполняемого непосредственно в ремонтных цехах арматуры на предприятиях-потребителях.



Задание

Опишите процесс организации поставки арматуры как капитального оборудования, легкого оборудования и расходных материалов на Вашем предприятии, предприятии партнере или предприятии–потребителе. Куда Вы отнесете, например, ремкомплекты и запчасти?




1.5. Взаимоотношения "Покупатель – Поставщик"


Можно обобщить все взаимодействия между поставщиком и потребителем такими словами:

«Я как покупатель всегда прав. Когда я трачу свои деньги, я ожидаю от людей, что они дадут мне то, чего хочу я, и когда я этого хочу. Если я не могу получить необходимый уровень обслуживания от одного поставщика, то я всегда могу пойти куда-нибудь еще. Очень хороший способ получить хорошее обслуживание от моих поставщиков заключается в том, чтобы побудить их соревноваться между собой. Если я разыгрываю карты правильно, то я всегда могу получить снижение цены или улучшение уровня обслуживания путем обращения или под угрозой обращения со своим заказом в другое место».

Это утверждение, наиболее часто делаемое закупщиками, которые гордятся своим подходом, обобщает традиционно враждебное отношение во взаимосвязях между покупателями и продавцами.

Это отношение иногда поддерживается и усиливается продавцами, которые путают понятия «обеспечивать услуги» или «быть услужливыми», и которые, когда возникает возможность, могут воспользоваться силой, если это «рынок продавца» и покупатель сильно зависит от них. Тогда для продавца создается возможность получения большей прибыли.

Независимо от того, является ли кто-нибудь из нас покупателем или продавцом, и как мы установили, многие из нас часто переключаются с одной из этих ролей на другую, желательно иметь некоторое представление о том, что другая сторона ожидает от наших взаимоотношений. В этом курсе мы уже рассматривали точку зрения потребителя, и нам следует иметь хорошее понимание того, что представляет собой хороший поставщик. Несмотря на то, что трудно дать определение хорошего поставщика, существует несколько характерных черт, которые можно было бы рассмотреть как желательные для типичных отношений покупателя и продавца. Ниже мы предлагаем включить в понимание хорошего поставщика следующие черты:

•      Доставляет товар вовремя.

•      Обеспечивает постоянное качество.

•      Назначает приемлемую цену.

•      Стабилен в поставках.

•      Обеспечивает хорошее обслуживание.

•      Обеспечивает услуги по хранению.

•      Выполняет обещания.

•      Обеспечивает техническую поддержку.

•      Постоянно держит покупателя в курсе дела.

Большинство людей не затрудняет описать характеристики, которые они требуют от поставщика для своей организации: они ожидают, что поставщики должны быть готовы и способны дать им то, чего они хотят и тогда, когда они этого хотят.

Вы, конечно, знаете об отрицательном взгляде на взаимоотношения покупателя с продавцом, который, хотя и широко распространен, но не является типичным. В чем действительно нуждаются покупатели и поставщики, так это во взаимоуступчивых продолжительных взаимоотношениях, при этом выгода таких взаимоотношений проявится для обоих участников в процессе закупки. Такие термины как синергетика или симбиоз используются, чтобы описать такой тип взаимоотношений, где идеальные взаимоотношения ведут к ситуации, где 2+2=5, и когда из взаимодействия возникает дополнительная выгода для всех.

Сейчас много говорят об идеальных взаимоотношениях «продавец – покупатель» как о взаимодействиях партнерства. Многие японские организации, концерны – производители промышленного оборудования и автоконцерны рассматривают своих поставщиков как партнеров в операциях и работают над созданием и поддержанием философии взаимодействия, которая лежит в основе взаимоотношений между организациями. Один из способов партнерства, который разработан в последние годы, связан с возросшим использованием информационных технологий. Продавцы и покупатели связаны посредством интернет платформ, на которых они осуществляют планирование производства с учетом взаимной выгоды. Компьютеры, принимая заказы, способны передавать информацию в производство и отделы закупок для планирования всего процесса в интегрированном виде. Одновременно отслеживаются запасы на складах, и происходит информирование поставщиков по подключенной сети о необходимости пополнения запасов. Партнерские отношения между продавцом и покупателем могут принимать самые различные формы.

Если такие отношения начинают налаживаться, то одна из первых вещей, которую должен сделать покупатель – это понять, что поставщики ожидают от потребителя и пытаться отвечать этим требованиям.



Задание

Составьте список качеств и характеристик, которыми, по вашему мнению, должна обладать организация, рассматриваемая как хороший потребитель, затем сравните свои мысли с приведенными ниже. Рассмотрите вашу организацию как потребителя и попробуйте точно определить, какие из этих качеств могли бы быть связаны с нею как с потребителем наилучшим образом. Насколько хорошо она это делает?



Мы предлагаем следующий вариант ответа:

Качества хорошего покупателя:

•      Заказывает вовремя.

•      Обеспечивает постоянный спрос.

•      Платит аккуратно.

•      Заказывает большие партии.

•      Точно определяет спецификации.

•      Имеет прочную материальную основу.

•      Устанавливает долгосрочные взаимоотношения.

•      Понимает наши проблемы как поставщика товаров или услуг.

•      Доверяет нам и строит взаимоотношения на основе взаимного уважения как между равными партнерами.

•      Не просит невозможного.

•      Не ожидает от нас, что мы умеем читать его мысли.

•      Хочет, чтобы взаимоотношения были успешными, и работает над этим.

•      Дает нам знать, если что-то не так, говорит нам, когда мы произвели на него хорошее впечатление.




1.6. Цепочка поставки


Пока мы рассматриваем поставки как возникающий процесс, происходящий на всех уровнях и составляющий существенную часть деловой активности. Затем мы рассмотрели последовательность процессов и начали думать о поставках как о результате этих процессов. То, что цепочки процессов связаны друг с другом, отражает рис. 1.7.












Рис. 1.7. Цикл процесса «Вход – выход – вход»



Перед тем как продвинуться немного дальше, мы должны рассмотреть, что же все это означает в более широком смысле. Мы показали, как поставки на одном уровне оказывают влияние на поставки на других уровнях. Теперь мы хотим, чтобы Вы рассмотрели поставки по мере того, как Вы их изучаете как одну из связей в длинной и, возможно, сложной цепочке или серии взаимосвязанных событий. Ваш случай – это только одно звено из длинной цепочки обменов, которая могла начаться где-то на большом расстоянии от того места, где Вы ее изучаете.

Мы могли бы дать диаграмму, похожую на те, которые Вы, должно быть, видели, например, как путь железной руды заканчивается в технологической установке. Мы могли бы рассмотреть это в любом варианте – от руды горных разработках и упаковки и доставки арматуры автомобилями. Хотя эта последовательность событий может показаться слишком отвлеченной, но мы хотим заверить Вас, что она очень близка к основному смыслу темы.

Если бы не было спроса на арматуру, то не было бы и последовательности поставки и не было бы продукта. Мы могли бы провести линию от извлечения руды до выплавки из нее металла, далее передачи на литейный завод, изготовления литейных форм арматуры и изготовления арматуры, вплоть до ее эксплуатации и дальнейшей утилизации. Некоторые цепочки являются более короткими, некоторые не заканчиваются даже на утилизации и продолжаются далее, некоторые цепочки начинаются с вашей компании. Это зависит от нашего взгляда на то, с какого момента мы начинаем. Иногда несколько цепочек идут параллельно, поддерживая и развивая друг друга до конечного результата, который оказывается больше, чем сумма результатов разделенных процессов.

Если мы рассмотрим это на примере подразделения или какой-либо другой конечной точки, то все, что мы разрабатывали до сих пор – есть обобщенная работающая модель поставки. Мы имеем различные уровни, на которых действуют поставки. Мы использовали четыре – межличностный, между людьми в подразделениях, между компаниями и международный. Внутри каждого уровня существуют цепочки поставки и внутри каждой связи – совокупность процессов. Примерно так выглядит диаграмма, отражающая эту модель, рис. 1.8.












Рис. 1.8. Каждая цепочка имеет связи между уровнями, так же как и между поставщиками и потребителями



Однако эта модель нуждается в двух составляющих. Первая – мы должны знать, что в действительности цепочки и процессы пересекают границы между уровнями и пересекаются друг с другом, поскольку они зачастую взаимосвязаны и взаимозависимы. Это не отрицает саму модель, но просто подчеркивает, что модель – это средство для упрощения реальности. Она была нарисована в двух измерениях, но в действительности она существует во многих измерениях. Мы намерены использовать ее, чтобы было легче показать разнообразные важные части модели, и как ими следует управлять. Многие примеры в этом модуле покажут, насколько сложной может быть модель в целом.

Вторая составляющая – это слово «поставки». Мы использовали его, чтобы описать многие различные вещи, и как видно из модели, оно охватывает и процессы, и понятия, также как и вполне осязаемые товары и услуги. В этом модуле мы рассматриваем поставки в обобщенном смысле, и это вызывает проблемы, потому что в различных ситуациях слово «поставки» будет означать разные вещи. Если Вы это будете иметь в виду, то это должно помочь Вам критически относиться к моделям и концепциям, с которыми Вы будете знакомиться при чтении материалов этого модуля. Это тот побочный эффект, который не может быть отрицательным!

Следующие разделы модуля имеют отношение к процессам, уровням применения и подходам, относящимся к управлению поставками.




2. Процесс поставок



Основные вопросы

•      Схема процесса. Фактический процесс и процесс решения о поставке.

•      Установление потребности. Осознание проблемы – установление потребности.

•      Спецификация. Спецификация как определение потребности в продукте, количестве и качестве.

Спецификации. Проблема должна быть существенной. Сравнение альтернатив. Определение заказа.

Качество в контексте поставок. Функциональность вещи и эстетика. Проблема передачи требований. Методы спецификации требований. Спецификация функциональной способности. Влияние общения на продукты, связь с конкурентоспособностью.

•      Выявление источников. Определение и описание потребности. Выбор поставщика. Имейте под рукой варианты (если ходят разговоры о потребности). Элементы выбора: ваша спецификация приводит к спецификации поставщика. Реальный поиск – адреса. Выбор поставщика из списка. Уточнение. Реагирование на запросы.

•      Оценка источников. Кратковременные взаимоотношения – цена и удобство. Длительные – характер поставщика и его личные качества. Правило выбора (80\20) Ответственность за оценку.

Оценка – личные качества, техничность поставок, проверка взаимодействия с другими. Продолжение оценки в переговорах, более выгодное положение. Оценочная шкала. Показатели: метод измерения и их приоритеты. Рейтинг поставщика. Примеры.

•      Ведение переговоров. Цели. Соглашение «выигрыш – проигрыш». Философия профессионального ведения переговоров. Права по определению целей. Взаимовыгодность и компенсации. Честность и открытость. Полнота и точность в понимании проблем. Стандарты деятельности и средства защиты. «Качество помнится, когда о цене уже забыли».

•      Соглашение. Договор. Формальные и неформальные соглашения. Взаимные обязательства и уступки. Обмен достижениями и информацией внутри предприятия.

•      Управление взаимоотношениями. Новые контракты предусматривают разрыв взаимоотношений с минимальными потерями. Проблемы – неточность спецификаций. Личные отношения Вашего директора и ответственность за Вас.

Простые способы развития отношений. Пути: постепенное увеличение обязательств; отработка каналов общения; возможность дать «задний ход». Использование приема «точно во время» на новых стадиях отношений.

Планирование времени. Вовремя. Обеспечение. Экспедиция. Смысл экспедиционной работы. Внешняя и внутренняя экспедиция. Экспедиция услуг. Примеры развития экспедиции. Дифференциация товаров для экспедирования. Подходы к дифференциации 80\20.

•      Механизм ценообразования. Цена как равновесие спроса и предложения. Определение цены из анализа затрат. Определение цены исходя из ценовой политики продавца. Политика снятия сливок, уникального качества. Определение цены конкурентным предложением. Аукцион. Голландский аукцион. Открытое предложение в газете и др., тендер, котировка (прайс-листы).

•      Правильная цена. Цену нужно исследовать. Отыскание приемлемых способов назначения цены.



На рис. 2.1. приведена схема основного процесса поставок.












Рис. 2.1. Основной процесс поставок



Внешний круг показывает последовательность событий при типичном взаимодействии. Он начинается, когда устанавливается потребность и заканчивается, когда потребность удовлетворяется. Внутренний круг показывает пять правил закупки – умозаключения, которые следует воспроизводить в памяти на всех фазах цикла. Рассмотрим процесс более подробно и сравним процессы на различных уровнях и на различных стадиях внутри самих цепочек поставки.

Некоторые из этих процессов будут обсуждаться более подробно в других модулях курса, поэтому, где это необходимо, мы будем суммировать то, что уже было сказано и проиллюстрируем в контексте поставок, если это первоначально обсуждалось в другом контексте.




2.1. Установление потребности


Осознание потребности может иметь место на различных уровнях. В основном это есть признание необходимости, но чаще оно может быть результатом маркетинговых исследований или менее формального поиска. Это обсуждалось в модуле 2. Это могут быть требования, выражаемые другими людьми, в вашем отделе или компании. Например, ваши сотрудники могли бы жаловаться на то, что они перегружены работой, и Вы решили, что это происходит потому, что у них действительно слишком много работы. В результате трактовки проблемы последует действие, где одним из результатов которого может быть увеличение штата нанимаемых сотрудников. Этот дополнительный ресурс возникнет как результат вашего признания того, что такая потребность существует.

Самый простой пример того, как необходимость проявляется внутри любой организации – это заполнение закупочных ведомостей. Это наиболее распространенный способ определения ваших потребностей и их удовлетворения. Рассмотрим еще пример. Продвигаясь через различные ступени поставок, можно будет отслеживать развитие этого процесса покупки, например, новой арматуры, причинами потребности в которой были износ старой, плохая запирающая способность, негерметичность или слишком большие усилия на приводе, частота выхода из строя, отсутствие специальных удобных приспособлений для работы с ней и пр.

Важной частью процесса на этой стадии является осознание новой или возросшей потребности. Поэтому, то, как мы действуем в поисках и в определении потребностей, очень важно.




2.2. Спецификация


Чтобы быть уверенными, что нам поставляют то, что мы хотим, нам нужно подумать, как точно определить свое желание с точки зрения количества и качества товара.



СПЕЦИФИКАЦИИ

Спецификации естественным образом следуют из осознания того, что существует потребность. Это не просто процесс поименного наименования необходимого, как это было в примере с перегруженными работой сотрудниками, Вы не обязательно придете к единственному решению. Ваши сотрудники могли быть плохо организованны, или у них недостаточно стимулов. Они могли страдать из-за старого или неподходящего оборудования, или могли фактически выполнять работу, которая должна быть сделана другим отделом. Поэтому, прежде чем прийти к решению о принятии на работу дополнительных сотрудников, в которых Вы нуждаетесь, Вы должны прийти к заключению, что такая потребность существует, как мы показали в предыдущем разделе, и затем проанализировать проблему с тем, чтобы точно определить, в чем же на самом деле заключается потребность.

Заказ на закупку арматуры имеет и другую сторону процесса. Заказ был заполнен после того, как была установлена потребность, и отдел закупок предоставил, а сектор обслуживания этого отдела получил подробную заявку, что Вам нужна новая арматура, которая надежна, качественна, более точно регулирует, или более герметично отсекает, и ваши сотрудники получат большие удобства и дополнительные возможности.

И мы снова можем использовать пример перегруженных работой сотрудников. Раз Вы осознали необходимость и установили, что требуются дополнительные сотрудники, Вы должны определить количество недостающих работников, каковы их задачи, какой они должны иметь опыт, на какие должности они будут приняты, сколько Вы будете им платить, и является ли ваша потребность в них кратко – среднесрочной или долговременной.

Данная стадия может включать в себя обоснование того, что потребность является реальной, и поэтому способ, которым Вы это определяете, весьма важен. Это важно и потому, что именно здесь потребность обретает ясную форму и проявляется все, к чему она имеет отношение. Это стадия, где ваши потребности в поставке оцениваются как количественно, так и качественно.

При заказе нужной арматуры отдел закупок связывается с Вами, и обсуждает ваши потребности более подробно. Политика компании состоит в том, что смарт арматура, например, должна заменить старую арматуру и ваши потребности должны обсуждаться в контексте этой политики. Становится очевидным, что преимущества смарт арматуры намного перевешивают их дополнительную стоимость. Таким образом, потребность преобразуется в спецификации для единицы оборудования. В этом случае политика компании и рациональный подход к спецификации ваших потребностей приводит к изменению вашей заявки на закупку.



Задание

Предложите четыре аргумента, которые Вы бы использовали, чтобы обосновать необходимость, по крайне мере, двух из перечисленных предложений. Если Вы можете обосновать их все, пожалуйста, сделайте это.

Новая единица оборудования, например, ноутбук

Дополнительный сотрудник, например, новый работник – помощник менеджера

Дополнительный объем регулярной информации, например, регулярные данные исследований

Дополнительное помещение для технической библиотеки и выставки образов арматуры компании

Являются ли четыре типа критериев одинаковыми для каждого из предложений? Включает ли ваш список какой-нибудь один, или все критерии из перечисленных ниже?



Ниже мы приводим возможные основания для покупки:

•      Увеличение прибыли

•      Повышение эффективности

•      Увеличение стимулов для персонала

•      Увеличение производительности

•      Облегчение работы и снижение трудоемкости

•      Повышение морального духа в связи с улучшением условий труда

•      Сокращение текучки персонала

•      Улучшение взаимодействия между эксплуатационным персоналом и персоналом КИП и механиков

•      Повышение конкурентоспособности компании

•      Привлекательность компании, как следующей передовым технологиям на производстве

•      Повышение имиджа компании в глазах потребителя



КАЧЕСТВО

С точки зрения управления поставки, качество рассматривается как соответствие назначению. Слово «качество» стало означать в некоторых случаях превосходство или высшее качество. Следует осознать, однако, что эффективные поставки зависят от того, насколько приобретаемый товар или услуга соответствует работе и их применению. Если качество выше, чем нужно, то деньги потрачены впустую, если ниже – дело ставится под угрозу. Среди профессиональных поставщиков и дилеров часто можно услышать следующее высказывание: «нет смысла покупать немецкую арматуру, чтобы выполнить работу, которую сможет выполнить и китайский клапан». Другими словами, хотя качественный немецкий клапан может быть продукцией более высокого качества, зачастую китайский клапан является продукцией нужного качества.

В строгом смысле, например, по определению Британских стандартов качество определяется следующим образом: «Совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которая придает ей способность удовлетворять заданную потребность».

Не всегда является простой задачей описать и определить то качество, которое необходимо для данного применения. В компании–производителе, например, может существовать тенденция, чтобы инженеры – проектировщики делали запасы в сторону перестраховки. Другими словами, инженер может запросить качество, которое выше строго необходимого, из желания быть уверенным, что проект будет работать, по крайней мере, в точно заданных параметрах, а желательно и лучше. Инженер–производственник может думать о качестве в терминах облегчения производства, а снабженец может быть заинтересован в разрешении проблемы путем снижения затрат и, возможно, будет пытаться снизить качество до более низкого уровня, чем это необходимо. Людям, занятым в маркетинге и ценообразовании, необходимо думать и о дизайне и, следовательно, и о качестве с эстетической точки зрения в дополнение к функциональному подходу, принятому остальными. Им необходимо заботиться об имидже, который создается у потребителя.

Проблема состоит в том, что многие виды арматуры полностью взаимозаменяемы. Совершенно разные виды арматуры могут выполнять одну и ту же функцию на одном участке технологического процесса. Если принимать только функциональные характеристики, эти виды арматуры будут одинакового качества. Однако положение о том, что все виды арматуры – вещи одинакового качества, большинство специалистов наверняка расценило бы как неверную трактовку, в то время как один вид арматуры хорош для быстрой замены во время ремонта, и мы не стали бы использовать ее для более сложных случаев, например, когда нам нужно, чтобы она срабатывала при большем числе циклов, чем обычно. Поэтому, когда мы определяем качество в контексте поставок, необходимо всегда думать о функциональной способности изделия или услуги и в то же время о том, почему одно изделие выберут даже при значительно более высокой цене.

Теперь, когда мы определили качество изделия или услуги, которая нам требуется, мы можем обратить внимание на процесс приобретения. Существует несколько фундаментальных вопросов, которые нужно задать на ранней стадии изучения. Например, следует ли нам делать или производить изделие или выполнять услугу самим или нам следует найти кого-то еще для этого.

В случае, когда требуется изготовленное изделие, в первую очередь встает задача передачи поставщикам точной информации о том, что мы хотим. Это не всегда очевидная или простая задача, и много проблем во взаимоотношениях между поставщиками и клиентами связано с неточной спецификацией.



Задание

Продумайте способы, посредством которых потребитель мог бы показать поставщику точно, чего он хочет. Не беспокойтесь о каналах связи, а подумайте о содержании сообщения. Например, широко используемым вспомогательным способом в передаче инженерных спецификаций является уже не только чертеж, но и 3D модели изделий, показанные уже в установленном виде на трубопроводе.

Заполните перечень, приведенный ниже, затем сравните его со своим собственным. Возможно, Вы придумаете более десяти способов, и это будет правильно. Чем больше способов, тем больше каналов доступа к сердцу потребителя.

Теперь выберите один из наиболее важных видов продукции, который Вам поставляют, и перечислите способы, которыми его можно было бы точно определить.



Сравните свои способы с нижеприведенными:

•      Чертежи

•      Коммерческие стандарты

•      Стандарты отраслей и крупных потребителей, например, СТО Газпром

•      Марка и торговое наименование

•      Образцы

•      Детальное описание или инструкции

•      Материалы и методы изготовления

•      Национальные стандарты (ГОСТ и др.)

•      Промышленные стандарты (например, API)

•      Указание ожидаемого от выполняемых функций



Возможно, здесь стоит упомянуть, что широко рекомендуется спецификация по функциональной способности, которая показывает, что должно сделать приобретаемое изделие. И необходимо подготовить, где это возможно, спецификации, которые точно показывают, что представляет собой изделие. Главные доводы состоят в том, что функциональные спецификации дают возможность поставщику вносить свой опыт в процесс проектирования и брать ответственность за обеспечение того, что удовлетворяются потребности в качественном выполнении функций.

Во взаимоотношениях между поставщиком и потребителем клиент должен очень точно объяснить, каков должен быть результат рекламной кампании, а отдел рекламы или рекламное агентство должно обеспечить кампанию, которая выполнит это требование. В таком случае клиент не говорит поставщику, какую продукцию он должен поставлять, но он должен быть уверен в том, что поставляемое изделие будет иметь наилучшие шансы в достижении целей клиента.

Более широкая конкуренция может иметь благо в том, что организации, не способные производить продукцию для определенного проекта, могут хорошо производить альтернативный продукт, который будет делать ту же работу.




2.3. Выявление источников


Когда ваша потребность точно установлена, описана и определена, важно увидеть тех, кто мог бы стать вашим потенциальным поставщиком. Вы можете обнаружить, что ваши поставщики уже определены. Такое возможно, если это связано с внутренними поставками, или если Вы не имеете решающего голоса при выборе поставщиков. В примере со служащими во многих компаниях можно увидеть, что они часто не имеют право голоса в определении поставщиков, а просто должны были иметь с поставщиками дело на краткосрочной основе. Однако, иногда случается так, что Вы действительно имеете право выбора, но никогда его не используете.

Вы можете не иметь выбора в данный момент или не чувствовать потребности использовать ваш выбор, но придет время, когда это станет важной задачей, которую Вы должны выполнить, принять в ней участие или ею руководить. Потому важно знать, что Вам следует делать в данном случае.

Детали того, как Вы выбираете поставщиков, будут изменяться в зависимости от ситуации. Иногда их будет один, два или даже несколько, из которых Вы будете выбирать. В данных случаях поставщиков может быть большее количество. Наиболее важные элементы в процессе выбора основаны на двух основных положениях:

Во–первых, Вам следует очень тщательно подходить к спецификации того, что требуется. Одна должна включать в себя все, что необходимо, чтобы полностью описать ваши требования. Из этого Вы сможете составить список покупок, который поможет Вам проанализировать, что же ваш новый поставщик должен будет Вам поставить. Другими словами, спецификация ваших закупочных требований приводит к спецификации вашего поставщика.

Эта спецификация будет содержать подробности того, что Вы хотите, чтобы Вам поставили, а также информацию о том, как это должно быть поставлено; спецификацию на цену и качество; соответствующее расписание поставок, объемы, сроки и условия; подробности о местах расположения поставщика; тип организации или лица, с которыми Вы хотите иметь дело. Это могут быть и любые другие характеристики, которые, по вашему мнению, важны для определения требований, которые Вы собираетесь предъявить, и взаимоотношений, которые Вы хотите иметь с поставщиком.

Вторая сторона действительности будет включать в себя реальный поиск подходящих поставщиков. Они могут быть Вам уже известны или Вы легко можете найти их в ежегодном справочнике, в каталогах ассоциаций в сетях. Иногда Вам необходимо будет просмотреть несколько источников, для того чтобы иметь наиболее полный список поставщиков и достаточно данных, которые помогут Вам в процессе отбора.

Использование вашей спецификации позволит исключить некоторое количество потенциальных поставщиков, которые не удовлетворяют одному или нескольким из ваших критериев качества. Затем Вы должны будете составить краткий список оставшихся поставщиков, которые, как Вам кажется, являются подходящими поставщиками, согласно тому, что Вы о них знаете. На этой стадии обсуждение с сотрудниками и коллегами, которые имеют опыт в этом деле, может помочь Вам еще более сократить этот список. Подробности из других источников, таких как производственные ассоциации, профессиональные журналы также могут оказать помощь.

Итак, ваш краткий перечень должен быть ограничен небольшим количеством поставщиков. Если это не так, то либо Вы не были достаточно строги при сокращении этого перечня, либо Вы не имели достаточно информации, которая помогла бы Вам при отборе. В обоих случаях решение состоит в том, чтобы связаться с оставшимися поставщиками из вашего списка и попросить их представить Вам дополнительные сведения. Вы можете дать краткое пояснение, почему Вам нужна эта информация, и быть очень конкретным относительно того, что Вы хотите знать.

Отметьте, как поставщики реагируют на ваши запросы, а также как быстро и подробно они отвечают на ваши просьбы об информировании. Отметьте, как они развивают ваши расспросы, и решите, являются ли они той организацией, с которой Вы хотите иметь отношения. Вы можете сильно сократить список на этом этапе. Под конец Вы должны иметь двух или самое большее трех возможных поставщиков в вашем списке, и это те поставщики, с которыми Вам следует связываться, чтобы обсудить ваши потребности в поставках.



Задание

Выберите одного из поставщиков вашей организации. Желательно, чтобы это был поставщик наиболее важного для Вас вида продукции или услуги. Напишите список того, чтобы Вы хотели обнаружить в этом поставщике, если бы выбирали его в первый раз. После написания списка используйте справочник ассоциаций или ежегодный справочник с характеристиками поставщиков и сравните ваш список с приведенным там. Если это возможно, свяжитесь с человеком, ответственным за выбор или отвечающим в данный момент за контакты с этим поставщиком, попробуйте получить от этого человека дополнительную информацию. Как она сочетается с вашим списком?




2.4. Оценка источников


Взаимоотношения, которые Вы планируете иметь с вашим поставщиком, помогут определить важность деловой активности между Вами и поставщиками. Если то, что Вы хотите – кратковременные взаимоотношения, Вы можете быть более заинтересованы в иных аспектах процесса поставки, чем характер и личные качества менеджеров поставщика. Люди, вступающие в кратковременные отношения, могут руководствоваться ценой или удобством, а не качеством услуги или тем более качеством обслуживания. Более длительные взаимоотношения обычно накладывают большие обязательства на обе стороны и требуют большего уважения. Важным моментом во всех случаях является ваша оценка поставщика.

Может случиться так, что будет невозможно оценить всех ваших потенциальных поставщиков в отдельности. В установлении приоритетов обычно применяется правило 80\20, поскольку лишь небольшое количество поставщиков обеспечит большую часть вашего потребления или потребностей в поставках. Из тех, кто достаточно важен, чтобы его посетить с целью проверки, могут быть и те, кому просто невозможно нанести визит из-за их местоположения.

Однако там, где описанный элемент поставки является ключевым для вашей организации или подразделения, ваша оценка потенциальных поставщиков влечет за собой ответственность. Уровень вашей оценки должен точно соответствовать важности решения, которое должно быть принято. К счастью, ваша оценка может быть выполнена на трех различных уровнях.

Во–первых, Вы можете оценить их деловые качества. Даже если Вы не можете посетить поставщика сами, у Вас будет достаточно информации о них. Вы можете оценить их публикации и репутацию в деловой прессе. Вы можете оценить их сотрудников, с которыми контактируете Вы или ваши сотрудники. Люди, с которыми Вы имеет дело, и кто работает на ваших потенциальных поставщиков, действуют как представители этих организаций. Удовлетворяют ли они или превышают стандарты, которые Вам требуются, можете ли Вы им доверять, доказали ли они свою готовность помочь, свою надежность и ответственность. Подходят ли Вам и вашим сотрудникам их отношения и личные качества, можете ли Вы работать с ними?

Во–вторых, Вы можете оценить их с технической точки зрения. Качество и цена их поставок будут иметь жизненно важное значение, их технические и организационные возможности также важны. Что они делают и как они это делают – это будет влиять на то, что они Вам поставляют и на их надежность и способность отвечать вашим требованиям. Поэтому Вам следует оценить не только то, что они предлагают для поставки, но и то, как они производят или управляют своими поставками, насколько они действительно хороши и надежны в техническом смысле.

В-третьих, поставщики имеют других клиентов из числа тех, кого они снабжают. Каждый хороший поставщик имеет реальных потребителей, которые полностью удовлетворены и хорошо обслуживаются. Поставщики должны сказать Вам, кого еще они обслуживают, и привести Вам свидетельства и даже контракты с другими фирмами, которые расскажут Вам о своем опыте взаимодействия с поставщиком. Для Вас будет не трудно обнаружить, что ваш коллега или сотрудник из другой организации имел дела с потенциальным поставщиком. Знаете ли Вы их или нет, всегда стоит поговорить с реальными потребителями. То, что они скажут, может быть полезно на переговорах.

Таким образом, оценку потенциальных поставщиков следует произвести по личным качествам, с технической точки зрения и с помощью третьих лиц, которые уже имеют информацию о рассматриваемых поставщиках.

Когда поставщик выбран, это не значит, что стоит прекратить оценивание. Существует много причин, для продолжения оценивания всех действий своего поставщика. Это дополнит ваше более выгодное положение, и когда придет время выбирать других поставщиков, Вы будете лучше знать, каков должен быть поставщик. Это поможет Вам в любых переговорах, которые Вы будете в дальнейшем вести с ними или с их конкурентами.

Таким образом, перед тем, как перейти к следующему разделу, рассмотрим кратко, как Вы могли бы оценить деятельность своего поставщика. Самый простой подход состоит в создании оценочной шкалы для измерения деятельности поставщика. Чтобы проделать это, Вы должны сделать три вещи:

•      Определить важные показатели, которые Вы хотите измерить. Это могут быть цена, качество, доставка или любые другие важные оцениваемые факторы.

•      Выбрать метод измерения деятельности каждого поставщика для каждого из этих параметров.

•      Рассмотреть относительную важность каждого параметра и придумать собственный метод оценки результатов.

Для иллюстрации здесь приводится один простой пример. При оценке нашего постоянного поставщика мы решили, что качество представляет для нас первостепенную важность – в наших постоянных отношениях качество является ключевым звеном при создании имиджа организации. Мы также определили два других важных параметра – цена и качество обслуживания. Они менее важны для нас, чем качество, но все-таки важны. Мы решили, что качество должно составлять 50% рейтинга поставщика, а цена и обслуживание – соответственно по 25% каждый в рейтинге поставщика. Отметим, что это характерно только для дорогой арматуры. При электронных торгах все обычно с точностью до наоборот.

Мы разработали систему очков, которая помогла нам количественно оценить деятельность поставщика для каждого из этих параметров.

Качество – из начальных 100 баллов вычитается процент товаров, от которых пришлось отказаться.

Обслуживание – за каждую просроченную поставку вычитается по 5 баллов из 100.

Цена – вычисляем самую низкую из назначенных цен, как процентное отношение к действительно уплаченной цене (другими словами, делим самую низкую назначенную цену на уплаченную цену и умножаем на 100).

В последнем квартале постоянный поставщик запоздал с поставками пять раз, самая низкая из назначенных на этот товар цен составляла 95% от той, что была уплачена. Другими словами, мы закончили квартал, уплачивая больше, чем та цена, что первоначально была им назначена. Мы подсчитали, что отказались от 12% поставленных товаров, потому что они не удовлетворяли тому качеству, которое нам требовалось. Если мы применим систему баллов к нашему поставщику и используем наши оценки, то вот, что получится:












Таким образом, мы дали нашему поставщику рейтинг в 86,50 баллов за последний квартал. По прошествии некоторого времени мы могли бы оценить всех наших поставщиков, и это помогло бы нам в принятии решений и, возможно, высветило бы основные проблемы или предупредило бы нас, что определенный поставщик начинает обслуживать нас все хуже. Этот подход известен как «оценка» или «рейтинг» продавца.



Задание

Теперь рассмотрите одного из ваших поставщиков, предпочтительно одного из тех, кого Вы использовали в ваших заданиях, и определите параметры, которые, по вашему мнению, являются для Вас наиболее важными. Придумайте свою систему баллов и оценок, посмотрите, что они расскажут о вашем поставщике. Помните, что важна не математика, а правильное распределение удельных оценок, чтобы верно отразить деятельность поставщиков в тех областях, которые имеют значение для Вас и вашей организации. Вы можете воспользоваться методикой оценки поставщиков, приведенных в блок вставке, табл. 1. и 2.



БЛОК-ВСТАВКА

АНКЕТА ОЦЕНКИ ПОСТАВЩИКОВ КЛАПАНОВ И АРМАТУРЫ

Целью оценки является необходимость получить ясное представление о положении завода по сравнению с другими заводами и найти его положение в стратегическом пространстве арматуры с выделением его стратегической группы. Решение этой задачи является необходимым для выделения возможных вариантов развития стратегий компании.

Методика делится на 2 части. В первой части за основу берется методика анализа поставщиков, принятой при анализе тендерной документации. Во второй части используется методика анализа работы клапанов в системе арматурного хозяйства предприятий и АСУ ТП, где применяется методика присвоения коэффициента класса качества. По результатам сравнения с коэффициентами лидеров поставок клапанов на рынке определяется разница в классах поставщиков.

Методика заключается в следующем:

выделяются группы показателей эффективности использования клапанов, см. табл. по приложению;

по каждому показателю в группе присваиваются баллы от 0 до 1;

рассчитывается относительная сумма баллов в группе;

рассчитывается коэффициент класса качества как сумма относительных баллов со своими весовыми коэффициентами.

Для расчета вводится коэффициент эффективности использования клапанов. Определяется относительная сумма баллов показателей в I-той группе по отношению к максимально возможной. Задается весовой коэффициент I-той группы. Весовой коэффициент может быть задан на основе опроса конкретного предприятия и на основе вероятного эквивалента убытков.

Показатели эффективности применения клапанов производителей и поставщиков арматуры, приведен ниже.



АНКЕТА



Табл. 1. Показатели эффективности использования клапанов































Заполнение табл.2. позволит выявить интегрированный коэффициент привлекательности поаставщика.



Табл. 2. Сравнение показателей конкурентоспособности производителей арматуры




* учитываются данные анализа или экспертные оценки специалистов




2.5. Ведение переговоров


Ведение переговоров – это важное искусство, которое стоит изучить, и, хотя мы не можем здесь сделать больше, чем просто коснуться этой темы, стоит высветить ее как важную часть процесса менеджмента поставок.

Принципы, лежащие в основе хороших переговоров, те же самые, что лежат в основе любого другого аспекта удачного бизнеса. Окончательная цель переговоров состоит в том, чтобы достичь наилучшего соглашения с вашим, в данном случае потенциальным поставщиком. Это соглашение должно дать Вам или вашей компании то, что Вы хотите, при цене и других параметрах, которые требуются Вам, но при этом не ставя вашего нового поставщика в невыгодное положение и не оставляя его в состоянии неудовлетворенности. Эта часть процесса должна обеспечить, чтобы обе стороны были удовлетворены, достигли полного согласия и оставались верны принципам и деталям соглашения. Другими словами, желателен результат «выигрыш-выигрыш».

Таким образом, если Вы настойчивы в ведении переговоров, используете все свои преимущества и оставляете нового поставщика с чувством неопределенности и даже недоумения, это не приведет к длительному, конструктивному и взаимноприятному взаимодействию.

Чтобы придать этому моменту большее значение, мы включим сюда то, что, по нашему мнению, является хорошей философией профессионального ведения переговоров:

1.      Обе стороны имеют право и обязательство определить цели и намерения, которых они хотят достичь в процессе взаимодействия.

2.      Цели и намерения одной стороны могут привести к созданию действительного или потенциального убытка и риска для другой стороны. Там, где это происходит, сторона, предвидящая опасности или убытки, имеет право ввести ограничения или не принимать поставленные условия, или иметь дополнительное возмещение за их принятие.

3.      Ответственность, убытки и риск следует обсудить, понять и распределить в честной и открытой деловой манере. Обеим сторонам следует избегать попыток, направленных на то, чтобы способствовать или допускать неправильное толкование или обман.

4.      Могут возникнуть ненамеренные ошибки и неправильное понимание в процессе переговоров. Там, где эти проблемы неожиданно возникли, обеим сторонам следует искренне стараться разрешить их.

5.      Лучший контракт тот, который точно устанавливает взаимное понимание обеих сторон по всем проблемам, относящимся к делу.

6.      Хороший контракт должен учитывать, что одна или обе стороны могут не справиться с выполнением своих обязательств, предусмотренных договором. Контракт должен включать в себя ясные стандарты деятельности и средства защиты. Это может помочь снизить вероятность возникновения претензий.

7.      Не будьте ослеплены только соображениями цены. Качество обычно помнится даже после того, как о цене давно забыли.

В следующем разделе, посвященном переговорам, мы обсудим некоторые идеи по поводу того, как Вам следует вести переговоры, но нам бы хотелось, чтобы Вы отметили, что переговоры ведутся ради взаимного удовлетворения. Клиент или потребитель и поставщик играют одинаковую роль в этом процессе.




2.6. Соглашение


Окончательные стадии переговоров могут включать в себя составление и подписание контракта в менее официальных ситуациях, когда контракт не составляется и обсуждаемая поставка находится на другом уровне, гарантии для поставщика могут быть достигнуты более тонкими средствами.

Например, часть построения взаимоотношений с другими подразделениями и сотрудниками внутри или даже вне вашей организации вызовет неформальный обмен взаимными одолжениями и информацией. Этот процесс является очень важным, он помогает построить взаимоотношения и может привести к ситуации, при которой преодолеваются кратковременные трудности и могут решаться нерешаемые проблемы. Он также является основанием, на котором можно построить более длительные и более формальные взаимоотношения.




2.7. Управление взаимоотношениями


Не всегда разумно поручать все свои дела одному поставщику, если Вы никогда до того не имели с ним дел. Это желание достичь доверия и\или иметь испытательный срок является обычным делом в новых взаимоотношениях. Кроме того, совершенно обычным является обнаружение в новых контрактах положений, которые дают обеим сторонам возможность разорвать взаимоотношения с минимальными потерями. Следует отметить, что данные положения включены туда не для того, чтобы поощрять такие события, обычно они являются признаком доверия или доброй воли и являются выражением уверенности, что обе стороны вступают в соглашение, которое должно лопнуть, даже не начавшись.

Здесь важно выразить, что способ начать, улучшать и развивать новые взаимоотношения состоит в создании атмосферы доверия и доброй воли. Взаимоотношения должны быть приемлемы для обеих сторон, и испытательные сроки – это хороший способ убедиться, что Вы не делаете серьезной ошибки, вовлекая себя в то, чем Вы вряд ли будете довольны. Это добавляет, а не снимает с Вас ответственности, поскольку означает, что Вы должны иметь абсолютно ясное представление о том, что Вы ожидаете получить от взаимодействия. Недопустимо выражать неудовлетворение по поводу взаимоотношений, которые вполне удовлетворяют всем вашим спецификациям, но каким–то образом не являются тем, что Вы ожидали, просто потому, что во время переговоров не было достаточно ясно, чего Вы ожидали от другой стороны.

В интересах обеих сторон развивать хорошие отношения, и в дальнейшем опираться на них.

Новые и старые взаимоотношения нуждаются в контроле. Это можно сделать различными способами, и это в определенной степени зависит от конкурентов.

В ситуации, в которой Вы находитесь, Вы можете быть не единственным человеком в своей организации, который связан с организацией или подразделением поставщика. Вы можете узнать о взаимоотношениях ваших коммерческих работников с работниками поставщика, или Вы можете знать, что ваш управляющий или главный исполнительный директор регулярно встречается со своими коллегами в организации поставщика. Это естественно будет влиять на ваш собственный подход и на подход поставщика к ведению переговоров.

Несмотря на сложности, которые могут возникнуть, существует немало простых вещей, которые можно предпринять, чтобы развивать взаимоотношения.

Первое – это количество обязательств, которые Вы намерены заложить во взаимоотношения. Мы уже рассмотрели основные намерения и соглашения, которые должны быть установлены в начале взаимоотношений Дальше для Вас необходимо развивать каналы связи между Вами и поставщиками. Это помогает вести операции быстрее и узнавать о проблемах как можно раньше. Это также обеспечивает установление взаимопонимания, которое поможет Вам решать не очень важные и даже важные проблемы неофициальным или полуофициальным способом, поддерживая свой имидж поставщика и способствуя взаимному доверию. Вам следует быть реалистом – Вы можете делать ошибки, и для ваших поставщиков, как и для Вас, важно осознавать, что они могут дать задний ход.

Построение взаимоотношений означает больше, чем просто рост взаимного удовлетворения. Построение взаимоотношений состоит в поддержании и улучшении этих взаимоотношений, чтобы довести до максимума продуктивность и эффективность вашего менеджмента в области получения товаров или услуг от ваших поставщиков. Оно также включает в себя возможность воспользоваться новыми изменениями у поставщика в случае, если это может иметь для Вас положительное влияние, и если это можно использовать немедленно. Следует иметь в виду и противоположное – наши поставщики могут также получить выгоду из такого стечения обстоятельств. Далее в этом модуле мы рассмотрим философию «точно во время». Ей нельзя следовать, не установив нужный тип взаимоотношений с вашими поставщиками.



Планирование времени

Чтобы поставки были эффективными, они должны происходить вовремя. Если требуемое не поставляется вовремя для выполнения своего предназначения, то задержка может привести к значительным потерям. Очевидно, что слишком ранняя доставка может также вызвать проблемы. В машиностроении, например, каждая фаза деятельности не может быть выполнена до тех пор, пока предыдущая не будет закончена, и маловероятно, чтобы на складе было свободное место для материалов, ожидающих, чтобы их затребовали. Материалы должны прибывать, когда это необходимо – не слишком рано и не слишком поздно.

Чтобы достигнуть этой цели поставок в получении всего необходимого вовремя, часто организуют специальную экспедиционную деятельность. Определение слов «заниматься экспедиционной деятельностью» в словаре означает способствовать прогрессу или развитию чего–либо. В товарном производстве экспедиционная деятельность может предприниматься в связи с приближением выполнения заказа потребителя к точке срыва или чтобы обеспечить снабжение материалами и ресурсами из других подразделений организации в нужное время. Этот тип экспедиционной деятельности обычно называется «внутренней экспедицией». Другая важная область экспедиционной работы состоит во взаимодействии с поставщиками и в обеспечении того, чтобы материалы доставлялись от них вовремя, это «внешняя» экспедиционная работа.

В организациях, поставляющих услуги, а не промышленные товары, большая часть экспедиционной работы будет внутренней, в то время как в промышленных предприятиях внешняя экспедиционная деятельность имеет большое значение и обычно включает в себя функцию поставки.



Смысл экспедиционной работы

Экспедиционная работа – это энергичная деятельность, она должна быть хорошо спланирована. Такие понятия как «спешка», «гнать процесс», «аврал» иногда используются, чтобы показать, что делаются попытки достичь того, чтобы поставка не вызвала проблему у клиента из-за опозданий или задержек. Эти выражения зачастую показывают, что процесс рассматривается как реагирование: там, где возникает проблема с опозданием, начинается работа, чтобы выправить положение. В идеальном случае взаимоотношение между поставщиком и клиентом есть взаимоотношение взаимного доверия и уважения и термин «деятельность по взаимодействию», а не экспедиционная работа описывает процесс обеспечения того, чтобы договор выполнялся соответствующим образом и чтобы поставки совершались тогда, когда они требуются.



Необходимость дифференцированного подхода

Разработка и применение стандартного набора экспедиционных и логистических процедур и использование их одинаковым образом во всех заказах были бы очевидным преимуществом, так как это достаточно простой и прямой подход. К сожалению, это довольно расточительно. Много времени и энергии было бы потрачено в связи с материалами, которые не оправдывают экспедиционную работу, как из-за их низкой стоимости, так и из–за малого влияния, что более распространено. Другими словами, нам следует затрачивать большую часть своих усилий по экспедиции на те товары, задержка в поставке которых стоила бы очень дорого.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/stanislav-lvovich-go/kurs-mark-49893399/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.