Книга - А Софія з маркетингу вже пішла. Данський поведінковий дизайн. Як творити зміни у реальному світі

А Софiя з маркетингу вже пiшла. Данський поведiнковий дизайн. Як творити змiни у реальному свiтi
Мортен Мюнстер


Шедеври нон-фiкшн
Щоб перемогти на виборах, Барак Обама скористався таемною конкурентною перевагою. Такi компанii, як Google, Amazon i Novo Nordisk, застосовують той самий пiдхiд, щоб запровадити iнновацii, пiдвищення рiвня дотримання вимог, покращення робочого середовища та збiльшення продажiв. Успiшнi менеджерськi групи з провiдних компанiй почали застосовувати його як основну стратегiю. То про який пiдхiд iдеться? Вiдповiдь – поведiнковий дизайн.

Барак Обама, Google й iншi для змiни поведiнки вирiшили застосувати цей доказовий пiдхiд, i ви, прочитавши «А Софiя з маркетингу вже пiшла», зможете зробити те саме.

У цiй книзi Мортен Мюнстер перетворив 40 рокiв дослiджень людськоi поведiнки на легкодоступну методику, що полягае у чотирьох кроках, якi можуть стати порятунком для всiх керiвникiв i працiвникiв, що прагнуть знайти альтернативу традицiйним пiдходам.

У форматi PDF A4 був сбережений видавничий дизайн.





Мортен Мюнстер

А Софiя з маркетингу вже пiшла

Данський поведiнковий дизайн. Як творити змiни у реальному свiтi



Jytte fra Marketing er desv?rre g?et for i dag – S?dan bruger du adf?rdsdesign til at skabe forandringer i den virkelige verden Morten M?nster



Серiю «Шедеври нон-фiкшн» засновано 2019 року

Переклад Свiтлани Смiлян

Художник-оформлювач М. Мендор



Copyright © Morten M?nster & Gyldendal, Copenhagen 2017.

Published by agreement with Gyldendal Group Agency

© С. Смiлян, переклад украiнською, 2021

© М. Мендор, художне оформлення, 2021

© Видавництво «Фолiо», марка серii, 2019


* * *




Вступ





А Софiя з маркетингу вже пiшла…


Усе почалося, коли я опублiкував статтю в бiзнес-газетi «Бьорсен».



Нещодавно на нарадi про впровадження стратегii великоi данськоi компанii вiдбулася така розмова:

Берт (вiдповiдальний за ii впровадження): «Учора трапилося неймовiрне. Генрi, менеджер магазину, зателефонував, щоб сказати, яка чудова ця стратегiя. Особливо йому сподобалася концепцiя „орiентацiя на клiента” – вона йому все й прояснила.

«Певно, нещодавно вiн спiймав себе на думцi, що на перший план висувае тiльки своi потреби й згорда поводиться з клiентом, але, зайшовши згодом через смартфон у внутрiшню мережу, вiн натиснув на вкладку „№ 4” i прочитав наш манiфест. У пунктi № 4, що слiдуе саме за тим, у якому йдеться про iнiцiативнiсть, йому впало в око слово „клiентоорiентованiсть”».

Це була для нього абсолютна нова концепцiя. Вона здалася йому надзвичайно iнформативною, точною й такою, що дуже легко накладалася на конкретну поведiнку. Вiн навiть сказав, що приклад був дуже корисним, i хотiв би бiльше таких стратегiй. А ми можемо переказати цю iсторiю Софii з вiддiлу маркетингу, щоб вона могла використати ii в PR[1 - PR – вiд англ. public relations – зв’язки з громадськiстю.]?»

Колега: «Ой, а Софiя з маркетингу вже пiшла, ii сьогоднi не буде».





Паралельний всесвiт проти реального свiту


У реальному свiтi Бертовi починання нiколи не досягають успiху. Це тому, що вiн не грае за правилами реального свiту. Натомiсть Берт розробив стратегiю для команди-мрii з робiтникiв, якi бувають тiльки в паралельному, утопiчному всесвiтi: як тiльки у них з’явиться хвилинка мiж зустрiчами, 11 низькими ГПЕ[2 - ГПЕ – головнi показники ефективностi – система оцiнювань, що допомагае органiзацiям визначити досягнення цiлей.] i 31 листом без вiдповiдi, вони починають нишпорити у внутрiшнiй мережi, щоб зрозумiти цiнностi компанii. У паралельному всесвiтi твiй успiх – у твоiх руках. Тут кожен – ходяча таблиця, яка ще й розмовляе, мае iдеальну зачiску та необмежену здатнiсть до аналiзу. На такiй фантастичнiй роботi всi працюють на iнтереси компанii, i якщо вони збиваються з курсу, то варто тiльки показати iм графiк чи бiзнес-обгрунтування, i вони вiдразу виправляються. Вони уважно читають усi листи, пам’ятають кожну дрiбницю i легко зосереджуються на клiентах, хоча навiть генеральний директор не знае, що випливае з цього. І якщо важко впровадити цiнностi компанii, – чеснiсть, iнновацii, готовнiсть до змiн, – можна надрукувати iх на тисячi килимкiв для «мишки», i проблеми позбутися.

На жаль, у цих стратегiй, створених для фантазiйного свiту, е одна проблема: вони не працюють у реальному свiтi. У реальному свiтi працюють iншi правила. Ця книжка пояснюе правила реального свiту, i як за ними грати. Спершу вiн здаеться повним суперечностей. У реальному свiтi за вечерею з друзями, коли червоне вино тече рiками, ви обурено захищаете високi податки, але вдома виконуете неофiцiйну роботу, ухиляючись вiд них. У реальному свiтi ви сiдаете на дiету i вiрите, що вона спрацюе, вiдверто проiгнорувавши цiле кладовище з ii невдалих спроб. Цього разу буде iнакше! А пiсля обiцянки не iсти солодке у буднi ми чекаемо понедiлка, бо, врештi-решт, нам же треба трошки часу, щоб звикнути до цього. А тим часом, що ми робимо для пiдготовки до цих змiн? Мiж днем сьогоднiшнiм i понедiлком ми з’iдаемо стiльки цукерок, що жодного результату не буде видно першi три тижнi, а це саме той перiод, коли ми ще дотримуемося свого рiшення. У реальному свiтi ми почуваемося дуже розумними, зачекавши до Рiздва, щоб пiти на шопiнг, коли знижки, i зберегти 20 фунтiв за светр, iгноруючи, що маемо невикористану фiтнес-карту, яка щомiсяця знiмае 25 фунтiв iз нашого акаунта. У реальному свiтi, поспавши всього на годину менше, суддi дають довший строк ув’язненим у день переходу на лiтнiй час. У реальному свiтi ми купуемо книги з кулiнарii, хоча нiколи не готуемо за тими рецептами. У реальному свiтi визначальним чинником кiлькостi людей на акцii мирного протесту чи на виборах до парламенту е дощ – чи не йде вiн того дня. І в реальному свiтi Софiя з маркетингу пiшла ранiше, бо на рiздвяному корпоративi в них iз Бертом був секс, i пiсля того вiн нi разу й не глянув у ii бiк.




Список непорушних правил


Реальний свiт дивний. Спочатку усвiдомлення цього факту е ще бiльш дивним, нiж коли ви вперше почули, що «совiсний» пишеться без «т». Але в реальному свiтi також е такi необхiднi правила, що iх треба затвердити як непорушнi. Правила реального свiту не збiгаються з нашим розумiння людськоi натури й вимагають рiзних пiдходiв до змiнноi поведiнки. Розумiння людськоi натури, яка, власне, i змушуе нас до нерацiональноi поведiнки щодо дiет, фiтнес-клубiв, кулiнарних книг i морального компаса, е корисним для дизайну й навмисного програмування поведiнки. Є безлiч способiв для застосування цих знань: покращити дитинi оцiнки в школi, запобiгти захворюваностi людей похилого вiку в лiкарнях, вплинути на внесок працiвникiв у стратегiю компанii, упевнитися, що нашi колеги виконують правила, або збiльшити продажi – i це тiльки кiлька прикладiв, якi ми розглядатимемо.

У реальному свiтi, коли потрiбно переконати когось зробити те, а не iнше, е чiткi правила – саме iх я i збираюся навести в книжцi. Правила реального свiту можна вивчити, дослiдивши низку випадкiв, у яких органiзацii, уряди й особистостi досягали помiтних результатiв. Такi звершення iм вдалися завдяки поеднанню цiеi збiрки правил реального свiту з досягненнями наукових дослiджень й живим досвiдом iз перших рук.

Ще одна амбiцiя цiеi книжки – перенести всi цi цiннi знання на дii завдяки особливiй методицi, яку кожен може застосовувати самостiйно. Ця методика називаеться поведiнковим дизайном. Дехто називае поведiнковий дизайн вiдповiддю на всi нашi молитви. Іншi з нього посмiялися, назвавши старим вином у нових пляшках. Однак поведiнковий дизайн виявився беззаперечно корисним знаряддям, тому що реалiстичнiше показуе нам людей, на яких ми хочемо вплинути; вiн також дае нове розумiння того, чому поведiнковi змiни часто зазнають невдач i що з цим можна зробити. Якщо у вашiй роботi треба змiнювати людську поведiнку, то такi знання е необхiдними для успiху, адже iгнорування людськоi природи заведе вас у глухий кут. Якщо ви не розумiете, як працюе розум, чи нехтуете цим знанням у своiй роботi з впровадження змiн, то ви опинитесь у своерiдному професiйному вiльному падiннi. Ви закiнчите, як Майкл Дуглас у кiнцi фiльму «Гра», але без м’якого приземлення й щасливого возз’еднання iз Шоном Пенном. А якщо ви не знаете, хто такий Майкл Дуглас, то ви замолодi для цiеi книжки – i в такому разi вам варто попросити склянку теплого молока i йти спатки. Зараз розмовляють дорослi.




П’ять хибних уявлень про реальний свiт





1: Змiнювати дii, а не погляди



Ми станемо успiшними тiльки тодi, коли сприйматимемо iнших такими, якими вони насправдi е.

    Девiд Кемерон[3 - Девiд Кемерон – британський полiтик, прем’ер-мiнiстр Великоi Британii у 2010–2016 роках.]

Ми з дружиною живемо на околицi Копенгагена, у районi Лiнгбi. Це трапилося випадково. Нашiй старшiй доньцi було 6 мiсяцiв, ми зробили ще один звичайний для середнього класу крок i уклали контракт на купiвлю будинку на островi Амагер, що вiддiлений вiд центра Копенгагена портом. Або, якщо бути точнiшим, ми «уклали» усну угоду з агентом iз нерухомостi, який зателефонував два днi потому, щоб повiдомити, що дiм продали за iншу запропоновану цiну, тому що… [оберiть будь-яку звичайну брехню агентiв iз нерухомостi]. Врештi, ми втратили будинок, про що я мав сказати своiй дружинi перед самим Святвечором. Вона була спустошена. У своiх думках ми вже облаштували дитячу, обговорили деталi меблювання iнших кiмнат i надiслали повiдомлення своiм рiдним i друзям. Лишалося тiльки продовжувати пошуки. Двома мiсяцями пiзнiше ми натрапили на будинок у Лiнгбi, де живемо й дотепер. Ця iсторiя важлива не через безхребетного агента з нерухомостi й не через переваги та недолiки проживання у Лiнгбi й на Амагерi; вона важлива через удачу. Ми часто згадуемо, як же ми радi, що не придбали будинок на Амагерi. Дiставатися на роботу з Амагера – жахливо. Лiнгбi – кращий за Амагер. Ми живемо бiля смуги, що веде до милого селища, у якому е озера i яке розташоване бiля лiсу, де я люблю бiгати. Зручно, чи не так? Що мiй погляд й оцiнювання узгоджуються з тою реальнiстю, де ми знайшли будинок? Зокрема, ми якось навiть i забули про автошлях, що проходить самiсiнько через наш заднiй двiр.

Мабуть, я не один маю красиву iсторiю про те, як карта лягла на мою користь. Усi ми розповiдаемо цi перевiренi часом i ретельно продуманi iсторii про своi життя. Нобелiвський лауреат Денiел Канеман неодноразово зазначае у своiх роботах, що люди систематично намагаються встановити зв’язок мiж випадковими подiями. Правда ж е трохи бiльш постмодерновою: насправдi випадок вiдiграе найголовнiшу роль у тому, з ким ми одружимось, на кого вивчимось i де житимемо. Але ми вигадуемо iсторii, що наштовхують на протилежну думку, адже нам потрiбно, щоб наше iснування було змiстовним. Оскiльки ми прокидаемося бiля тоi самоi людини щоранку, це не може бути просто тому, що колись напилися пiсля дискотеки; нам треба краща iсторiя, як, наприклад, iсторiя про справжне кохання.

Щодо змiнноi поведiнки, яка, власне, i е метою написання цiеi книжки, нам вкрай потрiбно зрозумiти, яке з хибних уявлень виникае першим – про дii чи про погляди. У хибних уявленнях важливий порядок, у якому вони з’являються. В основному погляди не визначають нашi дii; навпаки, нашi погляди визначаються дiями. Щоб змiнити чиюсь поведiнку, не варто спочатку намагатися змiнити iх погляди й чекати, коли цi люди почнуть дiяти iнакше. Потрiбно змiнити iх дii й чекати, коли вони розвинуть iншi погляди, базуючись на змiнi в дiяльностi. Ця книжка крок за кроком покаже, як досягнути такоi мети.




Ідеальнi кубики пресу


Навiть якщо нам вдасться змiнити погляди людей, це не означае, що iх дii також автоматично змiняться. Наше поколiння е найосвiченiшим; проте у нас також найбiльша кiлькiсть боргiв, ожирiння, медичних втручань i стресу. Бiльше iнформацii – не найкращий спосiб вплинути на поведiнку. Як зазначае американський пiдприемець Дерек Сiверс:



«Якби „бiльше iнформацii” було вiдповiддю, ми всi вже були б мiльярдерами з бездоганним пресом».


Однак ми все ще надсилаемо iмейли, проводимо мiськi збори, робимо презентацii, роздаемо листiвки та брошури, запускаемо iнформацiйнi кампанii, публiкуемо замiтки, сваримо пальцем – щоб вплинути на поведiнку. А потiм дивуемося, що нiчого не сталося. Нашi спроби щось змiнити помилково базуються на двох поняттях:

Знання – ми занадто сильно вiримо, що надати iнформацiю реципiенту – цiлком достатньо. Тобто якщо реципiенти опанують iнформацiю та зрозумiють, що змiна поведiнки буде iм корисною, вони дiятимуть, як нам хочеться;

Мотивацiя – ми занадто сильно вiримо у психологiчний вплив мотивацii. Тобто якщо реципiенти вже переконанi й прагнуть змiн, то вони так i зроблять.

Цих два поняття е частинами формули, яку ми зазвичай намагаемося застосувати, щоб впровадити змiни. Вони це знають + вони цього хочуть = вони це зроблять. Нехай це буде про маркетинг, комунiкацii, менеджмент, продажi чи органiзацiйний розвиток – нам згодовують рiзнi версii цiеi страви, i все одно ми дiемо, як ранiше. Всi й далi використовують цей пiдхiд, тому що основна думка – що можна змiнити людськi погляди через iнформацiю й кращi аргументи – глибоко вкорiнена у нашу свiдомiсть. Але наявнiсть знань не обов’язково змiнюе порядок дiй. Ось просте спостереження щодо змiни поведiнки: фактично нас часто можна переконати логiкою аргументацii. У нас е i знання, i мотивацiя. Проте корiнь проблеми – в реалiзацii цiеi мотивацii. Ми добре знаемо, що треба iсти здорову iжу (знання), i бiльшiсть iз нас хотiла б ii iсти (мотивацiя), i все ж нам не вдаеться це робити. Ми усвiдомлюемо, що не варто витрачати багато грошей; мотивацii нам також не бракуе. І все ж в кiнцi мiсяця наш банкiвський рахунок знову порожнiй. Нам би дуже хотiлося дотримуватися правил i процесiв на роботi, але в результатi ми все одно десь партачимо i про щось забуваемо. Ми волiемо проявити iнiцiативу в змiнi культури органiзацii, але лишаемося у статусi кво; бажаемо проводити бiльше часу з нашими дiтьми, i все ж валяемося на диванi, втупившись у смартфон. А ще вирiшуемо купити дуже потрiбну рiч, що збереже нам час i грошi, але руки так i не доходять. Чому так? Тому що ми нерацiональнi.




Поведiнковий дизайн як дисциплiна


Теоретична основа цiеi книжки вiддзеркалюе два розлогих учення: поведiнкову економiку та когнiтивну психологiю. Маючи 60 рокiв поведiнкових дослiджень у цих галузях, ми цiлком можемо розпрощатися з мiфом про те, що люди – рацiональнi машини, якi працюють, щоб оптимiзувати повсякденне життя. Навпаки, люди щодня вчиняють нерацiонально. Цей надважливий висновок надихае на створення абсолютно нових засобiв i методiв для змiнотворення. Разом вони утворюють науку поведiнкового дизайну – основу цiеi книжки.

Поведiнковий дизайн – це мистецтво змiнювати людську поведiнку за допомогою вiдкриттiв бiхевiоризму[4 - Бiхевiоризм – напрям психологii, що вивчае й пояснюе поведiнку.] з метою впливу на iх рiшення. Ця дисциплiна визнана сучасним методом i використовуеться для змiн поведiнки. Хоча називати такий пiдхiд сучасним – дещо помилково, адже цi теорii вiдомi вже кiлька десятилiть. Однак використання слова «сучасний» усе ще мае сенс: протягом останнiх рокiв ми побачили, як уряди й компанii досягали разючих результатiв, надавши перевагу цьому методу для розв’язання специфiчних, складних проблем.

У 2010 роцi як новатор Девiд Кемерон заснував Британську Групу Вiдкриттiв Бiхевiоризму (ГВБ). ГВБ складалася з дослiдникiв i чиновникiв, якi використовували вiдкриття бiхевiоризму, щоб у рiзний спосiб вплинути на жителiв Британii. Їх метою було розробити методики, актуальнi для людей iз реальностi, замiсть намагань досягнути утопiчних iдеалiв для програмованого населення з паралельного всесвiту. Цей метод покладаеться на науковi факти, а не на наiвний iдеалiзм. Як пояснив Кемерон у 2010 роцi на TED talk[5 - TED talk – виступ-лекцiя на однiй зi щорiчних конференцiй TED (Technology, Entertainment, Design) – некомерцiйного фонду, метою якого е поширення унiкальних iдей.]:



«Полiтика й полiтики зазнають успiху тiльки тодi, коли вони, нарештi, сприйматимуть людей такими, якими вони е, а не такими, як iм того хочеться. Якщо поеднати цю стару i просту iдею – слiдувати людськiй природi – з усiма вiдкриттями поведiнковоi економiки, то, гадаю, можна досягнути неабиякого полiпшення добробуту, вiдчуття щастя, укрiплення суспiльства, не витрачаючи багато грошей».


ГВБ досягла успiху в багатьох сферах, як-от рiвнiсть, iнтеграцiя й дотримання податкових норм, благодiйництво. Цi прориви привернули активний iнтерес й iнвестицii в поведiнковий дизайн. Колишнiй президент США Барак Обама створив схожу групу в Бiлому Домi. Кiлька великих органiзацiй уже почали застосовувати згаданi вище теорii, а я вже працював у цiй галузi з мiнiстрами, зацiкавленими групами й мiжнародними компанiями, щоб допомогти у розв’язаннi критичних проблем суспiльства й бiзнесу. Поведiнковий дизайн дае нам вичерпне пояснення того, чому нам постiйно не вдаеться зробити необхiднi змiни й досягнути цiлей. В той самий час це надзвичайно потрiбна альтернатива для неефективних засобiв, що приносять тiльки незадоволення й маси розчарованих працiвникiв.




Двi системи мозку


Коли ми намагаемося реалiзувати Кемеронову iдею сприймати людей такими, як вони е, йдеться насамперед про розумiння того, як вони вибирають. Поведiнка залежить вiд вибору людини, а отже, змiнивши вибiр, можна змiнити поведiнку. Ми знаемо, що знання + мотивацiя не допомагають досягнути цiлей, бо таке рiвняння створено не для реальних людей. Можна значно змiнити поведiнку без знань i мотивацii – це факт. Люди ухвалюють багато рiшень несвiдомо, не маючи грунтовного розумiння чи сформованоi думки. Треба вiддати належне Нобелiвському лауреату Денiелу Канеману за його дослiдження про те, як мозок ухвалюе рiшення. Вiн широко визнаний одним iз найвпливовiших психологiв нашого часу, а все завдяки його роботi, яка доводить, що ми не наслiдуемо стандартнi економiчнi теорii в ухвалюваннi рiшень. Ми – iррацiональнi iстоти. Разом iз колишнiм колегою, Амосом Тверськi, Канеман присвятив життя вивченню нерацiональних процесiв у людей. Його найважливiшим внеском у розумiння процесу ухвалювання рiшень е таке твердження: просто кажучи, ухвалюючи рiшення, людський мозок послуговуеться двома доступними системами:

Система-1: швидка, автоматична, неконтрольована, пiдсвiдома, iнтуiтивна

Система-2: повiльна, аналiтична, контрольована, свiдома

Якщо вас просять проказати мамине iм’я задом наперед, розробити маркетингову стратегiю чи вiдкрити офiс у Китаi, ваша Система-2 виходить на арену. Система-2 залучена, коли ви зосередженi на складному матерiалi, готуете важливу презентацiю, вчите iспанську чи коли вперше готуете яйце-пашот[6 - Яйце-пашот – французький спосiб приготування яйця, що передбачае його варiння без шкаралупи.]. Система-2 обробляе новi й складнi завдання, а плата за таке – когнiтивна енергiя, що можна простежити на фiзiологiчному рiвнi. Система-2 спалюе бiльше калорiй, нiж Система-1. Коли ви думаете за допомогою Системи-2, вашi зiницi помiтно розширюються, а пульс пришвидшуеться. Система-2 витрачае багато розумовоi енергii.

Щоб активувати Систему-1, можете спробувати закiнчити вираз «Сiм раз вiдмiряй, один раз…» Неможливо сказати щось окрiм «вiдрiж». Ви заповнюете пропуск миттево, автоматично, i така дiя не потребуе енергii. Система-1 дозволяе реалiзовувати складнi моторнi навички, як, наприклад, чистити зуби чи кермувати автомобiлем, абсолютно не замислюючись про це. Ця система також дае можливiсть проводити неймовiрний аналiз, як-от зчитування настрою друга через телефон, коли вiн чи вона тiльки скажуть «привiт». Система-1 працюе швидко й автоматично; вона – машина для розв’язання задач, що використовуе звички, загальновiдомi знання й досвiд, якi також називають когнiтивними установками або упередженнями. Детальнiше ми обговоримо iх у роздiлi 4, коли йтиметься про конкретнi способи змiни поведiнки. Цi упередження е незамiнними в повсякденному життi, оскiльки дозволяють нам пробиратися крiзь надзвичайно складнi життевi ситуацii та пiд час ухвалювання рiшень. І хоч користування Системою-1 потребуе менше енергii й часу, воно також призводить до частих непорозумiнь, хибних рiшень i вiдсутностi довгостроковоi перспективи. Нам непросто керувати постiйним потоком висновкiв i вказiвок, якi надсилае Система-1, щоб ми могли швидко орiентуватися. Класичний приклад цього – i ви вже, мабуть, встигли з ним ознайомитися – у вiдповiдi на таке запитання:



«По скiльки тварин Мойсей узяв на ковчег?»


Якщо ви схожi на бiльшiсть людей, якi чують це запитання вперше, ваша Система-1 запропонуе швидку вiдповiдь: по двi. За долю секунди мозок здiйснив пошук серед ваших знань релiгii й видав вiдповiдь. Але, звiсно, Мойсей не взяв жодноi тварини на ковчег, адже це масштабне завдання – знайти по парi кожного виду й узяти на борт – було у Ноя. Звiдси й всiм вiдома назва – «Ноiв ковчег». Проте, оскiльки Мойсей е знайомим персонажем у бiблiйному контекстi, ми не помiчаемо пiдмiни в реченнi, бо Система-1 уже всiх випередила зi своiм «Я думаю, по двое», «У мене ж там iмейли без вiдповiдi». Система-1 не орiентуеться на деталi; швидкiсть тут важливiша за точнiсть.




Хибне уявлення № 1


Перше з п’яти хибних уявлень стосуеться порядку. У реальному свiтi саме дii здатнi змiнити погляди. Мимоволi ми виробили багато поглядiв, що вiдповiдають поведiнцi, обранiй для нас Системою-1, i логiчно обгрунтували цi погляди за допомогою Системи-2. Це хибне уявлення означае, що ми витрачаемо забагато часу на пояснення переваг тих чи iнших змiн нашим колегам чи аудиторii. Так стаеться, бо ми думаемо, що поведiнка змiнюеться, коли змiнюються погляди. Але такий пiдхiд – стратегiя Системи-2, а, як свiдчить практика, близько 90 % рiшень ми ухвалюемо за допомогою Системи-1. Як наслiдок – розробляемо стратегii за допомогою Системи-2 для людей, що сприймають Систем-1. Оскiльки бажанi змiни в поведiнцi зазвичай планують на нарадах, семiнарах чи на початку сезону для компанii, е багато часу, щоб обговорити, розглянути, обмiркувати, iнтерпретувати чи оскаржити iх. Але врештi ми маемо стратегiю – вiдбиття думок, зароджених у мiсцi ii розвитку, а воно, своею чергою, взагалi не вiдповiдае мiсцю, де мають статися змiни. Адже коли мине час упроваджувати цю саму стратегiю Системи-2 – у надзвичайно стресовий робочий день повний iмейлiв, низьких ГПЕ та пригнiчених спiвробiтникiв iз пониженим рiвнем цукру в кровi – роботу доведеться виконувати Системi-1. І, як ми побачимо, Системи-1 i 2 дуже по-рiзному розставляють прiоритети. Саме усвiдомлення цього широко впровадили у свою роботу Девiд Кемерон, Барак Обама, Google, Amazon, Novo Nordisk й iншi глобальнi компанii – першовiдкривачi теорii змiн. Вони визнають, що стратегii, процеси й порядки, розробленi з урахуванням людськоi бiологii, е вкрай ефективними та практичними знаряддями для змiн.




2: Нове вбрання для iмператора


Зрозумiло? Еге ж! Кажете, чотирирiчна дитина зрозумiе цей звiт? То пiдiть знайдiть менi чотирирiчну дитину, бо я тут нi бельмеса не тямлю!

    Граучо Маркс[7 - Граучо Маркс – американський актор-комiк.]


У 1990 роцi Елiзабет Ньютон отримала ступiнь кандидатки наук за iдею й проведення експерименту з вистукуванням i слуханням. Одну групу попросили пальцями вистукати пiсню на краю стола. Інша група мала вгадати пiсню, яку вистукують. Можна подумати, що вгадати пiснi легко, бо перша група могла обирати тiльки серед добре вiдомих мелодiй, якi точно були знайомi слухачам, як от Happy Birthday чи нацiональний гiмн. Проте всього 2,5 % (3 зi 120) пiсень було вiдгадано. Що цiкавого у цьому дослiдженнi: перед тим як вистукувати, першу групу просили оцiнити ймовiрнiсть того, чи правильно вгадають пiсню. Учасники, що вистукували, визначили ймовiрнiсть у 50 % – кожна друга пiсня, на iх думку, мала бути вiдгадана. Причина такоi помилки – «прокляття знання», вираз, уведений Деном i Чiпом Хiзом у iх чудовiй книзi Прилiпи! Ефективнiсть iдей, у якiй i описуеться експеримент Ньютон. Коли люди вистукують, вони чують пiсню у своiй головi (спробуйте самi вистукати Happy Birthday). А що важливiше, вистукувачi не можуть навiть уявити, як це – не мати цього у своiй головi. Це i е прокляттям знання. Ми не можемо уявити, як це – не мати тих знань, що маемо тепер, а отже, ми не можемо поставити себе на мiсце слухача. Як наслiдок, ми, зовсiм як в експериментi, переоцiнюемо здатнiсть приймальноi сторони зрозумiти наш посил, тому що наспiвуемо його подумки. А коли нам здаеться, що ми чiтко i зрозумiло передаемо мелодiю пiснi, все що чуе аудиторiя – це хаотична азбука Морзе.




Прокляття знання у повсякденному життi


Щодня i в усьому свiтi вiдтворюються незчисленнi варiацii експерименту Ньютон зi слухачами й вистукувачами. Коли гендиректори вистукують нечiткi стратегii розгубленим працiвникам, коли проектнi менеджери намагаються виконати вимоги свого керiвництва щодо «вищоi оперативностi» за 5 хвилин до того, як пiдуть з офiсу забрати дiтей зi школи, чи коли урядовцi й фахiвцi налiтають на людей iз професiйним жаргоном, що пролiтае повз вуха як нiсенiтниця. Коли гендиректорка вистукуе стратегiю клiентоорiентованостi, вона чуе чуйну, вiртуозно виконувану пiсню з красивим текстом, однак слухачi чують тiльки якiсь розпливчастi, нечiткi прагнення. А ще гiрше те, що слухачi не можуть зреагувати на повiдомлення. В уявленнi гендиректорки, клiентоорiентованiсть – чудовий орiентир для поведiнки, але як можуть агенти з кол-центру втiлити стратегiю, яку вони не дуже-то й розумiють?

Ньютонiвський експеримент iз вистукувачами й слухачами демонструе одну з найбiльш звичних пасток стратегiчного планування. Одна проблема полягае в тому, що розробники стратегii спiлкуються в спосiб, зрозумiлий тiльки iм. Одразу по тому випливае iнша, доволi неочiкувана проблема. Виявляеться, коли попросити авторiв стратегii пояснити детальнiше i точнiше, вони не можуть надати конкретних прикладiв. Так, вони можуть сказати, що клiентоорiентованiсть передбачае «бути уважнiшими до клiентiв» чи «активно забезпечувати iх потреби», але вони не можуть пояснити, що конкретно це означае для працiвникiв, якi прийдуть на змiну о 10:15 у вiвторок. Я це знаю, тому що менi доводилося працювати з менеджерами й командами лiдерiв в усьому свiтi. І коли вони вистукують, я прошу iх навести приклади. Цi самi менеджери переконанi, що робiтники мають «бути смiливими й наважуватися на помилки», не можуть вигадати один конкретний приклад того, що ж це значить для Джейка, що виготовляе iх продукт на фабрицi. Тож менеджерiв, нездатних перенести свое вистукування в дii, бентежить Джейка, який не поводиться смiливiше на роботi. І коли у них е час, кава, тiстечка i енергiя Системи-2, то Джейк мае, за великим рахунком, 5 секунд на те, щоб пригадати з’iзд, де вiн чув, що «смiлива поведiнка» е обов’язковою, бо «компанiя прагне бути лiдером iнновацiй у галузi», творчо перекласти цi слова i втiлити iх у життя. Не будьмо наiвними. Звiсно, такого нiколи не станеться. Зважаючи на те, що «поведiнка» нинi модне слово, приголомшливо, що ми так погано вмiемо про неi говорити. Ідея цiеi книги очевидна, але рятiвна: якщо ви хочете змiнити поведiнку, вам треба знати одне – яку поведiнку ви хочете створити.




Нечiтке бачення


Наш шлях заступае беззмiстовна азбучна iстина, що не допускае дискусiй про справи реального свiту; це своерiдний криптонiт[8 - Криптонiт – вигадана речовина з комiксiв про Супермена, що робила його уразливим i слабким.], що перешкоджае поведiнковим змiнам. Саме це i називають «Баченням». Мiж нами кажучи, не переймайтеся ним надто сильно. Якщо ви не маете манiфесту, декларацii мiсii, мети, системи цiнностей, орiентирiв чи фундаментальних принципiв – не бiда, бо якщо ви проводите час в органiзацiях, де справдi працюють, ви швидко помiтите двi речi:

Насамперед у повсякденному робочому життi нiхто не зважае на цiнностi й бачення компанii, чи тому що нiхто iх не знае, чи тому що вони забитi пустослiв’ям, як-от: «Ми чеснi, дiяльнi й маемо глобальний свiтогляд». Коли такi цiнностi пропонують працiвникам, вони вичавлюють iз себе посмiшку; або, коли поруч немае керiвництва, скаржаться, що цi слова такi далекi вiд iх роботи, що чути таке вiд вищого керiвництва пiдривае моральний дух. Публiкацii на цю тему також свiдчать, що цi твердження е далекими вiд повсякденноi робочоi рутини й контексту, якi потребують поведiнкових змiн. Наприклад, дослiдження Інституту Ковi показало, що тiльки половина працiвникiв у багатьох американських компанiях знали стратегiю iх органiзацii. Бiльше з тим, всього 25 % працiвникiв змогли вiдповiсти, який внесок вони можуть зробити в стратегiю особисто своею щоденною працею. Це означае, що з кожних 100 працiвникiв близько 15 можуть утiлити стратегiю в дiяльностi (використовуючи Систему-2). А ще гiрше, коли бачиш утiлення вiрусу корпоративноi фiгнi, який зачепив чи не кожну компанiю у свiтi; люди кажуть так: «мiй пiдхiд – завжди фокусуватися на клiентах» (утiлення клiентоорiентованостi) або «я маю iнновацiйний свiтогляд» (утiлення, як ви вже здогадалися, «ми маемо iнновацiйний свiтогляд»). Такi результати е руйнiвними для будь-якоi стратегii, i вони вказують на те, що значно важливiше зосереджуватися на значеннi стратегii у вiвторок, де Джек може зробити свiй внесок, а не блукати в Золотому Кiльцi Саймона Сiнека[9 - Золоте кiльце – дiаграма з трьох кiл, вписаних одне в одне, якi позначають «чому», «як» i «що». На думку автора С. Сiнека, компанiя, що знае вiдповiдi на цi запитання, неодмiнно буде успiшною.].

По-друге, очолюючи органiзацiю, ви справдi бачите потребу в поведiнкових орiентирах, прiоритетах i точцi фокусування. Здатнiсть Системи-2 думати про працiвникiв, спiвробiтникiв, спiвгромадян i директорiв уже перенапружена до краю рiзними ГПЕ, стратегiями, реорганiзацiею, вiдповiднiстю нормам тощо. Вам бiльше не потрiбнi мантри й манiфести; що вам треба, то це яснi цiлi, прив’язанi до поведiнки робiтникiв. З позитивного – цей практичний пiдхiд стае все популярнiшим серед HR[10 - HR – вiд англ. human resources – керування персоналом.]-вiддiлiв i управлiнських команд, коли вони усвiдомлюють, що успiх компанiй та органiзацiй залежить вiд особливоi поведiнки iх працiвникiв, а не вiд кiлькостi презентацiй у PowerPoint[11 - PowerPoint – програма вiд Microsoft для створення презентацiй.]. Як ми побачимо в наступних роздiлах, хiрурги використовують цей пiдхiд, щоб рятувати життя в операцiйнiй, менеджери – для збiльшення продажiв, а гугл використовуе його як основну iдею для формування ефективних команд. Але цей пiдхiд вимагае часу, i така зосередженiсть на поведiнцi часто перекреслюеться хорошими намiрами – iдеями про важливiсть цiлеспрямованостi компанii, бо люди хочуть мати змiстовну роботу i вiдчувати свое призначення. На цю дисциплiну витрачаеться багато ресурсiв на всiх рiвнях органiзацii. На жаль, часто iнiцiативи не виходять за межi списаного менеджерами паперу, тому що стратегiя така погана, що не здатна навiть вiдчинити дверi конференц-зали. А ще протягом наступних тижнiв i мiсяцiв менеджери й самi нечасто до них звертаються. Зазвичай ще до цього менеджмент наймае консультанта чи HR-менеджера з добрими намiрами, який пояснюе, що потрiбно мати бачення – ну чи вигадати його якнайшвидше. Тому що насправдi нiхто не ходить на роботу просто виконувати завдання. Люди ходять на роботу, щоб зробити щось значуще i бути частиною чогось бiльшого. Тi, хто вiрить, що робота – це втiлення вищого, мають спiльну рису: вони не виконують реальноi помiтноi роботи. Їх можна знайти в дорогому конференц-центрi, попиваючи воду з рештою управлiнськоi команди, де вони намагаються зробити з реальноi роботи абстрактну i хоч якось виправдати своi гонорари.

Насправдi тiльки маленька частина робiт i органiзацiй е мiсцями, де працюють задля вищоi мети. Здебiльшого на роботi немае вищоi мети, i ось чому: головна мета бiльшостi компанiй – заробити грошi. Їх створили для заробляння грошей, iх акцiонери хочуть заробляти якомога бiльше грошей, а рiвень iх успiшностi вимiрюеться заробленими грошима. Бiльшiсть працiвникiв компанii ходять на роботу, щоб заробити грошей, а якщо вони виграють у лотерею, то звiльняться. Але складаеться враження, що нiхто не наважуеться визнати це. Це нiби сучасна постановка «Нового вбрання iмператора». Таке корпоративне табу – безглузде. Адже що не так iз тим, щоб визначити свiй прибуток першим прiоритетом? І ще, здатнiсть мотивувати працiвникiв i визначати прибуток першим прiоритетом – не взаемозаперечнi поняття. І коли ми починаемо брехати самим собi, вдаючи, що це не правда, це тiльки створюе проблеми. Ми витрачаемо багато часу на замiну цiеi очевидноi первинноi мотивацii для щоденних прiоритетiв на поверхневе твердження, яке працiвники можуть прочитати на банерах i слайдах презентацiй на щорiчному семiнарi.

Однак вони на нього не ведуться. Це ж просто неправдоподiбно. Адже кожен, хто мае очi, може чiтко побачити – щоденнi прiоритети компанii не вiдповiдають iх метi.

Бо що вiдбуваеться, коли вартiсть акцiй падае, а продажi не вiдбуваються? Хiба рада директорiв збираеться й обговорюе, як би оптимiзувати мету? Чи подвоюе бюджет на КСВ[12 - КСВ – корпоративна соцiальна вiдповiдальнiсть – вiдповiдальнiсть пiдприемства за його вплив на соцiальне, економiчне та екологiчне середовище.]? Нi, вони звiльняють частину працiвникiв.

Ходити на роботу часто не мае нiчого спiльного з прагненням до вищоi мети. Ідеться про те, щоб знайти змiстовнiсть у своiй роботi. Ось уявний експеримент: ви працюете на компанiю, чия мета – дати сiм’ям iз маленькими дiтьми можливiсть проводити бiльше часу разом, полегшуючи iх щоденне життя якимось мобiльним застосунком.

Сьогоднi вiвторок. Ваш найближчий колега отримуе нову роботу, а мiсце вашоi власноi роботи переносять на 15 миль далi вiд дому. Цього самого дня ви отримуете iмейл вiд боса: кiлькiсть завантажень застосунку збiльшилась на 10 %. Приiхавши ввечерi додому, чи почуваетесь ви дещо пригнiченим? Що е важливiшим? Чи те, що ви з таким збiльшенням завантажень наблизились до мети, чи те, що вам тепер потрiбно витрачати на 40 хвилин бiльше на дорогу до роботи й немае близького товариша, щоб потеревенити? Можете не вiдповiдати. Якщо прислухатися до своiх почуттiв, стае зрозумiло, що багато маленьких, але конкретних речей значать для нас набагато бiльше, нiж велика мета органiзацii. Наприклад, хорошi колеги, цiкавi завдання, уважнi керiвники, вiдчуття динамiки й зручний маршрут до роботи. Це – локальна i детальна мета. Але самих тiльки розмов про мету чи змiстовнiсть замало – мае бути щось бiльше. Коли ми занадто зосередженi на «вищому сенсi» своеi роботи, то забуваемо i применшуемо дещо делiкатнiше, нiж сам сенс: вiдчуття особистого внеску в конкретний проект. Вiдчуття, що ви робите хорошу роботу i ii визнають; що ви маете результати; що вам платять за те, що ви робите; що ви можете проводити час iз сiм’ею без вiдчуття, що маете бути в iншому мiсцi; що ви вдосконалюетесь у своему фаху. Сенс е набагато важливiшим, простiшим, надiйнiшим i конкретнiшим, нiж «вищий сенс». Для декого змiстовна робота полягае у створеннi чогось такого, що ранiше не iснувало, як-от написання книжки. Для iнших змiстовна робота – у проведеннi бездоганного вичитування тексту чи дотриманнi термiну виконуваного проекту. Але нiкого неможливо мотивувати роботою за столом, на якому стоiть чашка з корпоративним написом, що нагадуе про прiоритет: «геть вузьке мислення».




Якщо робота не е вищою метою, тодi що?


Тереза Амабайл, директорка з дослiджень у Гарвардськiй Бiзнес-Школi (Harvard Business School), вигадала назву, концепцiю й написала книжку «Принцип прогресу». Разом зi своею командою вона провела дослiдження чинникiв, що найбiльше впливають на так зване «внутрiшне робоче життя». Внутрiшне робоче життя визначаеться перелiком емоцiй, якi вiдчувае людина протягом свого робочого дня: наскiльки вони щасливi, наскiльки вмотивованi, наскiльки змiстовною вважають свою роботу, наскiльки iм подобаеться робоче мiсце, команда, лiдер i вони самi. Це внутрiшне робоче життя виявилося найбiльш визначальним чинником продуктивностi, мотивацii й здатностi до iнновацiй у працiвникiв. До дослiдження Амабайл у нас не було чiтких, практичних вiдповiдей щодо того, що впливае на цi явища в повсякденнi, а Тереза Амабайл iз командою вирiшила дослiдити саме це. Триста учасникiв повиннi були вести щоденник протягом робочого часу, щоб дiзнатися, що iх мотивуе й дае вiдчуття задоволення роботою. Подальший аналiз бiльш нiж 12 000 щоденникових записiв порiвняли з вичерпним оглядом галузевоi лiтератури. У свiтлi дослiдження Амабайл дiйшла висновку, що найбiльш прогностичним чинником хорошого внутрiшнього робочого життя, а отже, i продуктивностi, мотивацii й задоволення роботою загалом – було вiдчуття прогресу в працiвникiв. Іншими словами – це можливiсть переглянути виконану за день роботу i вiдчути задоволення досягнутим, побачити, що день був важливий, бо ви могли вказати на конкретнi виконанi завдання, якi привели вас на крок ближче до мети. Це найкращий прояв принципу прогресу. Водночас найбiльш деструктивним чинником для хорошого внутрiшнього робочого життя було вiдчуття застою, вiдсутностi руху; коли ви вже йдете з роботи, але ще далi вiд мети, нiж були вранцi. Це дослiдження показуе те, що можна помiтити щодня. Нас мотивуе не килимок для мишки, на якому надрукованi цiнностi, нас мотивуе вiдчуття, що ми зробили цiнний внесок своею роботою. Мотивацiя та змiстовнiсть пов’язанi з прогресом, хорошими колегами, уважними до нас менеджерами, захопливими проектами та коротким маршрутом на роботу. Будьмо чесними iз собою: вранцi нас змушуе вставати з лiжка не декларацiя принципiв, а будильник.

Ось вам ще один приклад. Я був залучений до проекту з великою данською мережею ресторанiв, яка багато iнвестувала в сервiс, для якого вони розвинули чотири дивовижнi моделi. Наприклад, клiент мае бути «в центрi уваги», ви маете бути «на крок попереду вiд клiента», i ви маете «добре приймати». Але якщо уявити типових 20-рiчних офiцiантiв, якi, власне, i взаемодiють iз клiентом, ми зрозумiемо, що вони тут насамперед для того, щоб зiбрати грошей на туристичну поiздку до Далекого Сходу через два мiсяцi, а ще вони приiхали на роботу зневодненi й iз похмiллям. Такий офiцiант не стане виконувати туманно описану клiентоцентристську стратегiю. Вiн хоче пити, i в нього болить голова; однак вiн все ще хоче зробити свiй внесок i добре попрацювати. Бажаним знаряддям, щоб змусити його краще обслуговувати клiентiв, не мае бути абстрактна, iлюзорна iнструкцiя Системи-2. Вона мае бути чiткiшою й базуватися на конкретних дiях.

Потрiбно сказати йому посмiхатися клiентам, зустрiчати iх бiля дверей, вiдсовувати iм стiльцi й запитувати, як минув iхнiй день. Маючи такi чiткi вказiвки, йому набагато легше вiдчути свiй внесок у змiстовний робочий день, а не розчаруватися в самому собi й в iнших, намагаючись перекласти вистукувану мелодiю керiвником.




Друге хибне уявлення


Друге хибне уявлення стосуеться рiвня абстракцii. Ми всi ураженi «прокляттям знання» й тому i далi вистукуемо нашi прагнення, що вимагають величезноi енергii Системи-2 для розшифрування. Роблячи фетишi з бачень, мiсiй i манiфестiв, ми забули про неймовiрно очевидне спостереження щодо змiни поведiнки: щоб створити поведiнку, потрiбно знати, яку саме поведiнку ви хочете мати. Якщо ви не можете дати iй визначення, то не можете й створити ii. Треба бiльше говорити про поведiнку i менше про розпливчастi мiсii й абстрактнi бачення. Перше – складне; друге – легше, але щоб досягти успiху, потрiбно не мовчати, а сказати королю, що ви не бачите нiчого з його пишного вбрання. Потрiбно впевнитися, що змiстовнiсть, задоволення роботою й ефективнiсть не втратяться, якщо iх перенести у повсякденне життя. Це перенесення – примiтивне, тому що наша поведiнка теж примiтивна.




3: Обмеженi «розумовi здiбностi»


Мислення для людей – все одно що плавання для котiв: вони можуть, але волiють не робити цього.

    Денiел Канеман


Нещодавно я провiв для сотнi юристiв у дорогих костюмах презентацiю на тему менеджменту змiн. Як ви можете собi уявити, цих адептiв Системи-2 непросто переконати в людськiй iррацiональностi. На перервi до мене пiдiйшов показно одягнений партнер юридичноi фiрми й заявив, пронизливо дивлячись менi в очi: «Право – не iррацiональне». «Нi, а от люди, що його використовують, – iррацiональнi», – подумав я, спантеличено похитнувшись бiля свого комп’ютера. Я шукав слайд зi своiм улюбленим дослiдженням, який хотiв додати в презентацiю. Те дослiдження показуе, що нерацiональнi рiшення ухвалюють навiть у найвищих соцiальних iнституцiях, зокрема судовiй системi. Воно також е останнiм фрагментом пазла, що показуе, чому нам не вдаеться змiнотворення, чи то йдеться про менеджмент змiн, правову точнiсть, чи рiшення не брати шматок торта, який Брiджит щойно поклала перед нами. Насправдi чинник, який ускладнюе рiшення триматись якомога далi вiд торта й iнших спокус, i той, що i не дае суддi вести чесний суд – один i той самий. Почнiмо iз суддiв, а тодi перейдемо до торта.

У згаданому вище дослiдженнi порiвнюють вироки про умовно-дострокове звiльнення (УДЗ). Суддi витрачали в середньому шiсть хвилин на кожну постанову, i тiльки 35 % прохачiв отримали схвалення. Для суддiв простим i безпечним рiшенням було сказати нi. Оскiльки умовно-дострокове звiльнення можна розглядати як «подарунок» вiд держави, немае жодного ризику в тому, щоб вiдправити ув’язненого назад до в’язницi. Однак в УДЗ i поверненнi злочинцiв назад у суспiльство ризик е, адже потенцiйно вони можуть знову вчинити злочин. Для Системи-2 обмiрковувати дострокове звiльнення обтяжливiше, нiж лишити злочинця у в’язницi. Дослiдники пов’язали надавання УДЗ з iншим параметром – частиною дня, коли заявку схвалили чи вiдхилили. Якщо точнiше, час кожноi постанови порiвняли з часом трьох суддiвських перерв – ранковою, обiдньою й пiсляобiдньою. Залежно вiд вашого погляду, результати дослiдження були рiзними. Для фахiвцiв, зацiкавлених у змiнi поведiнки, результати були багатонадiйними. Для громадянина, на якого чекае судова справа, результати тривожнiшi, тому що е прямий зв’язок мiж тим, скiльки часу пройшло пiсля останньоi перерви на обiд у суддi й iмовiрнiстю схвалення УДЗ. Ось i знаменитий графiк:








Як ви можете побачити, понад 65 % УДЗ було надано вiдразу пiсля перерв, i протягом близько 2 годин пiсля них; перед самою перервою УЗД майже не надавалися. Чому? Бо мiркування Системи-2 непростi й вимагають розумовоi енергii, а коли ми втомлюемось i почуваемося виснаженими, прiоритетом стае та поведiнка, що вимагае менше органiзованостi й енергii. У ситуацii iз суддями через такий брак енергii вони обирають легкий варiант i кажуть нi. Дещо узагальнивши, можна зазначити, що коли Система-2 стомлюеться, нашi рiшення починае ухвалювати Система-1. А оскiльки Система-1 працюе за правилом, що швидкiсть важливiша за точнiсть, i вiдсутнiсть розумових зусиль – це краще, нiж коли iх багато, вона часто обирае легший варiант. У наших органiзацiях це означае, що працiвники повертаються до своiх старих звичок i ховаються в статусi кво. У продажах це значить, що клiент не купуе продукт.

Це не единий приклад, який демонструе, як судова система нечесно ставиться до людей через психологiчну втому. Трое дослiдникiв – Крiстофер Барнс, К’юнмiн Чо та Крiстiано Гуарана – нещодавно показали, що коли суддi стомленi, то дають злочинцям бiльшi строки. Як це можна перевiрити у реальному свiтi? Можна iх запитати: ви даете бiльшi строки, коли стомленi? Так, як i запитати iх, чому вони вiдмовили на слуханнi щодо УДЗ, i очiкувати, що вони скажуть: «Бо я був голодний». Звiсно, що це абсурд, але це саме той спосiб, у який ми зазвичай дослiджуемо людську мотивацiю щось робити чи мати певнi погляди. Отримавши вiдповiдi Системи-2 на поведiнку Системи-1, ми губимось у брехнi, виправданнях i непорозумiннях.

Натомiсть, зрозумiвши цю пастку, дослiдники вигадали дещо креативне. Їх дослiдження базуеться на «сонному понедiлку» – понедiлку, що йде вiдразу за переведенням годинникiв на лiтнiй час, коли ми переводимо годинник на годину вперед у нiч iз суботи на недiлю. Це означае, що багато людей сплять менше, i цей брак сну тривае й пiсля недiлi. Дослiдження показують, що наступного понедiлка ми йдемо на роботу, поспавши в середньому на 40 хвилин, менше нiж минулого понедiлка; саме тому «сонний понедiлок» е сприятливою датою для визначення того, як суддi розглядають строк покарання. Брак сну мае помiтний ефект. У «сонний понедiлок» суддi дають покарання приблизно на 5 % довшi, нiж у два попереднi понедiлки. Як зазначили автори дослiдження у статтi для Harvard Business Review[13 - Harvard Business Review – американське щомiсячне iлюстроване видання про управлiнськi питання.], е серйознi пiдстави вважати, що тi з нас, хто не працюе в судах, ще бiльше пiддаються впливу браку сну пiд час ухвалення рiшень.




Виснаження его i торт


І знову повернемося до вас, бо все це пояснюе, чому ми часто iмо той торт, коли ментально виснаженi. Ми говоримо про самодисциплiну як про рису характеру, але насправдi вона е тiльки ресурсом, що потребуе енергii Системи-2. Тому ми легко пiдтримуемо нову звичку протягом кiлькох днiв, але варто втратити фокус Системи-2, ми, як i суддi, стаемо жертвами спокус, скорочених шляхiв i цукру. Іншими словами, якщо ми маемо витратити багато енергii протягом дня, вiдповiдаючи на iмейли, намагаючись бути уважними на нудних зборах, допомагаючи колегам i пiдтримуючи розмови за ланчем, раптом виявиться, що ми не маемо того ментального щита, що утримае нас вiд торта о третiй ночi. Бiльше немае нiякоi самодисциплiни. Вриваеться Система-1 i в поривi вирiшуе поiсти торт. Аналогiчно багато дослiджень показали: коли перед людьми стоiть завдання, що вимагае багато розумовоi активностi, як-от проведення складних розрахункiв, i водночас перед ними стоiть торт чи iншi ласощi, вони, найiмовiрнiше, пiддадуться спокусi. Складнi завдання Системи-2 попросту виснажують нашi ресурси для самодисциплiни.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/morten-munster/a-sofiya-z-marketingu-vzhe-pishla-danskiy-povedinkoviy-diza/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


PR – вiд англ. public relations – зв’язки з громадськiстю.




2


ГПЕ – головнi показники ефективностi – система оцiнювань, що допомагае органiзацiям визначити досягнення цiлей.




3


Девiд Кемерон – британський полiтик, прем’ер-мiнiстр Великоi Британii у 2010–2016 роках.




4


Бiхевiоризм – напрям психологii, що вивчае й пояснюе поведiнку.




5


TED talk – виступ-лекцiя на однiй зi щорiчних конференцiй TED (Technology, Entertainment, Design) – некомерцiйного фонду, метою якого е поширення унiкальних iдей.




6


Яйце-пашот – французький спосiб приготування яйця, що передбачае його варiння без шкаралупи.




7


Граучо Маркс – американський актор-комiк.




8


Криптонiт – вигадана речовина з комiксiв про Супермена, що робила його уразливим i слабким.




9


Золоте кiльце – дiаграма з трьох кiл, вписаних одне в одне, якi позначають «чому», «як» i «що». На думку автора С. Сiнека, компанiя, що знае вiдповiдi на цi запитання, неодмiнно буде успiшною.




10


HR – вiд англ. human resources – керування персоналом.




11


PowerPoint – програма вiд Microsoft для створення презентацiй.




12


КСВ – корпоративна соцiальна вiдповiдальнiсть – вiдповiдальнiсть пiдприемства за його вплив на соцiальне, економiчне та екологiчне середовище.




13


Harvard Business Review – американське щомiсячне iлюстроване видання про управлiнськi питання.